Digitale Transformation des Einkaufs in KMU. Welches Potenzial haben kleine und mittlere Unternehmen im Hinblick auf den Einkauf 4.0?


Fachbuch, 2019
86 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen und Begriffsabgrenzung
2.1 Einkauf, Beschaffung oder Supply Management?
2.2 KMU
2.3 Industrie

3 Spannungsfelder zwischen Einkauf, Industrie und KMU
3.1 Industrie und KMU
3.2 KMU und Einkauf
3.3 Einkauf und Industrie
3.4 Zwischenfazit: Einkauf bei KMU

4 Digitale Transformation des Einkaufs bei KMU
4.1 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für den Einkauf
4.2 Szenarien für den Einkauf
4.3 Reifegradmodell

5 Handlungsempfehlungen

6 Fazit und Ausblick

7 Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

The effects of industry 4.0 on procurement of small and medium-sized enterprises (SME) were shown in this master thesis. A maturity model for the determination of procurement 4.0 was also developed in order to derive recommendations for the digital transformation of procurement in SME. The conclusion from the interdependencies between procurement, SME and industry 4.0 was, that SME are in a complex area of tension between the opportunities and risks of procurement 4.0, which is strengthened by their limited resources and by the new requirements of Industry 4.0. Nevertheless, there are many opportunities for SME, such as market transparency, cost reductions or innovation assurance by new suppliers. Because of increasing digitization and intensified competition as a result of globalization and short innovation cycles, it can be assumed that procurement will tend to turn to procurement 4.0.

Zusammenfassung

In der vorliegenden Masterarbeit wurden die Wirkmechanismen von Industrie 4.0 auf den Einkauf bei kleinen und mittleren Unternehmen aufgezeigt sowie ein Reifegradmodell zur Bestimmung des Einkaufs 4.0 entwickelt, um daraus Handlungsempfehlungen für die digitale Transformation des Einkaufs bei KMU abzuleiten. Aus den Interdependenzen zwischen Einkauf, KMU und Industrie 4.0 konnte geschlussfolgert werden, dass KMU in einem komplexen Spannungsfeld zwischen den Chancen und Risiken von Einkauf 4.0 stehen, das vor allem wegen ihrer knappen Ressourcenausstattung sowie durch die neuen Anforderungen von Industrie 4.0 bestärkt wird. Dennoch sind viele wettbewerbssichernde Chancen von Einkauf 4.0 bei KMU zu nennen, wie bspw. Markttransparenz, Kostensenkungen oder Innovationssicherung durch neue Lieferanten. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung und dem intensiveren Wettbewerb in Folge der Globalisierung und der Verkürzung von Innovationszyklen ist davon auszugehen, dass sich der Einkauf bei KMU tendenziell zum Einkauf 4.0 wandeln wird.

Hinweis:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Masterarbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beide Geschlechter.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben des Einkaufs im P2P-Prozess 5

Abbildung 2: Quantitative Abgrenzung von KMU 10

Abbildung 3: Spannungsfelder zwischen Einkauf, Industrie 4.0 und KMU 13

Abbildung 4: Einfluss des Einkaufs auf den ROI 22

Abbildung 5: Entwicklung der Einkaufsorganisation. 24

Abbildung 6: Organisationsmodelle im Einkauf. 26

Abbildung 7: Entwicklung des Einkaufs 4.0. 33

Abbildung 8: Möglichkeiten, Grenzen und Herausforderungen von Einkauf 4.0 35

Abbildung 9: Zielkomplex einer Einkauf 4.0-Strategie. 42

Abbildung 10: Kompetenzfelder des Einkäufers 4.0 47

Abbildung 11: Lieferantenportfolio für den Einkauf 4.0 52

Abbildung 12: Szenarien für den Einkauf 4.0 54

Abbildung 13: Fragebogen zur Reifegradbestimmung 57

1 Einleitung

Die Begriffe Industrie 4.0 und Digitalisierung sind in der Wissenschaft sowie in betriebswirtschaftlichen Diskussionen allgegenwärtig und beeinflussen alle Wirtschaftszweige. Damit geht einher, dass Unternehmen zunehmend die Auswirkungen sowie Potenziale der Digitalisierung und Industrie 4.0 auf sämtliche Funktionsbereiche erkennen (Vgl. Kleemann, F. & Glas, A. (2017), S. 5). Beispielsweise wird schon seit mehreren Jahren von Produktion bzw. Logistik 4.0 gesprochen, die oft als Inbegriff und Treiber von Industrie 4.0 bezeichnet werden. Dagegen wird der Einkauf in diesem Zusammenhang noch nicht wirklich wahrgenommen, obwohl diese Funktion aufgrund seiner Schlüsselposition in der Wertschöpfungskette die Unternehmensentwicklung maßgeblich beeinflussen kann. Deswegen sollte der Einkauf in seiner Rolle als Innovationsscout und mit seinem breiten Lieferanten- und Technologie-Know-how zukünftig auch eine zentrale Anlaufstelle für Fragen zu Industrie 4.0 und deren Umsetzung sein (Vgl. Fraunhofer IML & BME (2016), S. 6 ff.).

Die Rechtfertigung für eine gesonderte Betrachtung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ergibt sich aus den kulturellen, strategischen und strukturellen Besonderheiten, die sich stark von der Ausgangssituation von Großunternehmen unterscheiden (Vgl. Reker, J. (2015), S. 3). Deswegen bleibt das Trendthema Industrie 4.0 nicht mehr allein auf Großunternehmen beschränkt und betrifft zudem die gesamte Wertschöpfungskette (Vgl. Leyh, C. & Bley, K. (2016), S.30). Dies zeigt auch eine Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC), in der 90% der befragten deutschen Mittelständler die „Digitalisierung als den Trend für das Jahr 2017“ sehen (PwC (2017), S. 4).

In diesem Zusammenhang liegt das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, die Wirkmechanismen von Industrie 4.0 jeweils im Kontext von KMU und der Einkaufsfunktion aufzuzeigen, um daraus die digitale Transformation des Einkaufs bei KMU abzuleiten. Dabei werden zunächst die zentralen Begriffe definiert sowie die Bedeutung und Zielsetzung des Einkaufs erläutert. Daran anschließend werden in Kapitel 3 die Interdependenzen zwischen KMU, Industrie 4.0 und Einkauf mit der Metapher eines Spannungsfeldes dargestellt, das den normativen Rahmen für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit bildet. Dabei werden die zentralen Fragen beantwortet, wie sich der Einkauf durch Industrie 4.0 verändern wird und welchen Herausforderungen sich KMU im Zuge von Industrie 4.0 gegenüberstehen müssen. Aus der Schnittmenge der sich daraus ergebenen Spannungsfelder stellt die digitale Transformation des Einkaufs bei KMU dar und wird in Kapitel 3.4 als Zwischenfazit festgehalten.

Der Beitrag dieser Arbeit soll darin liegen die Chancen und Risiken der digitalen Transformation des Einkaufs aufzuzeigen und diese im Kontext der kleinen und mittleren Unternehmen zu evaluieren. Deswegen werden in Kapitel 4 die Voraussetzungen sowie Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation des Einkaufs bei KMU erläutert, um daran anschließend vier mögliche Szenarien für den Einkauf 4.0 skizzieren zu können.

