Qualitätsmanagement: Ein prozessorientierter Ansatz am Beispiel eines KMU


Diplomarbeit, 2005

65 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die ISO
2.1 International Organisation for Standardization
2.2 Die ISO 9000 Familie
2.2.1 Entstehung
2.2.2 Die drei Normen
2.2.2.1 Die ISO
2.2.2.2 Die ISO
2.2.2.3 Die ISO
2.2.3 Grundsätze
2.2.3.1 Kundenorientierung
2.2.3.2 Führung
2.2.3.3 Einbeziehung der Person
2.2.3.4 Prozessorientierter Ansatz
2.2.3.5 Systemorientierter Managementansatz
2.2.3.6 Ständige Verbesserung
2.2.3.7 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsführung
2.2.3.8 Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen
2.2.4 Überblick der Normforderungen der ISO 9001:
2.2.4.1 Qualitätsmanagementsysteme
2.2.4.2 Verantwortung der Leitung
2.2.4.3 Management von Ressourcen
2.2.4.4 Produktrealisierung
2.2.4.5 Messung, Analyse, Verbesserung

3. Qualität von kleinen und mittelständigen Unternehmen
3.1 Definition der Qualität
3.2 KMU
3.3 Qualität von KMU

4. Die MCI Miritz Citrus Ingredients GmbH
4.1 Entstehung
4.2 Our Name Meens Citrus
4.3 Hohes Maß an technischem Equipment
4.4 Die Mitarbeiter
4.5 Der Kundenkreis

5. Prozessorientierter Ansatz von Qualitätsmanagementsystemen
5.1 Grundlagen
5.2 Ziele und Nutzen
5.2.1 Ziele
5.2.2 Nutzen
5.3 Prozesslandschaft
5.3.1 Darstellung
5.3.1.1 Managementprozesse
5.3.1.2 Geschäftsprozesse
5.3.1.3 Unterstützende Prozesse
5.3.1.4 Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozess
5.4 Die 4-Schritt Analyse
5.4.1 Überblick zu 4-Schrittanalyse
5.4.2 Schritt I: Prozessidentifikation und Abgrenzung
5.4.3 Schritt II: Ist- Analyse der Prozesse
5.4.4 Schritt II: Konzeption der Sollprozesse
5.4.5 Schritt IV: Realisierung und Verbesserungspotentiale
5.5 Regelkreis
5.5.1 Messung und Darstellung
5.5.2 Prozessverantwortlicher
5.5.3 Änderung von Prozessen

6. Aufbau des Prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems bei der MCI Miritz Citrus Ingredients GmbH
6.1 Ausgangssituation
6.2 Projektablauf
6.3 Analyse der Ist-Prozesse
6.4 Konzeptphase
6.4.1 Der Qualitätsbeauftragte
6.4.2 Die Erstellung und die Aufgaben eines Organigramms
6.4.3 Das Prozessnetz der Abläufe - Erstellung einer Prozesslandschaft
6.4.4 Aufbau der Dokumentation des QM - Systems
6.5 Realisierungsphase
6.5.1 Aufrechterhaltung und Zertifizierung
6.5.2 Korrekturmaßnahmen und kontinuierliche Verbesserung
6.6 Vorteile für die MCI GmbH durch das Qualitätsmanagementsystem

7. Fazit

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1. Turnover MCI GmbH

2. Entwicklungsdarstellung 1998

3. Prozesslandschaft

4. 4-Schritt Analyse

5. Vergleich Kundenorientierte Unternehmen mit Durchschnittsunternehmen

6. Regelkreis Steuerung von Prozessen

1. EINLEITUNG

Eine Kunde erwartet heute von jedem Lieferanten, dass die Qualität aller Produkte seinen Anforderungen entspricht. Eine hundertprozentige Qualität ist im heutigen Wettbewerb kein Leistungskriterium mehr, sondern wird schlicht und einfach vorausgesetzt. Es ist jedoch nicht immer für den Hersteller einfach, die Qualität aller Produkte sicherzustellen.

Was ist eigentlich Qualität?

Qualität bezieht sich nicht nur auf ein fehlerfrei geliefertes Produkt. Hinter Qualität steht viel mehr, vor allem das Prozesse innerhalb einer Unternehmung ohne Fehler ablaufen, dies greift somit in die Organisation ein.

