Leadership im Wandel. Aktuelle Trends und zukunftsweisende Führungsstile

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Leadership vor neuen Herausforderungen
1.1 Problemhintergrund und Aktualität
1.2 Zielsetzung und methodische Vorgehensweise
1.3 Generelle Limitation
1.4 Die Arbeit im Überblick

2 Grundlagen zu Führung und Trends
2.1 Landkarte der Führung
2.2 Trends und Entwicklungen
2.3 Paradigmenwechsel in der Führung

3 Leadership im Wirkungsfeld der Megatrends
3.1 Layout zur Trendanalyse
3.2 Megatrend Dokumentation
3.3 Arbeits-Mindset 4.0: New Work und New Leadership
3.4 Zentrale Schlussfolgerungen

4 Führungsperspektive im 21. Jahrhundert
4.1 Führung im digitalen Zeitalter
4.2 VOPA+ als Leitbild der Digitalisierung
4.3 Digital Leadership

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis
Wissenschaftliche Quellen
Internetquellen

Anhang

Vorwort

Die Idee zum Thema der vorliegenden Masterarbeit entwickelte sich nach einem Artikel über den U-Boot-Kapitän David Marquet, der auf einem Schiff der US Navy entgegen der militärtypischen Hierarchie und den klassischen Managementkonzepten mit einer radikalen Entbürokratisierung Erfolg hatte und die Führungsrolle revolutionierte. Marquet integrierte in sein neues Führungsverständnis den vorherrschenden Wandel der Zeit und gab damit Ausblick auf eine moderne Zusammenarbeit und New Leadership.

In seiner 7-jährigen Tätigkeit war Marquet zwischen 1999 bis 2001 befehlshabender Kommandant auf dem Atom-U-Boot „Santa Fe“. Nach einem falschen Befehl an seine Crew und dessen späte Erkenntnis, fing er an seine Rolle als Führungskraft zu überdenken. Denn seine Mannschaft konnte ihn aufgrund der vorgegebenen blinden Befehlsfolge nicht auf seinen Fehler hinweisen und verzweifelte an der Unausführbarkeit der Aufgabe. Marquet erkannte, das Problem war nicht, dass er schlechte Befehle gab, sondern dass er überhaupt Befehle gab. Er befehligte eine Mannschaft, die bessere Kenntnisse über das Schiff hatten, im Stande waren autark zu arbeiten und die er durch Anweisungen ausbremste. Die Crew brauchte nur die Sicherheit und den Spielraum selber agieren zu können. Der Kapitän änderte seine Führungsrolle in einen unterstützenden Coach und anstatt Befehle zu geben, begann er Fragen zu stellen. Er überlies trotz risikoreichen Bedingungen jedem an Bord seinen Verantwortungsbereich, änderte sein jahrzehntelang eingeübtes Kommunikationsverhalten und passte es an die neue Arbeitsumgebung an. Marquet zog sich zunehmend als steuernder Vorgesetzter zurück und schaffte einen Vertrauensraum, in dem seine Mannschaft die Kontrolle und Entscheidung über ihre Prozesse selbst übernehmen konnten. Er machte aus seinen zuvor Untergebenen selbständige Führungspersonen – ein Führungsstil nach der Devise: „Give control and create leaders“.

Durch Änderung seiner Führungsart von einer Befehlskette auf ein mitdenkendes Team, machte er sein U-Boot zum erfolgreichsten der gesamten US-Flotte. Trotz seines großen Erfolgs widersprachen die neue Führung und Freiheiten des Teams den gewohnten Strukturen der Navy. Marquet wurde auf ein anderes U-Boot versetzt, wo er allerdings seine Methoden erneut erfolgreich einsetzte. Letztlich, nach der Versetzung ins Pentagon, konnte er aufgrund der traditionellen Bürokratie seine neue Führungsauffassung nicht mehr umsetzen. Nach diesen Erfahrungen hat Marquet seine Rolle als Kapitän überholt und die eines Personalverantwortlichen neu definiert: Eine Führungskraft ist zuständig für die Arbeitskultur und -atmosphäre, in dem sich ein Team entfalten kann. Der Sicherheitsring um die Crew, soll ihr einen sicheren Freiraum bieten, in dem sie Fehler machen darf. Seine eindrucksvolle Erfahrung hat er in dem Buch „Turn the ship around“ niedergeschrieben. Er resümiert, dass die Führungsqualität daran gemessen werden kann, wo die Mitarbeiter nach mehreren Jahren stehen – Aus Marquets Crew sind ungewöhnlich viele in Führungspositionen aufgerückt.

Übereinstimmend mit meiner persönlichen Reflexion über disruptive Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und der zum großen Teil noch unveränderten Führungspraxis, war mein Interesse geweckt den Themenbereich zukunftsfähiger Führung angesichts der aktuellen und weitläufigen Veränderungsstrukturen in der Gesellschaft und Wirtschaft näher zu untersuchen. Mit dem Standpunkt „Turn leadership around“, bin ich der Überzeugung, dass die heutige Führungspraxis dem widerspricht und damit den derzeitigen und kommenden Anforderungen nicht gerecht wird.

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Masterarbeit unterstützt haben.

Mein besonderer Dank gilt meiner Familie, die mich mit emotionalem Rückhalt über die Dauer meines gesamten Studiums unterstützt haben. Ihre hilfreichen Anregungen haben maßgeblich dazu beigetragen haben, dass diese Masterarbeit in dieser Form vorliegt.

Frankfurt a. M., im August 2018

Senay Can

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Trend-Typologien

Abbildung 2: Entwicklungsstufen der Industrie- und Arbeitsgeschichte

Abbildung 3: Fehlentwicklung der deutschen Führungskultur

Abbildung 4: Treiber der neuen Arbeitswelt

Abbildung 5: Megatrend Map

Abbildung 6: VOPA+ Modell und Digital Leadership Tools

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Management-Leadership-Differenzierung

Tabelle 2: Menschenbilder im Arbeitsleben

Tabelle 3: Evolution der Führungskonzepte

Tabelle 4: Die Werte der Zukunft

Tabelle 5: Leadership Kompetenzprofil

Tabelle 6: Komponenten der Transformationalen Führung

Tabelle 7: Veränderung der Führungsrolle durch Agilität

1 Leadership vor neuen Herausforderungen

1.1 Problemhintergrund und Aktualität

Das 21. Jh. ist durch einen disruptiven Wandel und den damit einhergehenden vielschichtigen Veränderungen in der Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie gekennzeichnet, die bereits heute spürbar die zukünftige Arbeitswelt revolutionieren. Industrie 4.0, New Work, Social Business oder Netzwerkökonomie sind nur einige der neuen Begriffswelten, die stellvertretend für die aktuellen Transformationsprozesse stehen und Auswirkungen auf alle Wirtschaftsakteure¹ haben. Zur Sicherstellung ihrer Überlebensfähigkeit sind Unternehmen gefordert, ihre bisherigen Arbeits- und Führungsstrukturen im Rahmen der veränderten Bedingungen zu revidieren. Sie müssen sich strategisch, organisatorisch sowie technologisch umstellen.²

Durch parallel laufende Entwicklungsstränge, wie globaler Wettbewerb, Zunahme der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), soziodemografische Verschiebungen und Veränderungen gesellschaftlicher Werte³, stehen tradierte Wirkungsmechanismen heute vor neuen Ausgangssituationen: Linienhierarchie vs. Netzwerkökonomie, Wettbewerb vs. Kooperation, Wissensmonopol vs. kollektive Intelligenz, Unternehmensziele vs. Selbstverwirklichung und Profitorientierung vs. soziale Verantwortung. Neben der Anpassung an die unternehmensexterne Dynamik und Komplexität muss die interne Transformation auch kulturell verankert sowie die Mitarbeiterakzeptanz und -zufriedenheit, angesichts abnehmender Mitarbeiterloyalität und den derzeitigen kompetitiven Marktbedingungen, gewährleistet werden.⁴ Um so bezeichnender sind die kongruenten Ergebnisse verschiedener statistischer Daten und Fakten, die darlegen, dass genau diese Anforderungen derzeit nicht erfüllt werden. Repräsentativ konstatiert die aktuelle Studie der Führungsforschung CEB, dass weltweit nur weniger als ein Viertel der Führungskräfte über zukunftsfähige Kompetenzen verfügen.⁵ Angesichts der Defizite in der Führung und den gesamtgesellschaftlichen Umbrüchen, stellen die Gesellschaft und die Betroffenen selbst die Führungsleistung, in ihrer Rolle, Relevanz und ihrem Verhalten in Frage.⁶ Ferner werden etablierte Führungsinstrumente, wie kennzahlengesteuerte Zielvorgaben, Arbeitsverdichtung unter der Shareholder-Value-Maxime sowie restriktive Steuerung und Kontrolle, für obsolet erklärt.⁷ Eine nachhaltige Neuausrichtung wird postuliert, die sich an die Neuordnung der globalen Wirtschafts- und Gesellschaftsregeln richtet und einem adaptiven Leadership-Verständnis entspricht.⁸