Da die Bestimmung der Reife ein essentieller Bestandteil der strategischen Ausrichtung des Einkaufs ist, wird zudem in Kapitel 4.3 ein Reifegradmodell speziell für KMU entwickelt (Vgl. Heß, G. (2015), S. 1). Das Reifegradmodell bietet dabei eine erste Orientierung für die Entwicklung einer Einkauf 4.0 Strategie, da ein strukturierter Blick auf konkrete Handlungsfelder ermöglicht wird.

Darauf aufbauend werden in Kapitel 5 Handlungsempfehlungen abgeleitet, die konkrete Maßnahmen für die Umsetzung von Einkauf 4.0 beinhalten. Damit lässt sich zusammen mit dem Reifegradmodell eine Entwicklung vom ermittelten IST-Reifegrad zum gewünschten SOLL-Reifegrad erreichen.

Zuletzt werden alle wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst sowie einen kurzen Ausblick gegeben.

2 Theoretische Grundlagen und Begriffsabgrenzung

2.1 Einkauf, Beschaffung oder Supply Management?

Für den Begriff Einkauf existiert in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur sowie in der Praxis keine einheitliche Definition. Nicht nur der häufig als Synonym verwendete Begriff Beschaffung, sondern auch Materialwirtschaft, Supply Management oder Logistik erschweren eine einheitliche Begriffsbestimmung. Diese Begriffsvielfalt macht die verschiedenen Aufgabenbereiche der Versorgungsfunktion deutlich und ist der Grund für die folgende Begriffsabgrenzung (Vgl. Arnolds et al. (2013), S. 1). Zudem werden die Ziele und Aufgaben sowie die Bedeutung des Einkaufs erläutert und bildet damit die Grundlage für die weiteren Ausführungen.

2.1.1 Begriffsabgrenzung

Jedes Unternehmen benötigt Inputfaktoren, um den Fortbestand zu sichern sowie die geplanten Outputleistungen herstellen zu können. Für diese Aufgabenerfüllung ist das Versorgungsmanagement, welches auch als Supply Management benannt wird, verantwortlich. Somit ist es die Funktion der Versorgung die benötigten Inputfaktoren aus der Umwelt zu beschaffen und diese den Bedarfsträgern bereitzustellen (Vgl. Arnold, U. (1977), S. 2 ff.). Vor diesem Hintergrund lassen sich die moderneren Begriffe wie Einkauf, Global Procurement oder Purchasing Management als ein Teilkonzept der Versorgung definieren, da die traditionellen Begriffe Versorgungsmanagement oder Beschaffung zunehmend verschwinden. Der Grund dafür liegt in der strategischen Ausrichtung und den damit verbundenen neuen Aufgaben, welche sich in den letzten Jahren entwickelt haben (Vgl. Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 2).

Historisch gesehen lässt sich der moderne Einkauf aus der klassischen Auffassung des Begriffs Beschaffung ableiten. Dabei verstand man unter Beschaffung „alle unternehmensinternen und marktgerichteten Aktivitäten, die darauf abzielen, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“ (Arnold, U. (1997), S. 3). Somit hat die klassische Zielsetzung des Einkaufs, „die richtigen Güter, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte“ zu beschaffen, nach wie vor Bestand (Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 2). Diese Definitionen werden allerdings weder den heutigen Anforderungen noch der strategischen Bedeutung des Einkaufs für Unternehmen gerecht, da es den Einkauf bzw. die Beschaffung als eine reine operative Vollzugsaufgabe versteht (Vgl. Janz, M. (2004), S. 9).

Aus dieser Problematik entwickelten sich in der Literatur divergierende Meinungen über die Einordnung der Begriffe Einkauf und Beschaffung. So wird teilweise der Einkauf als die primär operative Funktion der eher strategisch ausgerichteten Beschaffung beschrieben oder als die Organisationseinheit definiert, welche die Beschaffung zur Aufgabe hat (Vgl. Arnolds, H. et al. (2013), S. 2 ff.). Auch die synonyme Verwendung beider Begriffe sind in der Literatur vorhanden und in der Praxis weit verbreitet (Vgl. Stoll, P. (2008), S.22). Daraus lässt sich die Notwendigkeit erkennen, eine Definition von Einkauf bzw. Beschaffung zu Grunde zu legen, welche den aktuellen Anforderungen gerecht wird. Somit wird in dieser Arbeit die Begriffe Einkauf und Beschaffung synonym verwendet und folgendermaßen definiert (Vgl. im Folgenden Arnold, U. (2013), S. 122; Stollenwerk, A. (2016), S. 16; Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 2; van Weele, A. & Eßig, M. (2017), S. 20):

Einkauf bzw. Beschaffung umfasst die ganzheitliche Ermittlung des Güterbedarfs für die geplanten Wertschöpfungsprozesse sowie das langfristige Management externer Ressourcen mit dem Ziel, die Verfügbarkeit aller benötigten Güter hinsichtlich der Menge, Qualität und zu den günstigsten Bedingungen sicherzustellen. Dabei hat es die grundlegende Aufgabe, Chancen in der Umwelt, besonders in den vorgelagerten Wirtschaftsstufen, wahrzunehmen und rechtzeitig neue Risiken zu erkennen. Somit lässt sich die Einkaufsfunktion je nach Tätigkeitbereich operativ und strategisch differenzieren. In diesem Zusammenhang übernimmt der operative Einkauf die routinierte Abwicklung des Bestellprozesses, während der strategische Einkauf hingegen unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie die langfristigen Rahmenbedingungen schafft und folglich gestaltenden Einfluss auf die Wertschöpfung des Unternehmens hat.

2.1.2 Aufgaben und Ziele des Einkaufs

Wie die im vorherigen Kapitel zu Grunde gelegte Definition beschreibt, lässt sich der Einkauf in operative und strategische Tätigkeitsbereiche gliedern. In Abbildung 1 lässt sich diese Gliederung anhand des Procure-to-Pay-Prozess, im Folgenden P2P-Prozess genannt, darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben des Einkaufs im P2P-Prozess

(In Anlehnung an van Weele A. & Eßig M. (2017), S. 22)

Der P2P-Prozess ist ein typischer Einkaufsprozess, der hier in seinen operativen sowie strategischen Aufgaben aufgegliedert ist. Dabei ist jedoch zu beachten, dass aufgrund der verschiedenen Beschaffungsobjekte dieser Prozess unterschiedlich ausgestaltet werden kann. So wird beispielsweise die Beschaffung eines komplexen IT-Systems jeden Schritt des Prozesses abbilden, während für Standard-Güter wie Büromaterial einige Schritte durch Rahmenverträge nur einmalig durchlaufen werden (Vgl. Liebetruth, T. (2016), S. 6ff.). Demnach sollen in der weiteren Ausführung die einzelnen Schritte des strategischen sowie operativen P2P-Prozesses erläutert, um den gesamten Aufgabenbereich des Einkaufs zu überblicken.