Qualitätsplanung setzt schon bei der Entwicklung ein, es genügt nicht, ein Endprodukt in einem Herstellungsprozess auf Fehlerfreiheit zu überprüfen.

Qualität bezieht sich außerdem nicht nur auf hergestellte Produkte, sondern auch auf Nebenprozesse. Insbesondere diejenigen, welche notwendig sind, um dem Kunden das Produkt rechtzeitig auszuliefern. Qualität betrifft jeden Mitarbeiter in einem Unternehmen, jeder hat in seinem Arbeitsbereich, im nächsten Prozess seinen eigenen Kunden, der hundertprozentige Qualität erwartet.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht das Qualitätsmanagementsystem, dessen Aufgaben, Grundsätze und Instrumente.

Mit dieser Arbeit wird nicht versucht, ein neues

Qualitätsmanagementsystem zu entwickeln, es wird lediglich die mögliche Vorgehensweise bei der Implementierung eines solchen Systems beschrieben. Eine Möglichkeit der umsetzbaren Techniken, welche Unternehmen helfen, die Qualität ihrer Produkte und Prozesse nachhaltig zu verbessern, wird erläutert.

Aufgrund von Erfahrungen in einem jungen, modernen Unternehmen des produzierenden Gewerbes wird versucht, eine Möglichkeit der Umsetzung eines Systems darzustellen, welche nicht eine Unternehmung fordert, sich an ein Qualitätsmanagement-System anzupassen, sondern ein Qualitätsmanagementsystem an ein Unternehmen anpasst. Dabei ist das Themengebiet ISO 9000 in den Mittelpunkt gestellt. Schließlich wird auf die Bedeutung von Zertifizierungen und Qualitätsaufzeichnungen als Profilierung im Wettbewerb eingegangen.

2. Die ISO

2.1 International Organisation for Standardization

Die ISO1 - International Organisation for Standardization - ist ein weltweiter Zusammenschluss von 135 nationalen Normierungsorganisationen2. So ist zum Beispiel Deutschland durch das Deutsche Institut für Normung (DIN) vertreten.

Der Name ISO ist vom griechischen Wort „isos“ abgeleitet und bedeutet „gleich, identisch“3. Zu finden ist das Wort auch als Vorsilbe in anderen Wörtern wie zum Beispiel Isometrie - mit gleichem Maß - oder Isonutzenkurve - Kurve auf der alle Punkte denselben Nutzen stiften -. Die ISO ist eine nichtstaatliche Organisation, welche 1947 gegründet wurde und ihren Sitz in Genf hat. Sie besteht aus 182 technischen Komitees und 633 Subkomitees, wobei jedes Komitee für je ein Normungsprojekt zuständig und verantwortlich ist4. Ziel ist es, den internationalen Austausch von Waren und Dienstleistungen zu erleichtern und somit die weltweite Zusammenarbeit in allen wissenschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Bereichen zu entwickeln.

Resultate der Arbeiten der ISO werden in Form von Leitfäden, Normen und ähnlichen Informationen veröffentlicht.

Die Normierung von Papierformaten, die Empfindlichkeit von Kleinbildfilmen oder die Definition eines internationalen Frachtcontainers sind Beispiele für die Errungenschaften der ISO. Auch das Gewinde von Schrauben oder die optimale dicke einer Kreditkarte - 0,76 mm - ist festgelegt.

2.2 Die ISO 9000 Familie

2.2.1 Entstehung

Die ISO 9000 hat ihren Ursprung in der britischen Norm BS 5750, deren Entwicklung auf den militärischen Bereich zurückzuführen ist. Auf

Entwicklung auf den militärischen Bereich zurückzuführen ist. Auf internationaler Ebene wurden unter den Kooperations- und Allianzpartnern der NATO ebenfalls Normen und Qualitätssicherungssysteme entwickelt. Im Zuge dieser Entwicklung entstand auch in der Industrie eine Nachfrage nach einem solchen System außerhalb des Militärs.5

Die DIN EN ISO 9000 ff. ist eine von der „International Organisation for Standardisation“ im Jahr 1987 entwickelte Normenreihe, die als Europäische - EN - und deutsche Norm - DIN - übernommen wurde und welche heute eine universell anwendbare und allgemein anerkannte Norm für Qualitätssicherungs-Systeme darstellt.6

Die ISO 9000-Normenfamilie stellt eine internationale Vereinbarung über Managementpraktiken dar, mit dem Ziel, sicherzustellen, dass ein Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen immer wieder so zu liefern imstande ist, dass diese den Qualitätsanforderungen entsprechen. Diese Praktiken sind in normierten Anforderungen an ein QM-System zusammengefasst worden, wobei Art und Größe des Unternehmens keine Rolle spielen, ebenso wenig wie die Frage, ob es sich um eine private oder staatliche Institution handelt.