Obwohl Flexibilität und Wandlungsfähigkeit für alle Wirtschaftsakteure bei gegenwärtig destabilisierenden Umweltkräften essentiell sind, bleiben sie dennoch materialisierten Konzepten treu.⁹ Tatsächlich scheint es weniger ein Mangel an Problembewusstsein zu sein, sondern vielmehr die fehlende Kompetenz und tatsächliche Bereitschaft zu einer Veränderung. Weltweit bringt die Mehrheit der Führungskräfte mit ca. 80 % klar zum Ausdruck, dass sich die traditionellen Arbeitsmarktbedingungen zunehmend auflösen.¹⁰ Auch deutsche Manager sind sich zu 78 % bewusst, dass die Führungskultur in Deutschland einen Paradigmenwechsel braucht. Um so kontroverser, dass laut der Studie „Führungskultur im Wandel“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) die meisten der teilnehmenden 400 Führungskräfte klassische Managementkonzepte, wie ökonomische Ziel- und Steuerungsfunktionen, für die Zukunft zwar als kontraproduktiv einstufen und innerlich ablehnen, sich aber 43 % der Manager genau diesen Führungsstilen zuordnen. Lediglich 15,5 % ordnen sich der solidarischen Führung zu und knapp 42 % einem zukunftsorientierten Führungsstil, wie kooperative Teamarbeit oder netzwerkorientiertes Verhalten.¹¹ Die Kriterien, die ihnen im Kontext von guter Führung wichtig sind, sehen sie nicht einmal zur Hälfte erfüllt. Ihre Kritik an einer aus ihrer Sicht seit Jahren anhaltenden Fehlentwicklung ist groß. Auf Basis dieser Ergebnisse kann die derzeitige Führung, vor allem auch in Deutschland, als Produktivitätsbremse und Risikofaktor bezeichnet werden, was den Handlungsdruck verstärkt. Laut der Gallup-Studie „Engagement Index 2016“ kostet die schlechte Führung deutsche Unternehmen jährlich 105 Mrd. Euro, weil mit 70 % die Mehrheit der Mitarbeiter eine innerliche Kündigung aufweisen. Sie verrichten nur noch Dienst nach Vorschrift und zeigen kaum oder keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Das ist an den insgesamt steigenden Fluktuationszahlen, Krank- und Fehlzeiten sowie dem Rückgang der Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter kenntlich. Nach den Angaben der teilnehmenden 1.413 Arbeitnehmer entspricht die gelebte Führung vorwiegend nicht ihren sozialen Wünschen.¹² Die dargelegten Fakten machen deutlich, dass derzeitige Führungsmodelle nicht ausreichen, um praxisrelevante Anforderungen abzudecken. Handlungsunfähigkeit, Überforderung, überholte Führungsstile und die fehlende organisationale Unterstützung verhindern neues Führungsdenken.¹³ Die gegenwärtige Neudefinition der Arbeit bedingt ebenso ein neues Leadership. Zur Gestaltung einer zukunftsfähigen Führung muss diese daher im großen Zusammenhang der aktuellen Entwicklungen betrachtet und am Anliegen des gesellschaftlichen, organisatorischen und individuellen Handlungsumfeldes abgeleitet werden:¹⁴ die Ursprünge der Veränderungsnotwendigkeit sind in den durch Megatrends angestoßenen Wandel zu suchen.

1.2 Zielsetzung und methodische Vorgehensweise

Die Intention dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es zu ermitteln, wie zukunftsfähige (Mitarbeiter-)Führung angesichts aktueller Trends aussehen muss, besonders im Hinblick einer veränderten Sozial- und Umweltstruktur und den Erosionserscheinungen in der vorherrschenden Führungskultur. Hierfür sollen nachfolgend zunächst die vorherrschenden Führungsstile herausgearbeitet und hinsichtlich ihrer Praxistauglichkeit unter veränderten Rahmenbedingungen untersucht werden. Zugleich werden die Gründe für die dargelegten gesamtgesellschaftlichen Umbrüche sowie die veränderten Ausgangsbedingungen in der Arbeitswelt erläutert. Anschließend können auf Basis einer Trendanalyse für die Zukunft essentielle Kompetenzen und Verhaltensweisen in der Führung abgeleitet und einem zukunftsfähigen Führungstrend zugeordnet werden. Folgende Fragestellungen bilden beim Aufbau der Arbeit die Grundlage:

- Was wird unter Führung verstanden und welche Entwicklungen bestimmen sie?
- Wie sind der Stand und die Praxistauglichkeit der aktuellen Führungskonzepte?
- Welche Trends bedingen Umbrüche in den Lebens- und Arbeitswelten?
- Mit welchem Hintergrund ist Führung konfrontiert?
- Welche Führungskompetenzen werden in Zukunft benötigt?
- Welcher Führungsstil ist zukunftsweisend?

Die methodische Herangehensweise entspricht der Literaturarbeit, mit dem Ziel, das Thema „Leadership im Wandel“ aus theoretischer Sicht zu erfassen und eine Zusammenfassung ausgewählter Publikationen und Studien anzubieten. Die Basis für die Ausarbeitung bilden Informationen und Daten aus wissenschaftlichen und themenspezifischen Quellen wie Fachbücher, Fachzeitschriften und Internetquellen. Zur Darstellung anwendungsbezogener Angaben sowie zur Analyse und Auswertung der Trenddokumentationen wurden vornehmlich repräsentative und aktuelle Studienerkenntnisse herangezogen.

1.3 Generelle Limitation

Die Interdisziplinarität im Forschungs- und Themengebiet Führung erlaubt in Abhängigkeit der Untersuchungsperspektive unterschiedliche Interpretationen und Schlussfolgerungen hinsichtlich eines praxistauglichen Führungsverhaltens. Deshalb wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die vorliegende Ausarbeitung vorrangig einen betriebswirtschaftlichen Zugang erlaubt. Infolgedessen wird nur bedingt und soweit im Rahmen des Themenverständnisses erforderlich, auf weitere disziplinäre Hintergründe eingegangen. Zur Komplexitätsreduktion wird weiterhin davon ausgegangen, dass der dargelegte Wandel allumfassend stattfindet und langfristig kongruierende Auswirkungen hat.

Aus diesem Grund werden gegenwärtig mögliche Unterschiede im Wirkungseintritt und -intensität sowie praxisrelevante Abhängigkeiten hinsichtlich der Organisation, Branche, Kultur, Unternehmensgröße und Führungsebene nicht weiter differenziert. Dennoch werden an entsprechenden Stellen die Erklärungszusammen­hänge für die dargelegten Abgrenzungen erläutert, sowie, sind trotz einer vornehmlich globalen Betrachtungsweise, stellvertretend für Europa und ferner Industrieländer Beispiele aus Deutschland integriert.

1.4 Die Arbeit im Überblick

Diese Arbeit gliedert sich in fünf Bereiche. Im einleitenden ersten Kapitel werden die grundlegende Thematik sowie Aktualität der Problemstellung dargestellt.

Das zweite Kapitel widmet sich der terminologischen Klärung zentraler Begriffe und der Darstellung handlungsbezogener Grundlagen, die im Kontext der Arbeit stehen. Dabei werden die wichtigsten Führungskonzepte im Verlauf der historischen Entwicklung erläutert und der Umriss der digitalen Arbeitswelt skizziert. Das Kapitelende zieht ein Fazit zu den aktuellen Grundlagen und leitet anhand neuer Ausgangsbedingungen in die weiterführende Untersuchung ein.

Darauf aufbauend werden im dritten Kapitel aktuelle Megatrends untersucht. Die Analyse zeigt zunächst, welche Trends besonders starke Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben und wie sie definiert werden. Nach der allgemeinen Trenddarstellung werden diese im Rahmen der Arbeitswelt und hinsichtlich ihrer Herausforderungen im Rahmen der Managementaufgaben, die sich aus diesen Veränderungen ergeben, untersucht. Abschließend werden die Ergebnisse auf essentielle Kompetenzgrundlagen zusammengefasst und im Hinblick einer anliegenorientierten Führung interpretiert.

In Kapitel vier werden, basierend auf den abgeleiteten Anforderungen der Megatrend-analyse und im Hinblick auf das digitale Zeitalter, ein adäquater neuer Führungsansatz für agile Führungskonzepte und im Speziellen der Digital Leadership Trend vorgestellt.

Die Arbeit schließt im fünften Kapitel mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und einem Ausblick für die Zukunft ab.