Schritte des strategischen Einkaufs (Vgl. im Folgenden Arnolds, H. et al. (2013), S. 161 ff.; Liebetruth, T. (2016), S. 6 ff.; Wannenwetsch, H. (2014), S. 115 ff.):

- Bedarfsplanung: Die Basis für den P2P-Prozess ist eine möglichst genaue Planung des zukünftigen Bedarfs. Dies kann deterministisch durch die Bedarfsträger (bedarfsorientiert) und auf Basis der vergangenen Verbräuche (verbrauchsorientiert) durch sogenannte Spend-Analysen erfolgen. Die Analyse der Verbräuche anhand bestimmter Merkmale schafft eine Übersicht über alle im Unternehmen beschafften Güter und Leistungen. Auf dieser Basis kann im Rahmen des Demand Managements geprüft werden, ob einzelne Beschaffungen wirklich notwendig sind und wo Verbesserungspotenziale erzielt werden können.
- Lieferantenmanagement: Dieser Schritt besteht aus der Identifikation sowie Auswahl eines bezüglich der Bedarfsanforderung geeigneten Lieferanten. Dies erfolgt, indem für bestimmte Bedarfe zunächst Lieferanten durch Markt- oder Wettbewerbsanalysen identifiziert werden und diese beispielsweise im Rahmen einer Ausschreibung oder nach einem Angebotsvergleich ausgewählt werden. Zudem können Bedarfe auch bei bereits bestehenden Lieferanten aus Rahmenverträgen gesichert werden. Hierbei erfolgt die Auswahl bereits vorher unabhängig vom konkreten Bedarf. In diesem Zusammenhang hat der strategische Einkauf die fortlaufende Aufgabe für jede Materialgruppe eine Einkaufsstrategie zu entwickeln sowie das aktuelle Lieferantenportfolio auf dessen Eignung zu überprüfen und ggf. Lieferantenbeziehungen zu pflegen.
- Vertragsmanagement: Dieser Schritt begründet zum einen ein Rechtsverhältnis mit dem Lieferanten bei zustande kommen des Vertrages, zum anderen werden die Erkenntnisse aus der Warengruppenstrategie berücksichtigt, indem Standardverträge mit entsprechenden Klauseln formuliert oder Zahlungsbedingungen für die jeweilige Strategie angepasst werden.

Diese drei Handlungsfelder des strategischen Einkaufs, die dem eigentlichen Bestellvorgang vorgelagert sind schaffen die Rahmenbedingungen für den operativen Einkauf (Vgl. Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 3). Nachfolgend werden nun die Schritte des operativen Einkaufs näher erläutert, die sich weiterhin wie in Abbildung 1 anordnen lassen (Vgl. im Folgenden Arnolds, H. et al. (2013), S. 161 ff.; Liebetruth, T. (2016), S. 6 ff.; Wannenwetsch, H. (2014), S. 115 ff.):

Bestellung: Hier gehen alle Bestellvorgänge mit ihren Bedarfsanforderungen an die zuständigen Einkäufer ein und werden ggf. zu einer Sammelbestellung konsolidiert. Mit Auslösung der Bestellung erfolgt eine Willenserklärung, die durch Annahme des Lieferanten zu einer externen vertraglichen Bindung führt.

Bestellüberwachung: Die Bestellung, bei der zunehmend Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologie) eingesetzt werden, wird nach Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben überprüft und dokumentiert.

Abwicklung und Evaluierung: Nach den in den Verträgen bestimmten Zahlungsbedingungen werden die Zahlungen der Güter geleistet. Als letzter Schritt erfolgt die Lieferantenbewertung, bei dem leistungsrelevante Daten wie Zuverlässigkeit, Liefertreue oder Qualität erfasst werden.

Nach dieser Abgrenzung wird deutlich, dass das Tätigkeitsfeld des Einkäufers gemäß seinem Funktionsumfang unterschiedlich ausgelegt werden kann. Es lassen sich sicher noch weitere Tätigkeitsfelder je nach Branche und Stellenwert aufzeigen, doch im Kern bleibt die Funktion des Einkaufs, die Versorgungs-sicherung des Unternehmens mit den benötigten Produktionsfaktoren zu gewährleisten und zu optimieren, gleich (Vgl. Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 3).

2.1.3 Bedeutung des Einkaufs

Die Beschreibung der komplexen Aufgabenbereiche des Einkäufers im letzten Kapitel liefert bereits Hinweise über die Bedeutung für das Unternehmen. Denn durch die Festlegung der Einkaufsstrategien in Form von Lieferanten-, Warengruppen- und Risikostrategien, wird das oberste Unternehmensziel, Erfolgspotenziale zu realisieren, maßgeblich unterstützt, da die Versorgungs-sicherung die notwendige Voraussetzung dafür ist (Vgl. Wannenwetsch, H. (2014), S. 116). Somit bildet die Unternehmensstrategie die maßgebliche Einflussgröße auf die Handlungen und Zielsetzungen in der Beschaffung. Verfolgt beispielsweise ein Unternehmen die Strategie der Preisführerschaft, so werden die davon abgeleiteten Beschaffungsziele stark kostenorientiert sein. Strebt hingegen ein Unternehmen durch Verkürzung der Entwicklungszeiten eine Qualitäts- bzw. Innovationsführerschaft an, so werden im Einkauf Bestrebungen innerhalb der Lieferantenbeziehungen gemacht, um die Innovationsfähigkeit zu steigern (Vgl. Large, R. (2009). S. 45). Diese intensivere Zusammenarbeit bspw. im Rahmen von Technologiekooperationen mit Lieferanten führt zu einer frühzeitigen Einbindung des Einkaufs bei Projekten und Produktentwicklungen, was zu einem erheblichen Bedeutungszuwachs sowie einem Aufstieg in der Unternehmens-hierarchie führt (Vgl. Arnolds, H. et al. (2013), S.3; Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 2).

Darüber hinaus lässt sich auch eine betriebswirtschaftliche Bedeutung des Einkaufs festhalten. Besonders bei produzierenden Unternehmen, wo der größte Anteil an den Gesamtkosten die Materialkosten ausmachen, wird der bedeutende Einfluss dieser Unternehmensfunktion deutlich, da der größte Kostenblock auch das höchste Einsparpotenzial bietet (Vgl. Stollenwerk, A. (2016), S. 12). Dabei lassen sich drei Arten der Einflussnahme unterscheiden (Vgl. im Folgenden Arnolds, H. et al. (2013), S.13; van Weele, A. & Eßig, M. (2017), S. 29 ff.):

- Der Einkauf kann durch Kosteneinsparungen das Unternehmensergebnis direkt verbessern, da die Senkung der Materialkosten zu einer Erhöhung des Deckungsbeitrages führt. Diese gewinnbringende Hebelwirkung lässt sich beispielsweise durch die Reduktion der Lieferantenzahl, Ausschreibungen oder Angebotsvergleiche sowie der Einsatz von Substitutionsgütern realisieren.
- Der Einkauf kann einen Beitrag zur Erhöhung der Liquidität leisten, indem es das Netto-Umlaufvermögen effizient verringert und damit die Kapitalumschlagsrate positiv beeinflusst. Darunter zählen u.a. die Beschaffungsplanung, Verlängerung der Zahlungsfristen, Verringerung der Lagerbestände oder Leasing anstelle von Kauf zu solchen Maßnahmen.
- Die Lieferanten können maßgeblich zu den Innovationsprozessen des Unternehmens beitragen, wenn diese durch den Einkauf entsprechend koordiniert und eingebunden werden. Somit erweitert der Einbezug der Lieferanten in die Prozess- und Produktentwicklung die Möglichkeiten des Unternehmens, neue Produkte mit größeren Gewinnmargen abzusetzen, da neue Nutzenversprechen für die Kunden entwickelt werden können.