Diese internationale Norm zeigt Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem, das von einer Organisation verwendet werden kann, um ihre Fähigkeit, Kundenerfordernisse zu erfüllen, nachzuweisen und zur Beurteilung dieser Fähigkeit von internen und externen Parteien. Es wird betont, dass die in dieser Norm dargestellten Qualitätsmanagementsystemanforderungen technische Anforderungen für Produkte und/oder Dienstleistungen ergänzen.

Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement und die darauf abgezielten unternehmerischen Handlungen sind die zentralen Säulen der ISO Reihe 9000 ff.7

Die ISO 9000 ff verfolgt folgende Ziele:

· Sicherung der Qualität bei Produkten/Dienstleistungen · Sicherung der Qualität in der Organisation · Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit.8

Sie gibt den Hinweis zum Aufbau und zum Ausbau eines optimalen QM- Systems. ISO 9000ff ist als Modell von QM-Systemen anzusehen, welche abhängig von der Unternehmensstruktur, der Produktpalette, den Kundenanforderungen usw. in der entsprechenden Form übernommen werden kann.

Die in 1994 entstandene DIN EN ISO Normenfamilie 9000ff wurde einer Revision unterzogen. Diese Europäische Norm wurde vom CEN am 15. Dezember 2000 angenommen.

Die Europäische Norm besteht in 3 offiziellen Fassungen - Deutsch, Französisch, Englisch -. CEN Mitglieder sind die nationalen Normungsinstitute Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Griechenland, Irland, Island, Italien, Luxemburg, Niederlande, Norwegen, Österreich, Portugal, Schweden, Schweiz, Spanien, der Tschechischen Republik und dem Vereinigten Königreich.9

2.2.2 Die 3 Normen

Seit der Veröffentlichung ist die Normenfamilie der ISO 9000 in 3 wesentliche Normen gegliedert wurden. Die ISO 9000, ISO 9001 und ISO 9004.10 Alle drei Normen haben verschiedene Aufgaben und Ziele.

2.2.2.1 Die ISO 9000

Durch die Norm ISO 9000 werden Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme beschrieben und die Terminologie festgelegt.

2.2.2.2 Die ISO 9001

Die ISO 9001 legt Anforderungen an ein QM System für den Fall fest, das eine Organisation ihre Fähigkeit darlegen muss, Produkte bereitzustellen, die behördliche Anforderungen und Kundenanforderungen erfüllen. Außerdem soll durch die Anforderungen eine erhöhte Kundenzufriedenheit angestrebt werden.11

2.2.2.3 Die ISO 9004

Mit der Norm ISO 9004 soll ein Leitfaden bereitgestellt werden, durch welchen sowohl die Effizienz als auch die Wirksamkeit betrachtet wird. Die Verbesserung der Zufriedenheit von Kunden und evtl. anderer interessierter Parteien durch Leistungsverbesserung der Organisation ist das Ziel dieser Norm.12

Für eine Zertifizierung von QM- Systemen kommt nur noch die DIN EN ISO 9001 in Betracht. Diese wird vielfach als die neue Norm bezeichnet.13

2.2.3 Grundsätze

Um die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu verbessern, wurden 8 Grundsätze des Qualitätsmanagementsystems aufgestellt, die von der obersten Leitung angewandt werden können. Diese bilden die Grundlage für die Normen zu Qualitätsmanagementsystemen in der ISO -9000- Familie.