2 Grundlagen zu Führung und Trends

Dieses Kapitel widmet sich der Definition und Darstellung von Zusammenhängen und Wirkungsweisen der im Kontext der Arbeit stehenden Begrifflichkeiten. Die Ausführung über die Landkarte der Führung – Synonym Führungsgeschichte – beginnt mit zentralen Aspekten in der Führungsauffassung. Im Weiteren werden der historischen Entwicklungslinie folgend die wichtigsten Erkenntnisse aus der Führungsforschung an zugrundeliegenden Menschenbildern und exponierten Führungstheorien erläutert. Die Skizzierung impliziter Führungsparadigmen soll den Wandel in eine kontemporäre Führungsperspektive und in den gegenwärtigen Forschungsstand visualisieren. Danach folgt die Ausarbeitung von themenrelevanten Trendarten, die Aufschluss über die Gründe und Wirkung von revolutionären Entwicklungen geben. Die damit einhergehenden Konsequenzen werden am Sinnbild der zukünftigen Arbeitswelt beschrieben. Den Abschluss bilden ein Fazit über den Paradigmenwechsel in der Führung und erste Erkenntnisse zu neuen Ausgangsbedingungen in der Führungsentwicklung.

2.1 Landkarte der Führung

2.1.1 Diversität im Führungsverständnis

Führung stellt ein allgegenwärtiges Konstrukt sozialer Systeme dar. Im Rahmen der Aufgabenbewältigung ist sie stets ein fester Bestandteil von Problemlösung und Arbeitsorganisation.¹⁵ Bennis führt aus, dass wirksame Führung für die Effektivität der Unternehmen unabdingbar ist. Dies setzt eine proaktive Entwicklung und die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen voraus.¹⁶ Im vergangenen Jahrhundert hat in der interdisziplinären Führungsforschung ein stetiger Wandel in den Untersuchungsschwerpunkten des Führungsprozesses, der Führungsperson, den Geführten sowie situativen Bedingungen, und in ihrer Interpretation stattgefunden.¹⁷ Die divergierenden Definitionsansätze bringen zum Ausdruck, dass Führung als überzeitliches Konzept dynamisch, kontextgebunden und auslegungsfähig ist, vergleichbar in Anhang 1.¹⁸ Hierarchie, Autorität und Einfluss liegen dem als bedeutungsvolle Komponenten zu Grunde.¹⁹ Anhand der Gemeinsamkeiten kann personale Führung als asymmetrische und soziale Einflussnahme einer Führungskraft zur Befähigung oder Motivation gegenüber Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele bzw. des Erfolges präzisiert werden.²⁰ Gemäß den Befunden im internationalen GLOBE Projekt (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) mit 17.000 Managern in 62 Ländern entspricht diese Definition einer interkulturellen Konsensfindung.²¹ Moderne Beschreibungen betonen den Stellenwert der bilateralen Kommunikation, Mitarbeiterorientierung, des Empowerment bzw. der Übertragung von Verantwortung sowie die Partizipation von Macht- und Kompetenzbereichen.²²

Yukl definiert die Legitimation der Führungsmacht in Anlehnung an die Typologie der Machtgrundlagen von French und Raven (1959) in positionellen und personalen Ursachen.²³ Die Positionsmacht befähigt Führungskräfte über das strukturelle Führungssystem des Unternehmens (übergeordnete Instanz, Arbeitsgestaltung, Information) und über personelle Maßnahmen (Belohnung, negative Sanktionen) Einfluss auszuüben. Die Personenmacht hingegen wird nur durch die (Persönlichkeits-)Reflexion des Führenden, wie Vorbildfunktion, überlegene Kenntnisse und Fähigkeiten, von Mitarbeitern, je nach Wahrnehmung und Akzeptanz der Führungsrolle, erteilt.²⁴ Demnach hat Führung drei Wirkungsdimensionen: die Vorgesetztenrolle zur Forderung der Arbeitsleistung durch Zielpräzisierung und Kontrolle, die informelle Rolle als sozialen Interaktionspartner zur Leistungsförderung über eine persönliche Beziehung und indirekt als Gestalter der Unternehmenskultur.²⁵ In der Fachliteratur wird zudem kontrovers diskutiert, ob andere und insbesondere (insbes.) die Führungstermini Management und Leadership, in ihrer Philosophie zu unterscheiden sind.²⁶ Weit verbreitet ist die Differenzierung nach Neuberger und Rosenstiel, dass Management der organisationalen und somit einer indirekten Führung entspricht.²⁷ Eine ähnliche Debatte wurde mit der umfangreichen Leadership-Management-Kontrastierung vom Harvard-Professor und Autor John P. Kotter (1990) losgelöst.²⁸ Forscher wie Kotter und Zaleznik akzentuieren, dass die Kompetenzen, Funktionsbereiche und Charakteristika von Managern und Leadern sich maßgeblich unterscheiden (vgl. Tab. 1).²⁹ Das äußert sich im oft zitierten Aphorismus von Bennis: „ Manager Machen die Dinge richtig, Führende [bzw. Leader] tun die richtigen Dinge.“³⁰ Wesentlich ist dabei, dass Manager eher ergebnisorientiert sind und hard facts, wie reaktiv strukturellen Aktivitäten und systemischen Routinen zur Sicherung der Stabilität, nachgehen. Demgegenüber stellen Leader in Zeiten der Instabilität ein inspirierendes Vorbild dar, die proaktiv und zukunftsweisend agieren. Im Sinne des Coachings aktivieren sie Potenziale, unterstützen die Sinngebung und setzen die Schwerpunkte in soft facts wie bspw. in Kommunikation.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Management-Leadership-Differenzierung³²

Relevante Deutungsunterschiede liegen im Zeithorizont, Verantwortungsbereich und in der Mitarbeiterorientierung. Manager setzen sich mit gegenwärtigen und ökonomischen Problemen auseinander. Leader hingegen visualisieren prospektiv den Veränderungsbedarf, dienen Mitarbeitern motivierend und handeln im Sinne aller Beteiligten. Leadership fokussiert somit den Menschen und basiert die Führungsrolle auf soziale und emotionale Bestandteile.³³ Die gegensätzlichen Kompetenzen werden partiell auch als sich ergänzende Aktivitäten – „Leaderment“³⁴ – aufgefasst, die besonders in dynamischen Zeiten erfolgsrelevant sind und die gute Führungsverantwortliche gleichwertig beherrschen.³⁵

Durch die Internationalität, Modernität und Suggestivkraft des Terminus Leadership, wirtschaftlich mit positiven Merkmalen wie Erfolg assoziiert zu werden, z. B. Marktleader zu sein, wurde der englische Ausdruck besonders im deutschsprachigen Raum populär.³⁶ Auf Basis der Erkenntnisse können schlussfolgernd die Begriffe Management und Leadership als partielle Synonyme für Führung verstanden werden. Allen Führungsarten sind Menschen unterstellt, wenn auch durch verschiedene Machtgrundlagen und Mittel geführt wird. Folglich ist an dieser Stelle eine strikte Trennung nicht notwendig, weil die Begriffe i. e. S. unterschiedliche Ansätze des Führungsverständnisses kennzeichnen, die letztlich Ausdruck im Führungsstil finden. Die Führungslehre ist sich einig, dass die Führungsauffassung vom epochalem Mainstream abgängig ist. Die theoretischen Strömungen legen die veränderten Ansprüche an Führung dar.³⁷ Bennis fügt dem Bedeutungswandel von Führung noch hinzu, dass sich nicht zwangsweise die Führungsbeschaffenheit umwandelt, sondern ihre Einflussfaktoren aus dem Umfeld, wie bspw. die Modifizierung der Arbeitshaltung, die steigende Komplexität interner und externen Organisationsbedingungen sowie die Mitarbeiterheterogenität.³⁸ Einen Schnittpunkt der dynamischen Komponenten bildet der Führungsstil,³⁹ der in Bezug auf verschiedenen Führungssituationen eine konsistente und typisierte Grundausrichtung des Führungsverhaltens bezeichnet.⁴⁰

2.1.2 Menschenbilder in der Führungsforschung

Führungstheorien bauen auf gesellschaftlichen Denk- und Wertesystemen auf und bilden daraus, wissenschaftlich basierte, idealtypische Führungsattribute oder -verhalten ab. Dabei sind Grundannahmen über die Natur des Menschen ein generalisierte Auffassung von Stereotypen, denen ein idealisierter Charakter zugeteilt sind. Die Vorstellung über einen bestimmten Typus wird durch individuelle Lebenserfahrungen gefestigt, die das implizite Verhalten Anderen gegenüber bestimmt. Die Klassifizierung birgt Risiken, weil sie individuelle und intuitive Annahmen aufgreift und wissenschaftlich nicht vollkommen erfassbar ist. Dennoch bietet sie die Möglichkeit Komplexität zu reduzieren und die soziale Handlungsfähigkeit sicherer und schnellerer zu gestalten.⁴¹ So ist jedes Führungsverhalten von subjektiven Annahmen über die Persönlichkeit und Handlungsweisen der Mitarbeiter geprägt.⁴² Die Entwicklung von Menschenbildern wird in der Literatur in Phasen eingeteilt (Tab. 2.), weit verbreitet ist die Vierer-Systematisierung nach Schein.⁴³

