Liquiditätsmanagement am Beispiel von Lekkerland

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Hinführung
2.1 Unternehmensvorstellung
2.1.1 Der deutsche Großhandel
2.1.2 Untersuchungsobjekt
2.1.3 Abgrenzung Finanz- und Liquiditätsmanagements
2.1.4 Liquiditätskennzahlen
2.1.5 Cash Flow
2.2 Situationsanalyse
2.2.1 Makroumfeld des Unternehmens
2.2.2 Wertschöpfung bei Lekkerland
2.3 Theoretische Lösungsmöglichkeiten
2.3.1 Lagerfinanzierung
2.3.2 Factoring
2.3.3 Leasing
2.3.4 Cash Pooling
2.3.5 Working Capital Management

3. Praktisch anwendbare Lösungen zur Liquiditätssteigerung
3.1 Ermittlung des Liquiditätsstatus
3.2 Anwendbare Maßnahmen
3.3 Aufwand und Nutzen

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Gesellschaftsstruktur Lekkerland (eigene Darstellung)

Abbildung 2 Abgrenzung Finanz- und Liquiditätsmanagements (eigene Darstellung)

Abbildung 3 PEST Analyse (eigene Darstellung)

Abbildung 4 Veränderung der Lieferwege

Abbildung 5 Wertschöpfungsrad Lekkerland_geschaeftsbericht lekkerland_S. 2

Abbildung 6 Lagerfinanzierung (eigene Darstellung)

Abbildung 7Lagerfinanzierung mit Factoring (eigene Darstellung)

Abbildung 8 der Cash Conversion Cycle (eigene Darstellung)

Abbildung 9 Vgl. Abbildung Bundesverband deutscher Banken

Abbildung 10 Formel des 1. Liquiditätsgrades (eigene Darstellung)

Abbildung 11 Formel des 2. Liquiditätsgrades (eigene Darstellung)

Abbildung 12 Formel des 3. Liquiditätsgrades (eigene Darstellung)

Abbildung 13 Abbildung Konzern Bilanz 2016,

Abbildung 14 Liquiditätsgrade der Firma Lekkerland (eigene Berechnung)

Abbildung 15 ABC XYZ Analyse (eigene Darstellung)

Abbildung 16 Kennzahl aus dem WCM: Days Inventory Oustanding

Abbildung 17 Kennzahl aus dem WCM: Days Sales Oustanding (eigene Darstellung)

Abbildung 18 errechnete Kennzahl Days Sales Oustanding (eigene Rechnung)

Abbildung 19 errechneter Forderungsbestand 2016 (eigene Berechnung)

Abbildung 20 Kennzahl aus dem WCM: Days Payable Oustanding (eigene Berechnung)

Abbildung 21 Veränderungen des WCM durch Maßnahmen (eigene Berechnung)

Abbildung 22Aufteilung des Verbesserungspotential (eigene Darstellung)

Abbildung 23 errechnete Veränderung des Liquiditätsgrad 3 aus der Bilanz 2017 (eigene Berechnung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Für Unternehmungen ist es von zentraler Bedeutung über genügend liquide Mittel zu verfügen, um ihrer Geschäftstätigkeit nachgehen zu können. Besonders in Branchen wie dem Großhandel, welcher aufgrund seiner Strukturen von Hause aus eine hohe Kapitalbindung hat.

In der vorliegenden Arbeit werden, anhand eines Untersuchungsobjektes, unterschiedliche Finanzierungsformen zur Sicherung einer ausreichenden Liquidität untersucht und bewertet. Das Untersuchungsobjekt ist die Lekkerland Deutschland GmbH & Co. KG, ein deutsches Großhandelsunternehmen.

Zu Beginn dieser Arbeit wird zunächst der Großhandel als Branche dargestellt und im Anschluss dann das Untersuchungsobjekt innerhalb der Branche. Es werden die Finanzierungsformen zur unmittelbaren Liquiditätssteigerung aufgezeigt und im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt bewertet.

Nach dieser Untersuchung werden die geeigneten Finanzierungsformen und deren Auswirkung auf das Working Capital dargestellt. Diese Fallanalyse endet schließlich mit einem Fazit und einer Handlungsempfehlung zur Steigerung der Liquidität.