2.2.3.1 Kundenorientierung

Erfordernisse des Kunden müssen verstanden werden, da eine Organisation von ihm abhängig ist. Ziel muss es sein, danach zu streben, die Anforderungen stets zu erfüllen und die Erwartungen zu übertreffen.14

2.2.3.2 Führung

Es werden Führungskräfte zur Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation benötigt. Diese müssen ein Umfeld schaffen, in welchem sich Mitarbeiter voll und ganz für die Erreichung der Ziele einer Organisation einsetzen.15

2.2.3.3 Einbeziehung der Personen

Personen machen das Wesen einer Organisation aus. Um Ihre Fähigkeiten zum Nutzen einer Organisation einsetzen zu können, müssen diese vollständig einbezogen werden.16

2.2.3.4 Prozessorientierter Ansatz

Ziele lassen sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.17

2.2.3.5 Systemorientierter Managementansatz

Miteinander in Wechselbeziehung stehende Prozesse zu erkennen, verstehen, leiten und lenken trägt zur Wirksamkeit der Organisation beim Erreichen der Ziele bei.18

2.2.3.6 Ständige Verbesserung

Ein permanentes Ziel der Organisation stellt die ständige Verbesserung der Gesamtleistung dar.19

2.2.3.7 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsführung

Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.20

2.2.3.8 Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen

Organisationen und Ihr Lieferanten sind voneinander abhängig.

Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten.21

2.2.4 Überblick der Normforderungen der DIN EN ISO 9001:2000

Nach DIN EN ISO 9001:2000 muss ein Qualitätsmanagementsystem 5 Normforderungen erfüllen. Hierbei handelt es sich um allgemeines zum „Qualitätsmanagementsystem“, die „Verantwortung der Leitung“, das „Management von Ressourcen“, die „Produktrealisierung“ und abschließend „Messung, Analyse und Verbesserung“.22

2.2.4.1 Qualitätsmanagementsysteme

Hier wird von allgemeinen Anforderungen an die Organisation gesprochen. Prozesse müssen erkannt und festgelegt werden. Benötigte Ressourcen verfügbar gemacht werden, dass Prozesse durchgeführt und überwacht werden können. Die Festlegung der Abfolge von Prozessen und deren Wechselwirkung muss ebenfalls festgelegt sein. Maßnahmen, welche zur ständigen Verbesserung beitragen, sind zu treffen. Die Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen, welche vom Qualitätsmanagement gefordert werden, werden in einem dokumentierten Verfahren gefordert.23

2.2.4.2 Verantwortung der Leitung

Die oberste Leitung muss Verantwortungen und Befugnisse innerhalb der Organisation festlegen und bekannt machen. Unabhängig von Verantwortungen, welche vergeben werden, um eine Organisation zu führen, muss von der Unternehmensleitung ein „Beauftragter der obersten Leitung bereitgestellt werden. Dieser hat die Verantwortung und Befugnis, dass erforderliche Prozesse eingeführt, umgesetzt und aufrechterhalten werden. Der Beauftragte steht im Kontakt mit der Unternehmensleitung und berichtet über Notwendigkeiten zur Verbesserung. Weiterhin zählt es zu den Aufgaben, Förderung des Bewusstseins zu Kundenanforderungen in der Unternehmung sicherzustellen. Durch den Beauftragten der obersten Leitung wird das Qualitätsmanagementsystem in regelmäßigen Abständen bewertet und die Wirksamkeit geprüft. Hierbei wird unter anderem Schulungsbedarf ermittelt und stets versucht, das System zu verbessern.24 Ein weiterer Punkt aus dem Abschnitt „Verantwortung der Leitung“ stellt die Qualitätspolitik dar. Hier wird die Strategie des Unternehmens erläutert. Eine Qualitätspolitik ist in der Regel Richtungweisend für die Mitarbeiter einer Organisation.

Weiterhin definiert man Qualitätsziele, diese sollen bei der Eigenbewertung oder -einschätzung der Organisation behilflich sein. Qualitätsziele können in verschiedene Richtungen ausgelegt werden. Zum Beispiel kann man das Ziel setzten, eine möglichst hohe Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter zu erreichen oder Liefertermine des Kunden einzuhalten. In einem Audit werden dann Statistiken erstellt und die Ziele ausgewertet und bewertet.25

2.2.4.3 Management von Ressourcen

Durch das Management von Ressourcen soll Bedarf an Mitarbeitern und Arbeitsmitteln bereitgestellt werden. Es wird überprüft, ob ausreichende Arbeitsmittel vorhanden sind, um Produkte mit der erwarteten Qualität zu produzieren. Mitarbeiter müssen ausreichend qualifiziert sein, um den vorgesehenen Arbeitsbereich ausfüllen zu können. Es werden Maßnahmen ergriffen, um die Arbeitsbereiche stets aufrecht zu erhalten oder Prozesse zu verbessern. Die Maßnahmen werden beurteilt. Dem Personal soll vermittelt werden, dass deren Tätigkeit entscheidend zur Erreichung der erwünschten Qualität eines Kunden beiträgt.26