Basierend auf den erläuterten Hebelwirkungen und der betriebswirtschaftlichen Bedeutung des Einkaufs für Unternehmen haben sich Weisheiten wie „Im Einkauf liegt der Gewinn“ oder „Purchsing is a profit making job“ etabliert, da keine andere Unternehmensfunktion die Kosten und somit das Unternehmensergebnis beeinflussen kann wie der Einkauf (Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 5).

Aber nicht allein der Beitrag auf das Unternehmensergebnis ist ausschlaggebend für die zunehmende Bedeutung des Einkaufs, sondern auch wegen den gestiegenen Anforderungen durch neue gesellschaftliche, wirtschaftliche sowie technologische Rahmenbedingungen. Ressourcenknappheit, kürzer werdende Produktlebenszyklen, Globalisierung, Einhaltung ökologischer Interessen oder Digitalisierung machen die heutigen Wertschöpfungsketten immer komplexer und fordern eine Anpassung des Einkaufs (Vgl. Stollenwerk, A. (2016), S. 15 ff.). Dabei liefern flexible und leistungsfähige Wertschöpfungsketten sowie mögliche Technologiekooperationen mit Lieferanten einen erheblichen Beitrag, um sich gegenüber dem Wettbewerb abzuheben. Denn Leistungsdifferenzierungen wie bspw. durch kurze Lieferzeiten, hohes Qualitätsniveau oder Preisführerschaft führen zum angestrebten Wettbewerbsvorteil (Vgl. Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 7). Somit gewinnt der Einkauf in strategischer Hinsicht an Bedeutung, wenn die Abhängigkeit zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten wächst (Vgl. van Weele, A. & Eßig, M. (2017), S. 29). In diesem Zusammenhang ist es zwingend erforderlich, die Versorgung des Unternehmens ganzheitlich und cross-funktional zu steuern sowie strategische Lieferantenbeziehungen aufzubauen (Vgl. Weigel, U., & Rücker, M. (2015), S. 7). Dadurch wird die Bedeutung bzw. die Notwendigkeit eines wie in Kapitel 2.1.1 definierten Einkaufs deutlich und wird nun in den weiteren Ausführungen in den Kontext von Industrie 4.0 und KMU gebracht.

2.2 KMU

Die Hypothese, dass für KMU andere betriebswirtschaftliche Prinzipien und Entscheidungsgrundlagen heranzuziehen sind als in Großunternehmen, lässt sich treffend mit dem folgenden Zitat zusammenfassen: „A small business is not a little big business“ (Welsh, J. & White, J. (1980). S. 18). Dieser Hypothese wird in der vorliegenden Arbeit zugestimmt. Somit muss die Voraussetzung gelten, dass sich KMU hinreichend genau gegenüber Großbetrieben abgrenzen lassen (Vgl. Pfohl, H. (2013), S. 2). Wenn man die Merkmale von KMU untersuchen möchte oder sich der Frage widmet wie sich KMU im Vergleich zu Großunternehmen abgrenzen lassen, dann stößt man zunächst auf das Problem, dass es keine einheitliche Definition für KMU gibt. Dabei erschweren zudem die in Deutschland häufig verwendeten Begriffe wie kleine und mittlere Unternehmen, mittelständische Unternehmen und Mittelstand eine klare Abgrenzung (Vgl. Söllner, R. (2014), S. 41). In diesem Kontext werden in den weiteren Ausführungen quantitative sowie qualitative Abgrenzungskriterien definiert.

2.2.1 Quantitative Abgrenzung

Ausgehend vom aktuellen Stand der Forschung zur Betriebsgrößenproblematik können unterschiedliche Gestaltungsempfehlungen gegeben werden. So haben sich für die quantitative Einordnung von KMU aufgrund der guten Messbarkeit Auswahlkriterien wie Umsatz, Kapitalausstattung oder Beschäftigtenanzahl etabliert. Diese Klassifizierungskriterien finden sich u.a. in den Gestaltungsempfehlungen der Europäischen Kommission und dem Institut der Mittelstandsforschung (ifM) wieder, welche in der Literatur mehrheitlich verwendet werden (Vgl. Pfohl, H. (2013), S. 15 ff.). Abbildung 2 fasst die quantitative Abgrenzung der KMU zusammen. Die Schwellenwerte gelten dabei nur für Einzelunternehmen, da KMU, die Teil einer Unternehmensgruppe sind anders bewertet werden. In diesem Zusammenhang gilt daher das Merkmal der Unabhängigkeit (Vgl. Europäische Kommission (2005)).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Quantitative Abgrenzung von KMU

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung (2016) & Europäische Kommission (2005))

Bei der quantitativen Abgrenzung ist jedoch zu beachten, dass aus Gründen der Vergleichbarkeit Merkmale mit bedacht verwendet werden sollten, wenn Betriebe verschiedener Branchen oder Standorte untersucht werden. Bspw. sind die Umsätze und Beschäftigungszahlen im Handel anders als die im Dienstleistungssektor. Dieses Problem lässt sich nicht nur durch eine branchenbezogene Festlegung der Klassengrenzen lösen, die im Anhang 1 angefügt ist, sondern auch durch den Einsatz qualitativer Abgrenzungsmerkmale (Vgl. Pfohl, H. (2013).

2.2.2 Qualitative Abgrenzung

Da eine reine quantitative Beschreibung von KMU zu Abgrenzungsproblemen führt, ist es sinnvoll diese um qualitative Merkmale zu ergänzen. Dies zeigt bereits die Gestaltungsempfehlung der Europäischen Kommission, die zu ihren quantitativen Schwellenwerten die Dimension der Unabhängigkeit angeführt hat (Vgl. Europäische Kommission (2005)). In der Literatur wird zudem häufig die Personenbezogenheit als ein qualitatives Hauptmerkmal genannt. Somit ist es für KMU charakteristisch eine stark personenbezogene Führungsstruktur zu haben, die häufig mit der Einheit von Eigentum und Unternehmensführung einhergeht. Die Existenz eines Eigentümer-Unternehmers repräsentiert dabei nicht nur die Besitzverhältnisse, sondern auch die persönliche Bindung an den Betrieb und damit das Zusammenkommen von persönlichen mit betrieblichen Interessen (Vgl. Bergmann, L. & Crespo, I. (2009), S.5; Fust, A. & Fueglistaller, U. (2016), S. 61). Aus diesem Grund kommen für die Beschreibung von KMU die Begriffe Familienunternehmen, Eigentümerunternehmen oder familiengeführte Unternehmen hinzu, welche in dieser Arbeit als Synonyme für KMU gelten sollen (Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2016)).