Bis ins frühe 20. Jh. werden Arbeiter als rational-ökonomisch (economic man) wahrgenommen, die vor allem im Durchbruch der Industrialisierung als mechanisches Abbild und, aufgrund zentraler Organisationsstrukturen, durch klassisches Management kontrolliert wurden. Exempel dafür sind die Trennung von Hand- und Kopfarbeit sowie die starke Hierarchisierung der Unternehmen. Die Vorstellung beruht auf Arbeitern ohne Selbstdisziplin, die nur durch monetäre Anreize motiviert werden können. Um 1930, nach den Inflationsjahren und mit dem Aufschwung der Gewerkschaften, wird der Mensch verstärkt als Gruppenwesen und Bedürfnisträger (social man) reflektiert. In der Führung nimmt die Bedeutung der Beziehungsorientierung und soziologischer Anreize zur Bedürfnisbefriedigung zu. Ab den 1960er Jahren streben die Menschen mit der Humanisierung der Arbeit, ausgelöst durch Unzufriedenheit und schlechte Produktionszahlen, Selbstverwirklichung (self-actualising man) an. Damit einhergehend muss die Führung die Arbeitsgestaltung reformieren und Entfaltungsmöglichkeiten bieten, damit die Arbeit intrinsisch motivierend wirkt. Mit dem verstärkten Aufkommen sozialer und technischer Entwicklungen entsteht dann um die 1990er Jahre mit complex man das komplexeste Menschenbild. Der Mensch ist demnach wandlungs- und lernfähig, besitzt aber gleichzeitig vielfältige und situationsabhängige Motive. Daher reagieren Mitarbeiter, in Abhängigkeit von ihren Ansprüchen und Fähigkeiten, unterschiedlich auf Führungsarten.⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Menschenbilder im Arbeitsleben⁴⁵

Kauffeld ergänzt, angelehnt an Gross⁴⁶ und der aktuellen Arbeitsrealität seit ca. 2010, das jüngste Menschenbild, den sog. virtual man. Dieser zeichnet sich, vorrangig geprägt durch die ständige Erweiterung von IKT, durch den Individualisierungs- und Pluralisierungsschub in sozialen Milieus und einer ganzheitlichen Entfaltung zu Multioptions- und Netzwerkgesellschaft aus. Im Zeitalter der Digitalisierung⁴⁷ ist u. a. die Rede von Enttraditionalisierung. In den Fokus rückt nun die Organisation als sozio-digitales System.⁴⁸ Die ideologischen Bilder sind interessengeleitet, sie entspringen dem Notwendigen und geben die in einer konkreten Situation geforderten Bedingungen wieder.⁴⁹ Dem versucht die Forschung durch adaptive Führungsmodelle gerecht zu werden.

2.1.3 Chronologie der Führungstheorien und -konzepte

Führungstheorien bestreben die Erklärungszusammenhänge von effektiver Führung zu beschreiben und mit Konzepten ein adäquates Führungsleitbild zu bestimmten. Dieses soll zielkonforme Motive, wie Einflussnahme auf Arbeitssituation, Qualifikation und Motivation, verfolgen und Führungserfolg sicherstellen.⁵⁰ Letzteres zeichnet sich an der ökonomischen Effektivität (Produktivität) und der sozialen Effizienz (Mitarbeiterzufriedenheit) ab.⁵¹ Die Führungsforschung hat seit 1900 eine Vielzahl an Ansätzen konzipiert, die für den Führungserfolg unterschiedliche Einflussfaktoren als relevant betrachten.⁵² Dabei lösen sich die Ansätze nicht immer zeitgleich ab, sondern laufen teilweise gleich.⁵³ Im Folgenden werden wesentliche Konzepte und zugrundeliegende Theorien dargestellt.

Die historisch ältesten Theorien sind vom monokausalen Erklärungsansatz mit der Person des Führenden geprägt.⁵⁴ Die sog. Eigenschafts- und Verhaltensansätze der Führung konzentrieren sich bis Mitte des 20 Jh. auf spezifische Kompetenzen, Persönlichkeitsattribute und Verhalten der Führenden.⁵⁵ Diese Annahmen bestimmen vorwiegend in den 1950er bis 1960er Jahren die unidirektionalen Machtstrukturen im Organisations- und Führungsverständnis. Die Führung ist nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip autoritär und entspricht vorherrschend zentralistischen Arbeitsstrukturen. Der daraus resultierende autoritäre Führungsstil ist durch strukturelle und personale Machtgrundlagen legitimiert und hat absolutes Entscheidungs- und Bestimmungsrecht gegenüber passiven und untergeordneten Mitarbeitern. Als Gegenleistung für Stabilität und Sicherheit wird Loyalität, Folgsamkeit und Zuverlässigkeit eingefordert. Zu den zugehörigen Führungsinstrumenten, die heute noch in der Praxis vorzufinden sind, gehören u. a. direktive Steuerung und Kontrolle.⁵⁶

In den 1970er Jahren nehmen die Bedürfnis- und Qualifikationsstrukturen der Menschen und die Arbeitsverdichtung in der Wirtschaft stetig zu, was den Druck auf weniger restriktiven und den Bedarf an humanistischeren Arbeitsbedingungen erhöht. Die soziale Marktwirtschaft führt zur Legitimationskrise in der Führung. Unternehmen müssen ihre Strukturen dezentraler gestalten und Mitarbeiter zur Selbständigkeit befähigen.⁵⁷ Die zunehmende Machtverteilung führt zu situativen und qualifikationsorientierten Führungsstilen, womit Mitarbeiter stärker in den Mittelpunkt rücken.⁵⁸ Die nachfolgenden Interaktionstheorien lösen die statische Betrachtung des Führungsprozesses auf und begreifen diesen erstmalig als Beziehungskonstrukt.⁵⁹ Die Wahrnehmung gesellschaftlicher Trends, die insbes. Interessen und Wünsche verändern, prägen die Jahre ab 1980. Die neuen Ansätze bestreben die Reduzierung von Hierarchiegefällen, die Konzipierung von kollaborativen und emotionalen Führungskonzepten. Das Ziel ist die Progression von sachlichen und ökonomischen Austauschbeziehungen, wonach Arbeitsleistung gegen leistungsbezogene Belohnung (Transaktion) verrichtet wird. Neue transformationstheoretische Führungsansätze sollen den stattfindenden Wandel proaktiv gestalten. Entsprechend beschreibt die transformationale Führung (TF) die Fähigkeit, als überzeugendes (charismatisches) Vorbild das Vertrauen, die Wertschätzung und Loyalität von Mitarbeitern zu gewinnen, durch intrinsische Motivation und attraktive Sinnvermittlung zur Veränderung (Transformation) des Verhaltens sowie der Lern- und Leistungsbereitschaft zu inspirieren.⁶⁰ Das Ziel ist das Bedürfnis- und Anspruchsniveaus von Mitarbeitern ganzheitlich zu stärken, um sich für metaphysische und kollektive Ziele einzusetzen: Transformation in eine höhere Motivations- und Involvementebene. Die Kernelemente sind symbolische Handlungen, Anpassungsfähigkeit, Stärkung der Selbstorganisation und Kooperation.⁶¹ Die Basis bilden die wechselseitige Kommunikation und beidseitigen Bedürfnisse.⁶²

Die dargelegten Entwicklungen führen zum Wendepunkt in der Führungsauffassung und Führungsrolle. In den 1970er bis 1990er Jahren wird das effektive Leitbild der Führung in einer fördernden und partizipativen Rolle verstanden. Unter dem kooperativen Führungsstil arbeiten die Beteiligten durch Kommunikation und enger als Gemeinschaft zusammen. Aufgaben und Verantwortungsbereiche werden aufgeteilt, Mitarbeiter können anlassbezogen ihr Wissen und ihre Fähigkeiten einbringen, sind sie zudem an Entscheidungen beteiligt. Weiterhin an ökonomischen Zielgrößen orientiert, geben übergeordnete Instanzen kennzahlengesteuerte Randbedingungen vor, überlassen den Mitarbeitern aber mehr Freiraum zur Eigeninitiative und -leistung. Die zuvor zentrale Führungsfunktion geht in eine partnerschaftliche Motivation durch Kommunikation, Kooperation und Koordination über.⁶³