2.2.4.4 Produktrealisierung

Um hoch qualitative Produkte zu produzieren, müssen Prozesse zur Realisierung von Produkten geplant und entwickelt werden. Diese Entwicklung muss im Einklang mit den Prozessen des Qualitätsmanagementsystems stehen. Es werden Qualitätsziele und Anforderungen an das Produkt festgelegt. Notwendige produktspezifische Ressourcen müssen bereitgestellt und dazugehörige Dokumente und Prozesse entwickelt werden. Tätigkeiten zur Verifizierung, Validierung, Überwachung und Prüfung sowie Kriterien zur Annahme von Produkten werden festgelegt.27 Spezifische Kundendaten in Bezug auf das Produkt werden aufgenommen, es werden Aufzeichnungen zu Spezifikationen, Lieferbedingungen und Tätigkeiten nach der Lieferung geführt. Außerdem werden gesetzliche und behördliche Anforderungen beachtet.

Eine funktionierende und Zweck erfüllende Kommunikation zwischen der Organisation und dem Kunden aufzubauen, womit Produktinformationen ausgetauscht werden können, gehört ebenfalls zur Produktrealisierung. Hierbei müssen ebenfalls Informationen zu Angeboten, Aufträgen, Verträgen ausgetauscht werden. Außerdem sollen Rückmeldungen einschließlich Kundenbeschwerden kommuniziert werden. Um einen Kunden zufrieden zu stellen, muss ständig am Produkt gearbeitet werden. Entwicklung am Produkt und von neuen Produkten tragen stets zur Kundenzufriedenheit bei.

Einem der ständigen Qualitätskontrolle unterliegendem Beschaffungsprozess kann einer Organisation Vorteile verschaffen und ist ebenfalls der Produktrealisierung untergliedert. Lieferanten müssen überwacht und beurteilt, die zu beschaffenden Produkte ständig überwacht werden.28

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kennzeichnung und damit auch Rückverfolgbarkeit von Produkten. Eine Organisation muss ein Produkt und dessen Status kennzeichnen. Hierüber sind Aufzeichnungen zu führen und zu lenken um die Rückverfolgbarkeit eines Produktes gewährleisten zu können.29

Die zur Überwachung und Messung benötigten Mittel sind von der Organisation festzulegen. Es müssen Prozesse eingeführt werden, welche sicherstellen, dass eine Messung und Überwachung gewährleistet werden kann. Die Gültigkeit von Messergebnissen ist festzulegen und zu überwachen. Auch hierüber müssen Aufzeichnungen geführt werden.

2.2.4.5 Messung, Analyse, Verbesserung

Zur Messung, Analyse und Verbesserung werden Prozesse geplant und verwirklicht. Diese sollen die Konformität des Produkts darlegen und das Qualitätsmanagementsystem und dessen Wirksamkeit sicherstellen. Außerdem muss eine Wirkung in Bezug auf Kundenanforderung und -zufriedenheit zu erkennen sein.30

Es werden interne Audits durchgeführt, um eine ständige Verbesserung der Prozesse der Organisation zu gewährleisten.

Daten und Informationen müssen analysiert werden, um die Zufriedenheit des Kunden, die Erfüllung der Produktanforderungen und die Lieferanten beurteilen zu können.

Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung von Fehlern und deren Ursachen sind zu ergreifen. Gleichzeitig soll ein erneutes Auftreten der Fehler in der Zukunft vermieden werden. Ein dokumentiertes Verfahren wird benötigt, welches Fehler ermitteln und bewerten kann. Weiterhin müssen Handlungsbedarf und Maßnahmen ermittelt werden. Über das Verfahren sind Aufzeichnungen zu führen, welche zum Abschluss bewertet werden.31

3. Qualität von kleinen und mittelständigen Unternehmen

3.1 Definition der Qualität

Die Qualität -lateinisch qualitatis : Beschaffenheit, Verhältnis, Eigenschaft- bezeichnet die Gesamtheit der wesentlichen Eigenschaften und Beziehungen von Objekten beziehungsweise Prozessen in einem bestimmten Zeitintervall, durch die sie sich von anderen Objekten beziehungsweise Prozessen unterscheiden können.32

Was meinen wir eigentlich, wenn wir von Qualität sprechen? Sicher kann man in den unterschiedlichen Branchen der Wirtschaft oder im Bereich der Dienstleistungen verschiedenste Ausführungen anbringen, wenn man über Qualität spricht. Man spricht von Qualität, wenn eine Organisation die Anforderungen des Kunden an ein Produkt oder eine Dienstleistung stets erfüllt und seine Erwartungen zu übertreffen versucht.