KMU zeichnen sich zudem dadurch aus, dass sie in der Lage sind, mit begrenzten Mitteln erfolgreich wirtschaften zu können (Vgl. Kellermann, K. (2005), S. 19). Dabei resultiert die Ressourcenknappheit häufig aus dem begrenzten Zugang zum Kapitalmarkt und der dadurch schlechten Finanzierungsmöglichkeiten. Dies wirkt sich ebenfalls auf den Bereich des Einkaufs aus, da KMU am Beschaffungsmarkt oft eine schwache Position einnehmen und mit Ausnahme des Handels eine auftragsbezogene Materialbeschaffung haben (Vgl. Pfohl, H. (2013), S. 19 ff.).

Folglich lassen sich aus den quantitativen und qualitativen Merkmalen verschiedene Abgrenzungskriterien für KMU heranziehen. Für die weitere Betrachtung von KMU sollen die qualitativen Merkmale als eine erste grobe Einordnung dienen, welche mit der Abgrenzungsempfehlung des Instituts für Mittelstandsforschung weiter spezifiziert wird. Da in den weiteren Ausführungen auf die Einkaufssituation der KMU eingegangen wird, soll zudem einen Bezug zur Beschaffung hergestellt werden. Deswegen sollen als KMU jene Unternehmen verstanden werden, die bis zu 50 Millionen Euro Umsatz pro Jahr erzielen und/oder 500 Mitarbeiter beschäftigen von denen bis zu 30% im Einkauf tätig sind und bis zu einer Milliarde Euro pro Jahr an Beschaffungsvolumen haben (Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2016); Stoll, P. (2008), S. 226).

2.3 Industrie

Der allgemeine Begriff Industrie mit der Versionsbezeichnung 4.0 spiegelt historisch gesehen die bisherigen Entwicklungsstufen der industriellen Revolution wieder (Vgl. Kleemann, F. & Glas, A. (2017), S. 3). Auslöser für die industriellen Revolutionen waren verschiedene technologische Innovationen der vergangenen 260 Jahre. Angefangen mit der Mechanisierung mittels Dampf- und Wasserkraft (1. Revolution), danach die arbeitsteilige Massenproduktion durch Einsatz elektronischer Energie (2. Revolution) bis hin zum Einsatz von Informationstechnologie (IT) zur Automatisierung (3. Revolution) führt nun die Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette durch moderne Informations- und Kommunikations-technologien (IuK) zur vierten industriellen Revolution (Vgl. Bauernhansl, T. (2017), S.1 ff.).

Seitdem hat sich der Begriff Industrie 4.0 in Deutschland etabliert und lässt sich im internationalen Kontext unter den Schlagwörtern Internet of Things (IoT) oder Business Digitalization finden (Vgl. Roth, A. (2016), S. 6). Da es in der Literatur keine eindeutige Definition gibt und in den weiteren Ausführungen auf die Potenziale und Auswirkungen von Industrie 4.0 auf den Einkauf eingegangen werden sollen, wird Industrie 4.0 wie folgt definiert (Vgl. Im Folgenden Obermeier, R. (2016), S. 8; Plattform Industrie 4.0 (2015), S. 8; Roth, A. (2016), S. 6):

Industrie 4.0 umfasst die digitale Vernetzung aller menschlichen und maschinellen Akteure, die in der gesamten Wertschöpfung beteiligt sind. Darunter zählen industrielle Produktionsressourcen (Maschinen, Güter, Dienste etc.) sowie deren Steuerungs- und Planungssysteme, welche durch Cyber-Physische-Systeme (CPS) und Echtzeitauswertungen die Prozesse, Geschäftsmodelle und Produkte von Unternehmen verändern. Durch diese Vernetzung von Menschen, Produktionsfaktoren und Systemen entstehen dynamische, selbst organisierende und unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich unterschiedlich optimieren lassen. Somit besteht das Ziel von Industrie 4.0 die Prozesse in der Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten, um mit besseren Service Leveln, intelligenten Produkten und Dienstleistungen den Kundennutzen zu optimieren.

Zu den typischen Technologien von Industrie 4.0 zählt die Vernetzung der Wertschöpfungskette durch Cyber-Physische-Systeme (CPS). Dabei zeichnen sich CPS dadurch aus, dass sie mittels Sensoren Daten erfassen und diese über virtuelle Speicher (Cloud) an Mensch-Maschinen-Schnittstellen kommunizieren, um in Echtzeit auf die realen Vorgänge der Leistungserstellung einwirken und optimieren zu können (Vgl. Obermeier, R. (2016), S. 8). Weitere nennenswerte Technologien sind Künstliche Intelligenz und Big Data, die es erlauben mit teilweise selbst lernenden Analyseinstrumenten große Datenmengen auszuwerten und Prognosen zu erstellen (Vgl. Kleemann, F. & Glas, A. (2017), S. 4). Dabei sind die genannten Technologien nur einige Höhepunkte der voranschreitenden Entwicklung von Industrie 4.0. Die Frage wie sich diese Entwicklungen auf die Funktion des Einkaufs bei KMU auswirken, wird demnach in den weiteren Ausführungen beantwortet.

3 Spannungsfelder zwischen Einkauf, Industrie und KMU

Nach Darstellung der theoretischen Grundlagen bezüglich Einkauf, KMU und Industrie 4.0 werden in diesem Kapitel die erläuterten Theorien zusammengeführt und als Spannungsfelder illustriert. Diese Zusammenführung der Spanungsfelder ist in Abbildung 3 dargestellt und bildet den normativen Rahmen dieser Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Spannungsfelder zwischen Einkauf, Industrie 4.0 und KMU

(Eigene Darstellung)

In diesem Zusammenhang wird zunächst in Kapitel 3.1 auf das Spannungsfeld zwischen Industrie 4.0 und KMU eingegangen, indem die Herausforderungen sowie die Auswirkungen herausgearbeitet werden, welche sich KMU im Zuge der Industrie 4.0 stellen müssen. Daran anschließend werden im Kapitel 3.2 die Spannungen zwischen der Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg und der tatsächlichen Ausgestaltung des Einkaufs bei KMU aufgezeigt. Das Spannungsfeld zwischen Einkauf und Industrie 4.0 in Kapitel 3.3 leitet das für diese Arbeit zentrale Thema Einkauf 4.0 ein und gibt Auskunft über die Entwicklung des Einkaufs sowie dessen Möglichkeiten und Grenzen im Rahmen von Industrie 4.0. Somit bildet die Schnittmenge dieser drei Spannungsfelder die digitale Transformation des Einkaufs bei KMU, welche in Kapitel 3.4 als Zwischenfazit festgehalten und in Kapitel 4 weiter vertieft wird.