In den 1990er Jahren entstehen unter dem Fach- und Leitwort New Leadership neue Führungsstile, wie z. B. coachendes, kulturelles oder authentisches Leadership, die ihre Schwerpunkte nach gesellschaftlichen Herausforderungen richten⁶⁴ und auf „demokratischen Idealen und charismatischer, transformierender und visionärer Führung“ aufbauen.⁶⁵ Gemäß Lang und Rybnikova ist durch die Zunahme von gesamtgesellschaftlichen Umbrüchen, in vorrangig westlichen Gesellschaften, der Bedarf an alternativer Führung gestiegen. Dies begünstigt stetig die Konzipierung von neuen Konzepten.⁶⁶ Der von Alan Bryman im Jahre 1992 in seiner Publikation „Charisma and Leadership in organizations“, eingeführte Begriff New Leadership kennzeichnet mit den entsprechenden Theorien die neuen Grundsätze und das Ende der bisher bekannten Führungstheorien.⁶⁷

Die New Leadership-Ansätze bauen im Kern auf dem transformationalen bzw. neo-charismatischen Konzept von Bass (1985) auf. Kritisiert wird anfangs, dass Führung wieder personifiziert ist und das heroische Führungsbild wiedererstarkt.⁶⁸ Allerdings ist hier Charisma als Wechselwirkungsprodukt des interaktiven Führungsprozesses zu verstehen, gerade weil Mitarbeiter im Fokus sind.⁶⁹ Gegensätzlich ist die soziale und ökonomische Effektivität, wie gesteigerte Einsatzbereitschaft, Arbeits- und Vorgesetztenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, der TF vielfach empirisch belegt worden,⁷⁰ insbes. wird ihr bei komplexen und unsicheren Kontexten eine besonders erfolgswirksame Leistung und begünstigte Wirkung zugesprochen.⁷¹

Umweltentwicklungen, die sich unabdingbar auch auf die Führungspraxis auswirken, führen zum Wandel der organisationalen Machtverhältnisse und Führungskonzepte. Die evolutionäre Anpassung beinhaltet soziale, kognitive und strukturelle Faktoren, skizziert in Tab. 3. Dies kennzeichnet prinzipiell eine Transformation von starren zu dynamischen Komponenten, zusammenfassend wahrzunehmen im Rollenverständnis, in den angewandten Führungsinstrumenten sowie in den Wertstrukturen. Lapidar wird dies in transaktionaler und transformativer Ausrichtung unterschieden.⁷²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Evolution der Führungskonzepte⁷³

Die idealtypische Fortsetzung dieser Entwicklung führt zu einer kooperativ-delegativen Führung, das nach Wunderer „in der Praxis noch mehr postuliert als realisiert wird“.⁷⁴ Nach dem delegativen Konzept agiert der Vorgesetzte als Infrastrukturkoordinator und Betreuer, dessen Verantwortungsbereich sich auf die Optimierung der Arbeitssituation und die Gestaltung der Beziehungsstruktur beschränkt. Nach maximaler Vorgabe der Probleme und Rahmenbedingungen, entscheiden und organisieren sich Mitarbeiter (teil-)autonom. Der Mitarbeiter soll als gleichberechtigter Mitunternehmer gefordert und gefördert werden. Das neue Rollenverständnis wirkt intrinsisch motivierend, dass die Kreativität fordert und innovative sowie ergebnisorientierte Leistungen stärkt. Die Führungsfunktionen beschränken sich auf Fordern, Fördern und Rückmeldung.⁷⁵ Die noch aktuellen sach- und beziehungsorientierten Kompetenzen sind demnach nicht ausreichend. Die Perspektive hat sich von der Führungskraft zu den Geführten und ihrem kognitiven Entwicklungsprozess gerichtet. Sie haben sich von Position des Untergebenen hin zu einem Kollaborateur weiterentwickelt. Heute sind sie Entrepreneure, die mitentscheiden und Systeme mitgestalten wollen.⁷⁶ Gemäß den Gefolgschaftstheorien, auch Followership genannt, stehen nunmehr die Verhaltensweise und Eigenschaften der Geführten als Empfänger des Führungshandelns im Vordergrund. Demzufolge muss sich Leadership nunmehr nach der Kultur und den Werten ihrer Anhänger richten. Die Wahrnehmung der Follower bezüglich der Austauschprozesse ist vielschichtig. Wenn Leader nicht ihren Vorstellungen entsprechen bzw. diese teilen, werden sie nicht als qualifiziert und legitimiert wahrgenommen. Führungskräfte erfordern den (Macht-)Zuspruch der Follower.⁷⁷

Gegenwärtig wird noch an alten Führungskonzepten angeknüpft. So haben Persönlichkeitseigenschaften, z. B. im Rahmen von Auswahlverfahren oder bei der Entwicklung von Führungskräften, aktuell noch einen hohen Stellenwert:⁷⁸ „Sowohl in der Forschung, vor allem aber in den Hinterköpfen von Managern (...), haben die Konzepte – mit unterschiedlicher Bedeutung zwar, aber nachhaltig – überlebt.“⁷⁹ Die Führung hängt hinter dem Wandel der Zeit, dies konstatieren aktuelle Studienergebnisse. Exemplarisch hierfür ist die Mercer-Studie „Lohnt sich Führung“. Darin geben 100 Manager aus international tätigen Unternehmen als präferierten Führungsstil zu 36 % partizipativ-kooperativ und zu 17 % klassisch transaktional an. Angesichts der aktuellen Diskussion über die digitale Transformation gaben gering bis unmaßgebliche 13 % an, eine TF zu bevorzugen, 7 % einen charismatischen und nur 4 % eine geteilte Führung.⁸⁰ Obwohl einseitige und machtstrategische Führungsmerkmale aufgrund neuer Paradigmen überholt sind, wird weiterhin autokratisch und direktiv befehligt. Studien bestätigen, dass im Durchschnitt ca. 68 % der dt. Unternehmen vollkommen oder überwiegend hierarchisch organisiert und reguliert sind.⁸¹ Entgegen der Praxis zeigen die Daten der GLOBE-Studien, dass, trotz kultureller Unterschiede, in der Idealvorstellung von Führung Integrität, Teamorientierung, vertrauenswürdiges und inspirierendes Verhalten kulturuniversell als effektive Führungsattribute gelten. Wohingegen diktatorisches, unkooperatives und empathieloses Verhalten weltweit als ineffektiv bewertet werden und inakzeptabel sind.⁸²

2.2 Trends und Entwicklungen

2.2.1 Das Prinzip der (Mega-)Trends

Der stetige Wandel in der Welt findet einerseits unkontrolliert und kaum wahrnehmbar statt, andererseits wird er zunächst durch eine Vielzahl verschiedener Trends begründet, die Einfluss auf unterschiedliche Bereiche des Lebens nehmen. Tatsächlich haben nur eine überschaubare Anzahl an besonders langfristigen und nachhaltigen Mechanismen die Kraft, einen Wandel zu bewirken und einen prägenden Einfluss auf die Gesellschaft auszuüben.⁸³ John Naisbitt, ein US-amerikanischer Trend- und Zukunftsforscher, hat Anfang der 80er Jahre Paradigmen von tiefgreifenden Entwicklungsschemen identifiziert, die einen epochalen Charakter haben und nachhaltige Wandlungsprozesse hervorrufen.⁸⁴ In seinem namensgebenden Welt‑Bestseller ‚Megatrends‘(1982) schrieb er u. a. über den aktuell noch andauernden Wandel in eine Wissensgesellschaft und über die Globalisierung.⁸⁵ Derartige Transformationsprozesse bezeichnete Naisbitt als Megatrends (MT) und prägte diesen Terminus. Durch die Differenzierung zu anderen (herkömmlichen) Trends konstituierte er damit ein neues Konzept für die Zukunftsprognose, das für strategische Planungen relevant sein sollte.⁸⁶ Dabei werden MT unterschiedlich definiert, Anhang 2 bietet hierzu einen Auszug aus differenten Erläuterungen von den Jahren 1982 bis 2012. In Analogie zur Recherche von Seiter und Ochs, ist auf Basis der gemeinsamen Faktoren über die zeitliche und räumliche Ausdehnung folgende Konkretisierung schlüssig: „Megatrends sind die großen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Veränderungen unserer Zeit. Sie haben einen prägenden Einfluss auf Tiefenstruktur, Verhaltensweisen, Lebensweisen und Wertesysteme in einer Gesellschaft. Sie bilden und entfalten sich langsam, aber wenn sie wirken, kann von einem globalen (...) Einfluss (...) ausgegangen werden (...).“⁸⁷ Als Struktur der MT sind eine lange Wirkungsdauer, weitläufige Intensität und Reichweite als implizite Dimensionen identifiziert:⁸⁸