3.2 KMU

Kleinere und mittlere Unternehmen, abgekürzt KMU sind Unternehmen des Mittelstandes. Im Englischen bekannt als SME für „Small and middle-size Enterprises“.33

Gemäß der Definition der Europäischen Union redet man von einem KMU, wenn die folgenden Kriterien erfüllt werden: xxüEs werden weniger als 250 Personen beschäftigtüDer Jahresumsatz erreicht maximal 40 Mio. EURüoder die Bilanz beträgt maximal 27 Mio. EUR

ü oder das Unternehmen steht nicht zu 25% oder mehr in Besitz von einem Unternehmer, welche die genannten Grenzen nicht einhalten Kleine und mittelständige Unternehmen sind für die künftige wirtschaftliche Entwicklung von hoher Bedeutung, daher werden insbesondere diese Unternehmen von einer Gemeinschaftsinitiative der Europäischen Union gefördert.

3.3 Qualität von KMU

Vergleicht man kleine und mittlere Unternehmen mit Großunternehmen dann kommen oft die folgenden gravierenden Unterscheidungen zum Vorschein:

- Flache Organisation
- Flexibilität
- Kundennähe
- Dominanz der Geschäftsleitung

Diese Punkte bringen ein KMU einen großen Schritt nach vorn. Doch was bedeuten diese Unterschiede für die Qualität der Produkte eines KMU?

Die Bedeutung liegt sehr hoch, denn es kann besser und vor Allem schneller auf Kundenwünsche und Kundenanforderungen reagiert werden. In vielen Großunternehmen wird heute mehr Verwaltet als Produziert.

In einem KMU soll auch verwaltet, die Prozesse beschrieben und deren Durchführung dokumentiert werden, allerdings ist und soll dies nicht die Hauptaufgabe einer Unternehmung sein.

Durch eine kompakte Organisation soll in einem KMU ein Mittel gefunden werden, welches die Produktion und die Qualität von Produkten in den Vordergrund stellt und eine angemessene Dokumentation sicherstellt.

4. Die MCI GmbH

4.1 Entstehung

Als mittelständischer Betrieb, der vor mehr als vierzig Jahren gegründet wurde und seither in Familienbesitz ist, hat die MCI Miritz Citrus Ingredients GmbH eine ganz klare Vorstellung von Tradition: „Es ist die Erfahrung der Vergangenheit, die mit Dynamik und Kreativität den Weg in eine erfolgreiche Zukunft weist“.

Die MCI GmbH ist eine junge Gesellschaft, die aus der ehemaligen Wolfgang Miritz GmbH in Rosdorf bei Göttingen hervorgegangen ist. Bei der MCI Miritz Citrus Ingredients GmbH handelt es sich um ein Eigentümer geführtes Unternehmen in zweiter Generation. Die beiden geschäftsführenden Gesellschafter - Dipl. Ing. Christian Miritz und Dr. Tillmann Miritz- sind die alleinigen Eigentümer und sind gemeinschaftlich für die Geschäftsführung verantwortlich.

4.2 Our Name meens Citrus

Die MCI Miritz Citrus Ingredients GmbH beschäftig sich mit der Entwicklung, Herstellung und dem Vertrieb von natürlichen Riech- und Geschmackstoffen. Hierzu bedient man sich an Rohstoffen aus der ganzen Welt, z.B. aus den Ländern Brasilien, Florida, Mexico, Italien. etc.! In den Ursprungsländern werden die ätherischen Öle aus den Citrusfrüchten gewonnen und anschließend in großen Mengen per Schiff nach Europa transportiert. Von dort aus gelangen die Rohstoffe nach Kirchgandern auf das Betriebsgelände der MCI, wo die Produkte gelagert, weiterverarbeitet und auf den Markt gebracht werden -siehe hierzu auch 4.3.-.