3.1 Industrie und KMU

Die Rechtfertigung für eine gesonderte Betrachtung von KMU ergibt sich aus den kulturellen, strategischen und strukturellen Besonderheiten, die sich stark von der Ausgangssituation von Großunternehmen unterscheiden (Vgl. Reker, J. (2015), S. 3). Somit haben KMU eigenständige Problemstellungen, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren, welche es zu analysieren gilt. Besonders vor dem Hintergrund der vierten industriellen Revolution bedarf es einer gesonderten Analyse von KMU, da aktuell noch Unklarheit besteht, inwieweit die propagierten Veränderungen von Industrie 4.0 bei KMU möglich sind (Vgl. Deloitte (2016a), S. 5). Aus dieser Fragestellung ergibt sich das zentrale Spannungsfeld dieses Kapitels, welches auch das Thema der Globalisierung beinhaltet, da die rasante Entwicklung der IuK-Technologien den Wettbewerb von KMU weitestgehend internationalisiert hat. Aus diesem Grund befinden sich die meisten KMU in Deutschland in einem internationalen Wettbewerb, der eine immer schnellere Optimierung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit erfordert (Vgl. Hermann, C. (2009), S. 1).

In diesem Zusammenhang bleibt das Trendthema Industrie 4.0 nicht mehr allein auf Großunternehmen beschränkt und betrifft die gesamte Wertschöpfungskette der Unternehmen (Vgl. Leyh, C., & Bley, K. (2016). Somit sollten sich KMU mit diesem Thema auseinandersetzen sowie Möglichkeiten und Grenzen dieser Entwicklung evaluieren, da sich nicht allein die Technologie, sondern auch die Organisation, Menschen und Geschäftsmodelle verändern (Vgl. Deloitte (2016a), S. 1 ff.). Dabei gehen mit der digitalen Vernetzung der Wertschöpfungskette sowohl für produzierende Betriebe als auch für Handelsunternehmen Chancen und Herausforderungen einher, die in den nächsten Kapiteln erläutert werden (Vgl. Beschaffung aktuell (2016), S. 34).

3.1.1 Auswirkungen und Herausforderungen

Was bedeutet Industrie 4.0 und der Digitalisierungs-Komplex für KMU? Diese Frage wird in den Medien, in der Unternehmenspraxis sowie in der Politik oft mit einem Weckruf, die Chancen von Industrie 4.0 nicht zu verpassen, verbunden. Dabei richtet sich der Appell besonders an KMU, da das Risiko aufgrund mangelnder digitaler Kompatibilität die Anschlussfähigkeit zu verlieren sehr hoch ist (Vgl. Krüger, W. (2017), S. 9). Somit müssen sich sowohl Großunternehmen als auch KMU zunehmend Herausforderungen stellen, welche den langfristigen Fortbestand des Unternehmens bedrohen. Demnach steht die Unternehmensführung vor der strategischen Entscheidung Produkte, Prozesse sowie Geschäftsmodelle zu digitalisieren (Vgl. Becker, W., Ulrich, P. & Botzkowski, T. (2016), S. 133). Die Hauptherausforderung besteht dabei darin, eine vollständige Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erreichen, welche einen grundlegenden Veränderungsprozess (Change) erfordert (Vgl. Wegener, D. (2014), S. 346). Mit dieser Entwicklung erfolgt eine Transformation der Prozesse zu einem ganzheitlichen Wertschöpfungsnetzwerk, sodass der Einsatz von IuK-Technologien unabdingbar ist (Vgl. Leyh, C., & Bley, K. (2016), S. 31). Neben der technologischen Herausforderung hochgradig vernetzte Systeme mittels Sensoren und CPS aufzubauen, werden auch die Organisation, Personal sowie Geschäftsmodelle durch Industrie 4.0 beeinflusst (Vgl. BMWi (2015), S. 1).

In der Organisation wirkt sich Industrie 4.0 nicht allein auf die unmittelbar betroffenen Funktionen wie Logistik, Produktion und IT aus, sondern auch auf alle anderen Unternehmensfunktionen (Vgl. Reischauer, G. & Schober, L. (2016), S. 271). Grundsätzlich muss jede Organisationsstruktur die Elemente Differenzierung und Integration miteinander verbinden. Diese Verbindung wird dadurch erreicht, wenn unterschiedliche Funktionen wie Einkauf und Vertrieb in separaten organisatorischen Einheiten gegliedert werden, während gleichzeitig die Aktivitäten dieser getrennten Einheiten wieder integriert bzw. koordiniert werden. Dabei wirken sich die Entwicklungen von Industrie 4.0 sowohl auf die Integration als auch auf die Differenzierung aus, da diese eine dauerhafte und funktionsübergreifende Koordination erfordern (Vgl. Porter, M. & Heppelmann, J. (2015), S. 61 ff.). Somit führt Industrie 4.0 zu einer durchgängigen Vernetzung intelligenter Objekte und Prozesse, die sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens entstehen können. Im Kontext von Industrie 4.0 wird dabei die horizontale von der vertikalen Integration unterschieden. Eine horizontale Integration bedeutet die Abstimmung der Sachfunktionen mit Hilfe von selbststeuernden und ganzheitlichen Wertschöpfungsprozessen, während unter vertikale Integration eine intensivere Vernetzung zwischen den Unternehmensebenen zu verstehen ist. Somit kann eine ausgeprägte horizontale und vertikale Integration als eine Voraussetzung für die Nutzung der Industrie 4.0 Potenziale betrachtet werden (Vgl. Reischauer, G. & Schober, L. (2016). S. 275). Dabei lassen sich nach Porter, M. & Heppelmann, J. zwei grundlegende Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die Organisation festhalten. Zum einen führt die vertikale Integration dazu, dass „das traditionelle, zentralisierte Modell von Weisung und Kontrolle ersetzt wird durch ein Modell, das auf dezentralen, aber eng abgestimmten Entscheidungen und kontinuierlicher Verbesserung basiert“ (Porter, M. & Heppelmann, J. (2015), S. 65). Zum anderen können sich auch neue Funktionen und Abteilungen bilden, welche speziell für das Management und die Analyse der generierten Daten verantwortlich sind (Vgl. Porter, M. & Heppelmann, J. (2015), S. 71). Besonders für KMU bedeuten diese möglichen Auswirkungen eine große Herausforderung, da KMU aufgrund der starken Inhaber-Persönlichkeit eher zentral strukturiert sind und die knappen Ressourcen den Ausbau von neuen Abteilungen nur beschränkt zulassen (Vgl. Kellermann, K. (2005), S. 205).

Mit der digitalen Transformation der Organisation geht auch ein Wandel im Bereich Personal und Führung einher. Dabei stehen besonders die digitale Befähigung der Mitarbeiter, das Zusammenarbeiten in vernetzten Teams sowie die Strukturierung der neuen Prozesse im Vordergrund, welche die zentralen Aufgaben der Führungskräfte sind (Vgl. Wagner, G. (2017), S. 187). In diesem Kontext sollten sich Führungskräfte besonders durch Innovationsfähigkeit sowie Veränderungsbereitschaft auszeichnen, um die digitale Transformation voranzutreiben (Vgl. PwC (2017), S. 7). Es reicht nicht aus neuartige Technologien bloß bereitzustellen. Vielmehr müssen Initiativen der Führungskräfte zur Weiterentwicklung eingeleitet werden, um die digitale Befähigung der Mitarbeiter sowie die nachhaltige Veränderung der Organisation zu bewirken (Vgl. Wagner, G. (2017), S. 213). Dies erfordert neue Fähigkeiten, angepasste Arbeitsmethoden sowie eine innovationsfördernde Unternehmenskultur, wie im Anhang 3 aufgezeigt wird (Vgl. Porter, M. & Heppelmann, J. (2015), S. 64). Deswegen lässt sich festhalten, dass aufgrund der Digitalisierung und der sich damit ändernden Anforderungen Arbeitnehmer neue Fähigkeiten aneignen bzw. bestehende Kompetenzen vertiefen müssen. So ist beispielsweise zu erwarten, dass aufgrund der intensiven Vernetzung der Unternehmensfunktionen flexibleres Personal mit übergreifendem Wissen erforderlich ist (Vgl. Hermann, T. et al. (2017), S. 252). Somit stehen besonders KMU aufgrund der knappen finanziellen und personellen Ressourcen vor der Herausforderung geeignetes Personal einzustellen und weiterzuentwickeln (Vgl. BMWi (2015), S. 98).