- Gültigkeit: MT haben eine Validität von 30-50 Jahren;
- Omnipräsenz: MT streuen Signale und zeigen Auswirkungen in verschiedene Lebensbereiche und -umstände;
- Universalität: MT haben einen globalen Charakter, aber ihre Ausprägung bzw. Wirkung kann sich unterschiedlich schnell entfalten;
- Robustheit: MT ertragen temporäre Rückschläge, ohne an Dynamik einzubüßen.⁸⁹

Diese Charakteristika sind weiterhin zur Abgrenzung zu anderen Trendarten relevant.⁹⁰ Trends im Allgemeinen beschreiben periodische Veränderungsbewegungen in unterschiedlichen Lebensbereichen. Diese Wandlungsprozesse verändern alle menschlichen Lebensbedingungen und Verhaltensweisen, in erster Linie durch Beeinflussung ihrer Werte, Lebensstile und Gewohnheiten.⁹¹ Die von Horx veranschaulichten Entwicklungsverläufe, nachfolgend skizziert in Abb. 1, entsprechen dem Wellen- und Zyklenmodell der Natur, die von Dewey und Dakin in den 1940er Jahren als konsistentes Weltmodell zur validen Zukunftsprognose generiert wurde. Der Strukturwandel weist differente Zykluslängen auf, wodurch ein Paradigmenwechsel auf verschiedenen Ebenen unterschiedlich schnell, aber durch wiederkehrende Kontinuitäten stattfindet.⁹² Nach dieser Theorie wurden sechs multilaterale Trendarten mit verschiedenem Ursprung, Entwicklungszyklus und Tragweite identifiziert, die eine Prognose über die jeweiligen Umbruchszeiten erlauben. Die ersten Entwicklungsebenen stellen dabei die evolutionäre Entfaltung des Naturreichs und von Zivilisationsformen, mit den langsamsten Veränderungen, dar. Ein technologischer Wandel (Kondratieff-Wellen), findet alle 30 bis 50 Jahre statt. Die Grundzyklen der darauffolgenden Ebenen sind bis max. 12 Jahre kürzer.⁹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Trend-Typologien⁹⁴

Die Implementierung der Trendkategorien visualisiert, dass MT evolutionär und beständig sind, wie bspw. die steigende Komplexitätstendenz.⁹⁵ Technologische Trends basieren auf Innovationen, die durchgreifend wie die Digitalisierung oder mittelfristig wie Elektroautos sein können. Die eher mittelfristigen, soziokulturellen Trends modifizieren Lebensstile und Wertesysteme der Menschen, wie etwa beim Wellness- oder Selfness-Trend. Soziokulturelle Trends werden durch Sozialentwicklungen und technische Möglichkeiten geprägt, die die Denk- oder Verhaltensmuster prägen. Mode- oder Konsumtrends gelten als marketinggesteuerte Phänomene, die im Verhältnis eher unmaßgeblich verlaufen. Mikrotrends sind individuelle soziale Stilentwicklungen und gelten als saisonale Hypes.⁹⁶ Zukunftsforscher klassifizieren kurzfristige Trends eher als Moden und längerfristige als MT.⁹⁷ Im Folgenden sind mit beiden Trendbegriffen nur langfristig anhaltende Veränderungen gemeint.

MT sind Trendbündel, die eine elementare Veränderungswelle in allen Entwicklungsebenen auslösen. Die vernetzten Trendströmungen und ihre Effekte stehen in Wechselwirkung, die auch Gegenimpulse bzw. -trends erzeugen können.⁹⁸ Sie entwickeln sich als Gegenpol, zum Ausgleich, zu einem evolutionären Mega- oder soziokulturellem Trend: z. B. verstärkt der MT Mobilität bzw. die steigende Flexibilität das Bedürfnis nach Rückzug ins überschaubare und sichere Zuhause (Cocooning).⁹⁹ Je stärker ein Trend ausgeprägt ist, desto stärker ist auch sein Gegentrend. Die Trend-Dualität erzeugt neue Rekombinationen.¹⁰⁰ Die Trendforschung spezifiziert Trends durch Informationsverdichtung und Kontextanalyse. Entsprechend erschließen sich Bedeutungsinhalte erst im Gesamtzusammenhang, weshalb sie sich für kognitive und operative Prognosen eignen. Als weitläufiger Entwicklungsrahmen für zukünftige Chancen und Risiken sollten MT ein Orientierungspunkt in Unternehmensplänen und -entscheidungen sein.¹⁰¹ Das Zukunftsinstitut (ZI), ein europäisches Unternehmen für Trend- und Zukunftsforschung, hat die seit den 1990er Jahren festgestellten Trends analysiert und dabei über 1000 Trendbegriffe ermittelt, die sich jährlich verzehnfachen.¹⁰² Das VDI Technologiezentrum und Fraunhofer ISI haben im Rahmen technologischer Entwicklungen 60 Gesellschaftstrends ausgearbeitet.¹⁰³ Im MT-Diskurs sind deshalb variierende Trendbündel und -namen vorzufinden, die interessengetrieben und im jeweiligen Kontext erschlossen und gedeutet werden.

2.2.2 New World of Work: die Revolution der Arbeitswelt

Zukunftsprognosen über langfristige Synergie-Effekte diverser MT sind bereits heute für Unternehmen einschneidend. Technologische, mentale und sozio-ökonomische Umbrüche verändern die privaten und beruflichen Lebensbereiche und haben somit auch nachhaltige Konsequenzen für Unternehmensprozesse und Führung.¹⁰⁴ Die gegenwärtig stattfindenden Modernisierungs- und Transformationsprozesse der Arbeit werden aktuell unter Wortkonstrukten wie Arbeit 4.0, Industrie 4.0 und New Work thematisiert.¹⁰⁵ Neben der Wechselwirkung paralleler Entwicklungen, ist im Hinblick auf das zukünftige Arbeitsleben allem voran die Digitalisierung das treibende Gestaltungsinstrument. Im Kern geht es dabei um technologische Architekturen und die digitale Vernetzung, die Veränderungen in der Arbeitsgesellschaft und -gestaltung bewirken. Dies konstatiert das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im Dialog über die Zukunft der Arbeitswelt.¹⁰⁶ Seit Jahrzehnten sind die genannten Entwicklungen bereits sichtbar, aber erst in den letzten fünf bis zehn Jahren vollends spürbar. Obwohl der digitale Wandel ein evolutionärer Entwicklungsprozess ist, bedingt er durch eine zunehmende gesellschaftliche und technologische Dynamik revolutionäre Konsequenzen, die die Wirtschaft zu schnelleren Transformation und Anpassung drängen.¹⁰⁷ Der zugehörige nummerische Appendix 4.0, das von der Industrie abstammt, kennzeichnet mit der vierten Entwicklungsstufe einen neuen Epochenumbruch, der von Experten für die Jahre ab 2025 angekündigt wird.¹⁰⁸

Die Vielschichtigkeit der digitalen Transformation ist auf mehrere Wirkungsdimensionen zurückzuführen, wobei wesentliche Bausteine die sog. Internet der Dinge und Dienste sind. Sie kennzeichnen durch die Verbreitung des Internets und Intensivierung der technischen Vernetzung eine globale Verschmelzung der virtuellen und physikalischen Welt (Cyber-Physische Space) sowie die Schaffung neuer internetbasierter Möglichkeiten. Propagiert wird dies mit den Schlagworten Smart Work oder Network Economy.¹⁰⁹ Kernthemen sind die fortschreitende Entwicklung von IKT, Verarbeitung und Bereitstellung großer Datenmengen, Big Data und Cloud, sowie neue Anwendungsfelder wie Robotik, Sensortechnik, 3-D-Druck und Künstliche Intelligenz.¹¹⁰ Die digitale Vernetzung ist ein zentraler Bestandteil der vierten industriellen Revolution mit dem Fokus auf Wertschöpfung, Produktivität und Beschäftigung.¹¹¹ Die vierte Version von Industrie und Arbeit weist auch auf eine analoge Entwicklung hin, so dass in Anlehnung an die Stufen der industriellen Revolution, die historischen Phasen der Arbeitsentwicklung abgeleitet werden können (vgl. Abb. 2). Aber anders als bei vorangehenden Revolutionen betrifft der gegenwärtige Wandel nicht nur die Produktion, sondern alle Branchen, Länder und Unternehmensgrößen, weil die Digitalisierung sich in allen Märkten durchgesetzt hat und ganzheitlich eine (post-)industrielle Gesellschaft kennzeichnet.¹¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklungsstufen der Industrie- und Arbeitsgeschichte¹¹³