Aufgrund der Konzentration auf den Citrusbereich und der damit verbundenen Fokussierung wächst die MCI Miritz Citrus Ingredients GmbH seit Jahren schneller als die Wettbewerber. Beigetragen zum Wachstum haben eine Vielzahl neuentwickelter Produkte sowie verstärkte internationale Vertriebsanstrengungen, die mittlerweile zu einer Exportquote von über 65% geführt haben. Die verstärkten internationalen Vertriebsaktivitäten finden ihren Ausdruck auch in der Gründung der MCI Miritz Citrus Ingredients LLC im Jahr 2000, die als lokaler Stützpunkt im amerikanischen Markt tätig ist.

[...]


1 vgl. Verbeck, Alexander, TQM versus QM. Wie Unternehmen sich richtig entscheiden S. 6

2 vgl. http://www.iso.org/iso/en/aboutiso/introduction/index.html

3 vgl. Dudenverlag, Duden, Rechtschreibung der deutschen Sprache, Band1 20. Auflage S. 367

4 vgl. http://www.iso.org/iso/en/aboutiso/introduction/index.html

5 vgl. Jackson, P. / Ashton, D.: ISO 9000, 3. Aufl., Landsberg / Lech, 1995, S. 37

6 vgl. Brakhahn, W. / Vogt, U.: ISO 9000 für Dienstleister: schnell und effektiv zum Zertifikat, Landsberg, 1996, S. 31

7 vgl. K.-J. Schmidt: Zertifizierte Qualität. In: f & w, 13. Jahrg.1996, Heft 1, S. 3.)

8 vgl. www.iso.ch/infoe/aboutiso.htm

9 vgl. Beuth-TeilB/C Band1-QM und Statistik

10 vgl. Franke, Hinrich, Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 S. 6

11 vgl. Franke, Hinrich, Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 S. 6

12 vgl. Franke, Hinrich, Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 S. 6

13 vgl. Franke, Hinrich, Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 S. 6

14 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

15 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

16 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

17 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

18 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

19 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

20 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

21 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 7

22 vgl. Hosseini-Rösner, Reza/ Fuchs, Helmut, Leistung und Lohn, Qualitätsmanagement von der Funktions- zur Prozessorientierung, S. 19

23 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 17

24 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 20

25 vgl Hosseini-Rösner, Reza/ Fuchs, Helmut, Leistung und Lohn, Qualitätsmanagement von der Funktions- zur Prozessorientierung, S. 19

26 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 22

27 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 23

28 vgl Hosseini-Rösner, Reza/ Fuchs, Helmut, Leistung und Lohn, Qualitätsmanagement von der Funktions- zur Prozessorientierung, S. 20

29 vgl. Hinrich Franke, Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001, Renningen 2003, S.114ff.

30 vgl. Beuth Verlag, Qualitätsmanagement und Statistik Dezember 2000, Normensammlung Qualitätsmanagement und Zertifizierungsgrundlagen, S. 30

31 vgl. Hinrich Franke, Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001, Renningen 2003, S.148

32 vgl. de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4t_(Philosophie)

33 vgl. Bussiek, J., Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen, München, 1996

34 vgl. Bussiek, J., Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen, München, 1996

Ende der Leseprobe aus 65 Seiten

Details

Titel
Qualitätsmanagement: Ein prozessorientierter Ansatz am Beispiel eines KMU
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
65
Katalognummer
V44613
ISBN (eBook)
9783638421805
Dateigröße
5830 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Aufgrund von Erfahrungen in einem jungen, modernen Unternehmen des produzierenden Gewerbes wird versucht, eine Möglichkeit der Umsetzung eines Systems darzustellen, welche nicht eine Unternehmung fordert, sich an ein Qualitätsmanagement-System anzupassen, sondern ein Qualitätsmanagementsystem an ein Unternehmen anpasst. Dabei ist das Themengebiet ISO 9000 in den Mittelpunkt gestellt. Schließlich wird auf die Bedeutung von Zertifizierungen und Qualitätsaufzeichnungen als Profilierung im Wettbewerb ...
Schlagworte
Qualitätsmanagement, Prozessorientierter, Ansatz, Beispiel
Arbeit zitieren
Ralf Nolte (Autor), 2005, Qualitätsmanagement: Ein prozessorientierter Ansatz am Beispiel eines KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44613

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