Die vielfältigen Entwicklungen von Industrie 4.0, wie Big Data, Smart Connected Things, Advanced Analytics oder generative Fertigung, ermöglichen KMU die digitale Wertschöpfung zu erhöhen. Um die Vorteile dieser Entwicklungen, welche im nächsten Kapitel erläutert werden, nutzen zu können, müssen die bestehenden Geschäftsmodelle angepasst oder sogar disruptiver verändert werden. Dabei sind von der Generierung des Kundennutzens über die Wertschöpfungsstruktur bis hin zu den Ertragsmodellen alle Elemente des Geschäftsmodells betroffen (Vgl. Jodlbauer, H. & Straßer, S. (2016), S. 118). Die Herausforderung besteht darin, die Geschäftsmodelle in der Form anzupassen, dass auch in einem digitalisierten Umfeld Wertschöpfung betrieben werden kann, um gegenüber dem Wettbewerb zu bestehen. Somit werden sich die angebotene Leistung sowie die Prozesse für die Erstellung dieser Leistung fundamental verändern. So ist es bspw. denkbar, dass individualisierte Produkte mit relativ geringen Kosten angeboten werden und der Kunde mittels IuK-Technologien mehr Beteiligung an der Produktgestaltung erhält. Demnach resultiert die Notwendigkeit für neue Geschäftsmodelle auch daraus, dass zukünftig auf den Endverbrauchermärkten viel schneller auf Kundenanforderungen reagiert werden muss (Vgl. BMWi (2015), S. 126).

Industrie 4.0 kann einen radikalen Wandel für traditionelle Geschäftsmodelle bedeuten. Beispielweise kann ein produzierendes Unternehmen, welche besonders unter den KMU vertreten sind, vom reinen Produktverkauf zu einem Produkt-als-Dienstleistungs-Modell wechseln (Vgl. Porter, M. & Heppelmann, J. (2014), S. 85). Um eine digitale Transformation einzuleiten, müssen Geschäftsmodelle jedoch nicht zwingend vollständig neu entwickelt werden. Es lassen sich vier Phasen einer digitalen Transformation ableiten, die im Anhang 4 aufgezeigt werden (Vgl. Schmeiss, J. & Dopfer, M. (2017), S. 11). In diesem Zusammenhang erfordert die notwendige Geschäftsmodellentwicklung eine hohe Flexibilität und ein Umdenken bei den Unternehmen, das mit einem digitalen Kulturwandel einhergehen muss. Somit stehen KMU bedingt durch die zahlreichen Implikationen und Gestaltungsmöglichkeiten vor großen Herausforderungen (Vgl. BMWi (2015), S. 127). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach den Chancen und Risiken von Industrie 4.0 für KMU, welche im nächsten Kapitel erläutert werden.

3.1.2 Chancen und Risiken von Industriebei KMU

Industrie 4.0 ist grundsätzlich durch eine neue Art der Vernetzung über das Internet und durch die Verbindung zwischen der physischen und virtuellen Welt mittels Cyber-Physischen-Systeme (CPS) gekennzeichnet. Durch diese neue Qualität der Automatisierung und IuK-Technologie gehen sowohl Chancen als auch Risiken einher (Vgl. Kagermann, H. (2016), S. 235).

Für die Identifikation der Chancen von Industrie 4.0 ist das Lean-Management, also die Optimierung und Verschlankung von Prozessen, hilfreich. Denn die durch die Vernetzung generierten Daten eröffnen in diesem Zusammenhang viele Optimierungsmöglichkeiten entlang der Wertschöpfungskette (Vgl. Porter, M. & Heppelmann, J. (2015), S. 71). Somit bietet Industrie 4.0 viele Möglichkeiten für KMU, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dabei lassen sich die folgenden Chancen identifizieren (Vgl. im Folgenden BMWi (2015), S. 71; Kagermann, H. (2016), S. 339; Jodlbauer, H. & Straßer, S. (2016), S. 125):

- Durch die Anwendung von Industrie 4.0 Technologien lassen sich Produktionskosten drastisch reduzieren und wirken damit den durch den Wettbewerb entstehenden Kostendruck entgegen. So lassen sich beispielsweise bisher manuell ausgeführte Prozesse automatisieren oder durch Datenauswertungen Kostenstrukturen effizienter gestalten.
- Die in der Wertschöpfungskette gesammelten Daten können für eine bessere Entscheidungsfindung genutzt werden.
- Industrie 4.0 Technologien an der Schnittstelle zu den Kunden bieten vielfältige Möglichkeiten für einen direkteren Kundenkontakt. So lassen sich auch kundenspezifische Informationen sammeln oder detaillierte Informationen während des Produktionsprozesses gezielt an die Kunden weitergeben, um dadurch einen Mehrwert zu liefern.
- Eine intelligente Vernetzung ermöglicht ökologische Chancen, da Ressourcen effizienter und schonender genutzt werden können.
- Durch Industrie 4.0 wird die Produktion flexibler und produktiver, sodass die Ressourceneffizienz gesteigert werden kann. Somit ist die Herstellung individualisierter Produkte zu den Kosten eines Massenproduktes möglich.
- Industrie 4.0 Technologien bieten die Chance digitale Produkte, neue Dienstleistungen oder weitere Nutzenversprechen anzubieten und zu vermarkten, sodass der Zugang zu bisher nicht erschlossenen Märkten generiert werden kann.

Diese Aufzählung dient an dieser Stelle als ein grober Überblick und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Industrie 4.0 die Wertschöpfungsprozesse „billiger, schneller, transparenter, personalisierter, orts- und zeitunabhängiger, risikoärmer, reaktionsfähiger, anpassungsfähiger, mit einem Wort smarter“ macht (Jodlbauer, H. & Straßer, S. (2016), S. 126). Dabei ist die Voraussetzung, dass die Daten erfasst, ausgewertet und richtig interpretiert werden, um daraus die adäquaten Maßnahmen abzuleiten. Mangelnde Datenqualität oder falsche Schlussfolgerungen führen zu verzerrten Analyseergebnissen und können hohe Kosten verursachen. Besonders KMU sind von diesem Risiko betroffen, da Fehlentscheidungen aufgrund der knappen Ressourcenausstattung nur begrenzt kompensiert werden können (Vgl. Becker, W., et al. (2016), S. 1). Demnach lassen sich weitere Risiken aufgrund der charakteristischen Eigenschaften von KMU identifizieren.