Der modernen Industrie- und Arbeitsgesellschaft gehen auf Basis des technologischen Fortschritts drei Revolutionen voran. Gegen Ende des 18. Jh. schließen sich erste Arbeitsorganisationen mit der Einführung dampfbetriebener Produktionsanlagen. In den darauffolgenden Phasen nimmt mit der steigenden Technisierung am Arbeitsplatz der Grad an organisatorischer und kultureller Autonomie zu. Industrielle Massenfertigung, Automatisierung und digitale Innovationen beschleunigen die Produktion und entlasten menschliche Arbeit, zunächst körperlich und dann stetig auch kognitiv.¹¹⁴ Bis zur dritten Revolution gegen Ende des 20. Jh. nimmt das klassisch geprägte Bild der Arbeit – zentral, starke Arbeitsteilung, siloartige Strukturen, starre Prozessen, hierarchische Anweisungs- und Zeitstrukturen – zunehmend ab. Stetig werden aufgabenorientierte und sequenzielle Tätigkeiten durch flexible, prozess- und ergebnisorientierte Lösungswege zugunsten arbeitsteiliger Prozesse ersetzt. Führung nach fundamentalistischen Glauben entwickelt sich weiter zur sozial-partnerschaftlichen Kooperation mit Mitarbeitern. Letztlich zeichnen die Version 4.0 und ihre digitale Antriebskraft intelligente, wissensbasierte und vernetzte Systeme sowie Arbeits- und Kapitalressourcen aus. Diese definieren, als Hauptquellen der Wertschöpfung, die gesamte Wertschöpfungskette über neue Dimensionen.¹¹⁵

Ein Modebegriff und Sinnbild für Arbeit 4.0 ist „New Work“ als neue Arbeitswelt. Diesen Begriff prägte der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann in den 80er Jahren. Er setzte sich im Rahmen seiner Forschung mit dem Freiheitsbegriff und der Annahme auseinander, dass das traditionelle Job-System als Alternative zur klassischen Lohnarbeit zunehmend am Ende ist. Die Grundsätze der sog. Neuen Arbeit seien Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Das ursprüngliche Konzept des Philosophen sieht darin eine konkrete Beschäftigungsform, die Dreiteilung der Arbeit in Erwerbsarbeit, (High-Tech-) Selbstversorgung auf hohem High-Tech-Niveau und dem Nachgehen einer sinnstiftenden Arbeit, die Spaß macht, vor.¹¹⁶ Dennoch greift das Leitwort New (way of) Work mit neuen innovativen Ansätzen im Arbeitsverständnis und in der Arbeitsgestaltung, die zentralen Perspektiven des Konzepts auf: Handlungs- und Wahlfreiheit des Menschen zur persönlichen Entfaltung, Auslebung der Kreativität und Ausübung einer erfüllenden Tätigkeit.¹¹⁷ Die Charakteristik der Arbeit 4.0 ist eine Verabschiedung von traditionellen und strukturellen Arbeitsmodellen: Auflösung von Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit, Kollektivität, vernetzte Teamfähigkeit statt linearen Qualifikationen, emotionale Intelligenz sowie neue Grundlagen der Erwerbsarbeit wie bspw. lebenslanges Lernen.¹¹⁸

In einigen Quellen ist der New Work-Begriff ein Cluster für eine Reihe an MT und Entwicklungen, die die zukünftigen Arbeitswelten skizzieren.¹¹⁹ „Es handelt sich bei Arbeit 4.0 somit nicht um ein festes Konzept oder Modell, das eindeutige Definitionsmerkmale aufweist.“¹²⁰ An anderen Stellen ist New Work als ein autarker MT deklariert, der sich aus der Kreuzung von mehreren Entwicklungslinien zusammensetzt und eine Mischung der einzelnen Trend-Merkmale (Subtrends) aufweist.¹²¹ Hackl ergänzt die Bedeutungsräume mit strategischem Ansatzpunkt zur Erkennung künftiger Herausforderungen und Konzipierung des Kompetenzprofils für Führungskräfte.¹²²

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¹ Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden bei personenbezogen Bezeichnungen, wertungsfrei nur die männliche Form verwendet. Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.

² Vgl. Furtner/Baldegger (2016), S. 1 f.; Ameln/Wimmer (2016), S. 11 ff.

³ Vgl. Goldfuß (2015), S. 24.

⁴ Vgl. Doppler/Lauterburg (2014), S. 72; Ayberk/Kratzer/Linke (2017), S. 2 f.

⁵ Vgl. CEB (2015), Abruf: 28.02.2018 (Befragung von 5000 Personalleitern weltweit); Korn Ferry (2015), Abruf: 28.02.2018 (Befragung von 7.500 Führungspersonen in 107 Ländern); Kienbaum/Stepstone (2016), S. 14, Abruf: 28.02.2018, S. 14 (Befragung von 14.317 Personen).

⁶ Vgl. Roman Herzog Institut (2013), S. 3-8, Abruf: 27.02.2018.

⁷ Vgl. Petrie (2014), S. 5 f., Abruf: 27.02.2018; Ayberk/Kratzer/Linke (2017), S. 7; Gebhardt/Hofmann/Roehl (2015), S. 5, Abruf: 19.02.2018.

⁸ Vgl. Kruse/Schomburg (2016), S. 3; Klaus/Schneider (2016), S. 1 f.

⁹ Vgl. Spath (2009), S. 15 f.; Schreyögg (2013), S. 21, 25 f.

¹⁰ Vgl. IBM (2017), Abruf: 27.02.2018 (Befragung von 5.700 Führungspersonen weltweit).

¹¹ Vgl. INQA/BMAS (2014), S. 7, 10-13, Abruf: 11.03.2018.

¹² Vgl. Gallup (2017), S. 1 ff., Abruf: 23.03.2018.

¹³ Vgl. Harvard Business Manager (2015), S. 20, Abruf: 21.04.2018.

¹⁴ Vgl. Böckstiegel/Böckstiegel (2015), S. 27 f.; Gebhardt/Hofmann/Roehl (2015), S. 5-18, Abruf: 19.02.2018.

¹⁵ Vgl. Wunderer (2011), S. 4; Hentze et al. (2005), S. 1; Comelli/Rosenstiel/Nerdinger (2014), S. 83.

¹⁶ Vgl. Bennis/Nanus (1992), S. 12, 27 f.

¹⁷ Vgl. Weibler (2016), S. 4; Werther (2013), S. 7.

¹⁸ Vgl. Blessin/Wick (2017), S. 26 f.; Heimerl/Sichler (2012), S. 496; Steiger/Lippmann (2013), S. 36.

¹⁹ Vgl. Yukl (2013), S. 18; Huber (2011), S. 139.

²⁰ Vgl. Rosenstiel (2014), S. 3 f.; Nerdinger (2014), S. 84; Weibler (2016), S. 21 f.

²¹ Vgl. House/Javidan (2004), S. 15.

²² Vgl. Pinnow (2011), S. 44; Kanter/Stein/Jick (2003), S. 47 ff.

²³ Definition nach French/Raven (1959): Macht durch Belohnung (Reward Power), Macht durch Bestrafung (Coercive Power), Formale Macht (Legitimate Power), Macht durch Vorbild (Reference Power), Macht durch Wissen (Expert Power), Abruf: 02.04.2018.

²⁴ Vgl. Yukl (2013), S. 191-196, zitiert nach French/Raven (1959), S. 150-167.

²⁵ Vgl. Wunderer (2011), S. 73, 9-11; Berger (2018), S. 77 ff.

²⁶ Vgl. Hintz (2018), S. 224; Hungenberg/Wulf (2015), S. 21; Hentze et al. (2005), S. 11.

²⁷ Vgl. Neuberger (2002), S. 48 f.; Rosenstiel (2014), S. 3 ff.; Berger (2018), S. 341 f.

²⁸ Vgl. Harvard Business Manager (2004), Abruf: 12.02.2018.

²⁹ Vgl. Kotter (1990), S. 4-6; Zaleznik (2004), Abruf: 16.03.2018.

³⁰ Bennis/Nanus (1992), S. 29.

³¹ Vgl. Northouse (2016), S. 13 ff.; Fischli (2016), S. 5; Zaleznik (2004), Abruf: 16.03.2018.

³² In Anlehnung an: Kotter (1990), S. 3-8; Northouse (2016), S. 13 f.; Gairola (2011), S. 3.

³³ Vgl. Hinterhuber/Krauthammer (2015), S. 16 f.; Bennis (1989), S. 7.

³⁴ Gairola (2011), S. 3 ff.

³⁵ Vgl. Pinnow (2012), S. 196; Kotter (1990), S. 7, 12 f.

³⁶ Vgl. Peters (2015), S. 1 f.

³⁷ Vgl. Werther (2013), S. 6; Hinkelmann/Enzweiler (2018), S. 11.

³⁸ Vgl. Bennis/Nanus (1992), S. 13-21.

³⁹ Vgl. Pinnow (2012), S. 146.

⁴⁰ Vgl. Wunderer (2011), S. 204; Boerner (2009), S. 380.