2. Theoretische Hinführung

2.1 Unternehmensvorstellung

2.1.1 Der deutsche Großhandel

Der deutsche Großhandel ist ein unersetzliches Bindeglied zwischen Industrie, Handwerk, Gastronomie und Einzelhandel. Der Großhandel reduziert um ein vielfaches die Kontaktanzahl zwischen Einzelhandel und Hersteller. Als Bindeglied liefert er die Waren und Leistungen aus einer Hand und trägt somit auch dazu bei, Kosten für Logistik und Beschaffungsprozesse im Einzelhandel zu reduzieren. Mit einem Umsatz von 1159 Milliarden Euro (Stand 2014)^[1] ist der Großhandel der zweitstärkste deutsche Wirtschaftszweig. Der Großhandel ist in zahlreichen Wirtschaftsprozessen integriert und ein wichtiger Indikator der deutschen Konjunktur.^[2]

Die Abgrenzung des Großhandels zum Einzelhandel besteht im Wesentlichen in der Distribution. Während der Großhandel sich in der Regel fertige Waren und Erzeugnisse bei einem Hersteller kauft um diese an Wiederverkäufer zu vertreiben, kauft der Einzelhandel Waren in der Regel beim Großhandel oder einem Hersteller um diese an den Endverbraucher zu vertreiben.

In der Literatur findet sich die folgende Definition für den Großhandel: Großhandel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer Waren, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von Herstellern oder anderen Lieferanten beschaffen und an Wiederverkäufer, gewerbliche Verwender (z. B. Behörden, Bildungsstätten) oder an sonstige Großabnehmer (z. B. Kantinen, Vereine), jedoch nicht, oder jedenfalls nicht primär, an Privathaushalte, absetzen. In der amtlichen Statistik wird eine Unternehmung oder ein Betrieb dann dem Großhandel zugeordnet, wenn aus der Großhandelstätigkeit eine größere Wertschöpfung resultiert als aus einer zweiten oder mehreren sonstigen Tätigkeit.^[3]

Der deutsche Großhandel arbeitet in ca. 70 verschiedenen Branchen, der Bedarf an Waren und Gütern ist sehr breit gefächert.

2.1.2 Untersuchungsobjekt

Die Lekkerland AG & Co. KG hat ihren Sitz in Frechen (Deutschland) und betreibt insgesamt sechs Ländergesellschaften in Deutschland, Österreich, Niederlande, Belgien Schweiz und Spanien, die die operativen Geschäfte führen.

Die Lekkerland AG & Co. KG befindet sich im Streubesitz von insgesamt sechs Unternehmen. Die Japan Tabacco International ist mit der Austria Tabac GmbH mit Sitz in Wien ein Großaktionär mit 25,1% Anteilen an der Unternehmung. Die konkrete Konzernstruktur ist der folgenden Abbildung zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Gesellschaftsstruktur Lekkerland (eigene Darstellung)

Das Geschäftsmodell der Unternehmung bezieht sich vor allem auf den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen im Absatzkanal „on-the-go“ in Deutschland und dem Europäischen Ausland. Hier ist die Lekkerland Partner aller Handelsformate.

Lekkerland untergliedert seine Kunden in die Gruppen Tankstellen, Systemkunden und Regionalkunden und belieferte in 2016 mit 620 LKW insgesamt 90.000 Absatzstellen. Der erwirtschaftete Umsatz lag in 2016 bei 13.003 € Millionen und verteilt sich auf 60% Umsatzanteile in Deutschland und 40% im Ausland. Innerhalb der Gruppen verteilte sich der erwirtschaftete Umsatz auf 50% Tankstellen, 34% Systemkunden und 16% Regionalkunden.^[4] Im Jahresdurchschnitt 2016 wurden 4.801 Mitarbeiter, exklusive Auszubildende, im Konzern beschäftigt.

Die Wertschöpfung bei Lekkerland findet innerhalb einer 360-Grad-Konzeption statt. Diese sieht für alle Kunden innerhalb der Sparte Convenience unterschiedliche Konzepte vor, was Themen wie Logistik, Sortimente und Dienstleistungen betrifft. Lekkerland erarbeitet Standards mit international tätigen Großkunden. Gleichzeitig wird für nationale Kunden (innerhalb der Länderorganisationen) und lokale Kunden hohe Flexibilität geboten.^[5] Die Lekkerland AG & Co. KG veröffentlicht jährlich einen Konzernabschluss nach IRFS und dem HGB.