Da sich KMU u.a. dadurch auszeichnen in große Produktionsnetzwerke mit anderen Unternehmen eingebunden zu sein, besteht die Notwendigkeit ihre Strukturen in Richtung Industrie 4.0 weiterzuentwickeln, um weiterhin in ebendiesen Netzwerken integriert zu werden. Dabei sind nicht nur Investitionen in die erforderliche Technologie, sondern auch im Bereich der IT-Sicherheit erforderlich. Somit bringt diese Entwicklung für KMU zum einen das Risiko mit sich, aufgrund der begrenzten finanziellen Ressourcen die erforderlichen Investitionen nicht tätigen zu können und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden (Vgl. BMWi (2015), S. 84). Zum anderen besteht das Risiko vor Spionage oder Manipulation durch Hackerangriffe, wenn geeignete Sicherheitsstandards nicht eingeführt werden (Vgl. Kaufmann, T. & Forstner, L. (2016), S. 132). Dieses Risiko wird zudem dadurch verstärkt, dass durch Industrie 4.0 die Grenzen zwischen der physischen und virtuellen Welt zunehmend verschwinden. Dadurch ergeben sich neue Verwundbarkeiten, da sich beispielsweise aufgrund der durchgängigen Vernetzung Computer-Viren auch auf die Produktionsanlagen ausbreiten können (Vgl. Fallenbeck, N. & Eck, C. (2014), S. 397). Aus diesem Grund ist das Thema Sicherheit ein erfolgskritischer Faktor für Industrie 4.0, da „Innovation niemals auf Kosten der Sicherheit“ erfolgen darf (Liggesmeyer, P. & Trapp, M. (2014), S. 433). Als Reaktion darauf haben Investitionen in die IT-Sicherheit bei deutschen KMU im Vergleich zum Vorjahr deutlich an Priorität gewonnen (Vgl. PwC (2017), S. 13). Ferner gehen mit Industrie 4.0 auch rechtliche Risiken einher. Dabei entstehen durch die neuartige Vernetzung und Datengenerierung besonders Rechtsfragen in den Bereichen Haftung, Datenschutz und Sicherheit (Vgl. Hornung, G. (2016), S. 69). Demnach ist es für KMU wichtig diese rechtlichen Graubereiche frühzeitig zu erkennen, da bereits der Verdacht auf einen Verstoß sich negativ auf das Geschäft auswirken kann (Vgl. BMWi (2015), S. 139).

Da die Auswirkungen von Industrie 4.0 die Wettbewerbsfähigkeit von KMU drastisch beeinflussen, gilt es die Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und individuell zu bewerten (Vgl. Bergmann, L. & Crespo, I. (2009), S.5). Besonders vor dem Hintergrund der Kosten-Nutzen-Betrachtung, müssen die daraus abgeleiteten Maßnahmen evaluiert werden (Vgl. Becker, W., et al. (2016), S. 134). Somit stehen KMU in einem Spannungsfeld zwischen den erläuterten Chancen, Risiken und Herausforderungen, welches durch die KMU-spezifischen Merkmale, wie die Einbindung und Abhängigkeit externer Wertschöpfungsketten oder die knappe Ressourcenbasis, bestärkt wird. Dabei stellt sich, wie bei vielen Innovationen, auch bei Industrie 4.0 die Frage der Akzeptanz gegenüber den Neuerungen sowie der Veränderungsbereitschaft diese Neuerungen zu realisieren (Vgl. Kagermann, H. (2016), S. 610). So haben viele Studien in der Wissenschaft belegt, dass KMU das Problembewusstsein und die Notwendigkeit von Industrie 4.0 erkannt haben, jedoch bei der Umsetzung aufgrund von Unsicherheit und der im Kapitel 3.1.1 erläuterten Herausforderungen zögerlich sind (Vgl. BMWi (2015), S. 145; Deloitte (2016a), S. 22; PwC (2017), S. 3).

Ein weiteres Spannungsfeld entsteht aus dem charakteristischen Merkmal, dass KMU vorwiegend in Nischenmärkten agieren und die damit verbundenen speziellen Kundenanforderungen durch Fachwissen und Erfahrung erfüllen. Deswegen beeinflussen bei KMU das eigene Personal mit ihrem Arbeitsvermögen und ihren Erfahrungen den wirtschaftlichen Erfolg maßgeblich und müssen demnach bei der Ausgestaltung von Industrie 4.0 beachtet werden. So entsteht ein Spannungsfeld hinsichtlich der Adaptierbarkeit von Industrie 4.0-Konzepten sowie arbeitsorganisatorische Fragestellungen bezüglich der Qualifikation des Personals und der Mensch-Maschinen-Kooperation, um das bestehende Fachwissen zu erhalten. (Vgl. Ludwig, T. et al. (2016), S. 71 ff.).

Die Ausführungen dieses Kapitels haben gezeigt welche Auswirkungen, Herausforderungen und Potenziale Industrie 4.0 bei KMU haben können. Das sich daraus ergebene Spannungsfeld wird in Kapitel 3.3 im Zusammenhang mit dem Einkauf gebracht, nachdem die Besonderheiten dieser Funktion im Rahmen der KMU aufgezeigt wurde.

3.2 KMU und Einkauf

Nicht nur der Trend und die Forschung zu Industrie 4.0 schreitet voran, sondern auch der Funktionsbereich Einkauf ist vermehrt Bestandteil wissenschaftlicher Diskussionen in diesem Kontext (Vgl. Reker, J. (2015), S. 3). Dabei lautet die Schlüsselfrage, wie Unternehmen den Einkauf ausgestalten sollen, um Wettbewerbsvorteile und Performanceverbesserungen zu erzielen. Besonders für KMU ist diese Frage für den Fortbestand ihres Betriebes ausschlaggebend (Vgl. Piper, F., Krampf, P. & Schlütermann, J. (2015), S. 158). Daher soll nachfolgend zunächst die Bedeutung des Einkaufs für KMU aufgezeigt werden, um daran anschließend die Ausgestaltung, Erfolgsfaktoren und Grenzen des Einkaufs bei KMU analysieren zu können.

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Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Digitale Transformation des Einkaufs in KMU. Welches Potenzial haben kleine und mittlere Unternehmen im Hinblick auf den Einkauf 4.0?
Autor
Jahr
2019
Seiten
86
Katalognummer
V446286
ISBN (eBook)
9783956877438
ISBN (Buch)
9783956877452
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einkauf 4.0, Reifegradmodell, Digitalisierung, Industrie 4.0, KMU, Digitale Transformation, Procurement 4.0, Prozess Digitalisierung, Beschaffung, Handlungsempfehlungen, Digitale Strategie, Fragebogen, Markttransparenz, Kostensenkung, Innovation, Globalisierung, P2P-Prozess, ROI
Arbeit zitieren
Sebastian Berenheuser (Autor), 2019, Digitale Transformation des Einkaufs in KMU. Welches Potenzial haben kleine und mittlere Unternehmen im Hinblick auf den Einkauf 4.0?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446286

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