⁴¹ Vgl. Berger (2018), S. 23, 25; Becker, F. (2015), S. 15 ff.;

⁴² Vgl. Nerdinger (2014), S. 624; Weibler (2016), S. 36; Hentze et al. (2005), S. 46.

⁴³ Vgl. Berger (2018), S. 25; Schein (1980), S. 36 f.; Wunderer (2011), S. 622.

⁴⁴ Vgl. Peters (2015), S. 6-10; Kauffeld (2014), S. 16-24.

⁴⁵ In Anlehnung an: GfeO (2017), Abruf: 08.03.2018; Ulich/Zink/Kubek (2013), S. 18.

⁴⁶ Siehe Gross, P. (1994): Die Multioptionsgesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp.

⁴⁷ Mit Digitalisierung ist in dieser Ausarbeitung in erster Linie die Gesamtheit der durch neue Technologien getriebenen Veränderungen gemeint.

⁴⁸ Vgl. Kauffeld (2014), S. 25 ff.

⁴⁹ Vgl. Blessin/Wick (2017), S. 283.

⁵⁰ Vgl. Hentze et al. (2005), S. 54; Drumm (2008), S. 409.

⁵¹ Vgl. Wunderer (2011), S. 13; Huber (2011), S. 153 f.

⁵² Vgl. Antonakis/Day (2018), S. 7-13.

⁵³ Vgl. Blessin/Wick (2017), S. 422.

⁵⁴ Vgl. Enste/Eyerund/Knelsen (2013), S. 14.

⁵⁵ Vgl. Hungenberg/Wulf (2015), S. 308; Northouse (2016), S. 19, 71 f.

⁵⁶ Vgl. Peters (2015), S. 3 f.; Wunderer (2011), S. 169 f.

⁵⁷ Vgl. Peters (2015), S. 4; Wunderer (2011), S. 221 f.

⁵⁸ Vgl. Kauffeld (2014), S. 76 f.; Hentze et al. (2005), S. 287.

⁵⁹ Vgl. Berger (2018), S. 22.

⁶⁰ Vgl. Stippler et al. (2014), S. 50-57.

⁶¹ Vgl. Blessin/Wick (2017), S. 122 f.

⁶² Vgl. Peters (2015), S. 20; Kauffeld (2014), S. 79.

⁶³ Vgl. Peters (2015), S. 5; Wunderer (2011), S. 170.

⁶⁴ Vgl. Yukl (2013), S. 245-272, 328-367; Northouse (2016), S. 161, 195-427; Peters (2015), S. 47 ff.

⁶⁵ Stippler et al. (2014), S. 10.

⁶⁶ Vgl. Lang/Rybnikova (2014), S. 16-19.

⁶⁷ Vgl. Bryman (1992), S. 111, 161.

⁶⁸ Vgl. Northouse (2016), S. 178 ff.; Berger (2018), S. 36.

⁶⁹ Vgl. Blessin/Wick (2017), S. 75.

⁷⁰ Vgl. Wunderer (2011), S. 243, Pelz (2016), S. 97; Pundt/Nerdinger (2012), S. 34 f.

⁷¹ Vgl. Antonakis/Day (2012), S. 257 f.; Felfe (2006), S. 163-169; Franke/Ducki/Felfe (2015), S. 253 f.

⁷² Vgl. Franken (2016), S. 44 f.; Zahn (2017), S. 111 f., 125 f.; Berger (2018), S. 37.

⁷³ In Anlehnung an: Franken (2016), S. 45, zitiert nach Wunderer (2011), S. 170 f.

⁷⁴ Wunderer (2011), S. 170.

⁷⁵ Vgl. Wunderer (2011), S. 170, 228 f., 170; Peters (2015), S. 5.

⁷⁶ Vgl. Schust (2011), S. 43 f.

⁷⁷ Vgl. Yukl (2013), S. 24, 231-237; Graf/Quaquebeke (2012), S. 292-297.

⁷⁸ Vgl. Wunderer (2011), S. 23.

⁷⁹ Steiger/Lippmann (2013), S. 40.

⁸⁰ Vgl. Mercer (2016), S. 17, Abruf: 11.04.2018.

⁸¹ Vgl. Akademie (2016), S. 6, Abruf: 18.04.2018 (Befragung von 446 Managern); Kienbaum/Stepstone (2016), S. 7, Abruf: 28.02.2018 (Befragung von 14.317 Personen).

⁸² Vgl. Brodbeck (2016), S. 181 ff.

⁸³ Vgl. Wieden (2016), S. 10; Liebl (2000), S. 59 ff.; Lux (2012), S. 43.

⁸⁴ Vgl. BPB (2015), Abruf: 21.02.2018.

⁸⁵ Vgl. Lewis (1983), S. 69, Abruf: 21.02.2018; BPB (2015), Abruf: 21.02.2018.

⁸⁶ Vgl. Wieden (2016), S. 9; Esser/Schelenz (2013), S. 14; Zukunftsinstitut (2016a), Abruf: 21.02.2018.

⁸⁷ Seiter/Ochs (2014), S. 7.

⁸⁸ Vgl. Gatterer (2012), S. 26; Horx (2010), S. 2, Abruf: 21.02.2018.

⁸⁹ Vgl. Horx et al. (2007), S. 33; Zukunftsinstitut (2016a), Abruf: 21.02.2018.; Horx (2014), S. 72 f.

⁹⁰ Vgl. Deckers/Heinemann (2008), S. 56.

⁹¹ Vgl. ebd.; Müller/Müller-Stewens (2009), S. 4 f.

⁹² Vgl. Horx (2012), S. 1 ff., Abruf 22.02.2018.

⁹³ Vgl. Fink/Siebe (2011), S. 162 f.; Horx (2010), S. 1 f., Abruf 21.02.2018.

⁹⁴ Bildquelle: Zukunftsinstitut (2016b), Abruf: 21.02.2018.

⁹⁵ Vgl. Horx et al. (2007), S. 30 f.

⁹⁶ Vgl. Zukunftsinstitut (2016a); Zukunftsinstitut (2016b), Abruf 21.02.2018; Horx et al. (2007), S. 181.

⁹⁷ Vgl. Fink/Siebe (2011), S. 163.

⁹⁸ Vgl. Gatterer (2012), S. 27.

⁹⁹ Vgl. Horx et al. (2007), S. 177; Springer Fachmedien (2013), S. 53.

¹⁰⁰ Vgl. Zukunftsinstitut (2016b), Abruf 21.02.2018.

¹⁰¹ Vgl. Horx et al. (2007), S. 33; Gatterer (2012), S. 26.

¹⁰² Vgl. Zukunftsinstitut (2016c), Abruf: 21.02.2018.

¹⁰³ Vgl. VDI Technologiezentrum (2015), Abruf: 21.02.2018.

¹⁰⁴ Vgl. Praeg/Bauer (2017), S. 166.

¹⁰⁵ Vgl. Fischer/Häusling (2018), S. 89; Petry (2016), S. 36.

¹⁰⁶ Vgl. BMAS (2017), S. 18 f., Abruf: 02.03.2018.

¹⁰⁷ Vgl. Kreutzer/Land (2016), S. 1 f.

¹⁰⁸ Vgl. Becker, K. D. (2015), S. 23; BMBF (2013), S. 11, Abruf: 12.04.2018.

¹⁰⁹ Vgl. Brühl (2015), S. 14, 64 f.

¹¹⁰ Vgl. BMAS (2017), S. 20 f., Abruf: 02.03.2018; Franken (2016), S. 4 f.

¹¹¹ Vgl. Petry (2016), S. 27 f.

¹¹² Vgl. Bruckner/Werther (2018), S. 15 f.; Kreutzer/Land (2016), S. 2, 4.

¹¹³ In Anlehnung an: Ifaa (2016), S. 9, Abruf: 21.02.2018; BMAS (2015a), S. 34 f., Abruf: 11.04.2018; Schust (2018), S. 10, Abruf: 18.02.2018.

¹¹⁴ Vgl. BMBF (2013), S. 20; Forschungsunion/acatech (2013), S. 17 f., Abruf: 21.03.2018.

¹¹⁵ BMAS (2015a), S. 34 ff., Abruf: 11.04.2018; Praeg/Bauer (2017), S. 165 ff.

¹¹⁶ Vgl. BPB (2007), Abruf: 15.03.2018.

¹¹⁷ Vgl. Rump/Eilers (2017b), S. 188; Hackl et al. (2017), S. 3.

¹¹⁸ Vgl. Horx et al. (2007), S. 50, 54.

¹¹⁹ Vgl. BMAS (2015b), Abruf: 12.04.2018; Robert Bosch Stiftung (2013), Abruf: 27.02.2018.

¹²⁰ Bruckner/Werther (2018), S. 17.

¹²¹ Vgl. Zukunftsinstitut (2016d), Abruf: 21.02.2018.

¹²² Vgl. Hackl et al. (2017), S. 45.