2.1.3 Abgrenzung Finanz- und Liquiditätsmanagements

Als Teilbereich des Finanzmanagements ist das Liquiditätsmanagements für die Sicherung der Liquidität im Unternehmen verantwortlich. Das Finanzmanagement befasst sich mit strategischen Fragestellungen, wie zum Beispiel denen der Investitionen, um Potentiale zu nutzen um damit den Wert des Unternehmens nachhaltig zu steigern.

Entscheidungen, die seitens des Finanzmanagements getroffen werden, sind vom Ansatz her eher langfristig und der Aufgabenbereich des Liquiditätsmanagements im Gegensatz dazu kurzfristig, d. h. auf die Dauer von bis zu einem Jahr, ausgelegt. Gegenstand des Liquiditätsmanagements ist es, Zahlungsströme in einem finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht zu halten, so dass eine Unternehmung jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Abgrenzung Finanz- und Liquiditätsmanagements (eigene Darstellung)

Die Grenzen zwischen dem Finanzmanagement und dem Liquiditätsmanagements können verschwimmen, wenn es zum Beispiel zu Entscheidungen im Bereich der Investitionsfinanzierung kommt, da diese taktischen und strategischen Investitionen unter anderem auch Einflüsse auf die Liquidität eines Unternehmens haben.^[6]

Für diese Fallanalyse ist es von besonderer Bedeutung diesen Unterschied zu kennen und in den richtigen Kontext setzen zu können. In den nachfolgenden Kapiteln wird dieses Ziel im Rahmen des Liquiditätsmanagements untersucht.

2.1.4 Liquiditätskennzahlen

Die Wissenschaft unterscheidet grundsätzlich drei unterschiedliche Liquiditätsgrade, welche wiederum verschiedene Aspekte miteinbeziehen.^[7]

Der Liquiditätsgrade 1 auch „cash ratio“ genannt, beschreibt das Verhältnis zwischen den flüssigen Mitteln und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Mit dieser Kennzahl wird ein Wert von 10-30 Prozent anvisiert, jedoch ist diese Kennzahl für sich alleine gesehen nicht sehr aussagekräftig.

Die Formel zur mathematischen Herleitung hierfür lautet: Liquidität Grad 1 (cash ratio) = flüssige Mittel (cash) / kurzfristige Verbindlichkeiten.

Die Liquidität Grad 2 auch „quick ratio“ genannt, ist aussagekräftiger, da diese auch bereits an Kunden gestellte Rechnungen, also Forderungen, beinhaltet. Ziel ist es hier, einen Wert von 100-120 Prozent zu erreichen. Die Kennzahl drückt somit aus, dass die flüssigen Mittel und Forderungen so hoch sein sollten, dass alle kurzfristigen Verbindlichkeiten abgedeckt sind, bzw. im Idealfall sogar noch etwas übrig bleibt.
Die Formel zur mathematischen Herleitung hierfür lautet: Liquidität Grad 2 (quick ratio) = (flüssige Mittel (cash) + kurzfristige Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten

Bei der dritten Liquiditätskennzahl handelt es sich um den Grad 3, auch „current ratio“ genannt. Bei dieser Kennzahl werden zusätzlich die Vorräte miteinbezogen, welche bei einem zu hohen Bestand zu einem Liquiditätsengpass führen können. Bei der Liquidität dritten Grades wird ein Wert von 120 Prozent anvisiert, so dass flüssige Mittel (Bank, Kasse), kurzfristige Forderungen und Vorräte höher sind als die kurzfristigen Verbindlichkeiten.

Gebildet wird diese Kennzahl wie folgt: Liquidität Grad 3 (current ratio) = (flüssige Mittel (cash) + kurzfristige Forderungen + Vorräte) / kurzfristige Verbindlichkeiten.^[8]

2.1.5 Cash Flow

Um ein finanzwirtschaftliches Gleichgewicht zu erreichen, wird die Liquidität durch das Liquiditätsmanagements erfasst und gelenkt. Die Liquidität ergibt sich aus den zur Verfügung stehenden Mitteln zwischen Zahlungseingängen und Zahlungsausgängen, welche durch den Cashflow erfasst werden. Der Cashflow ist die einzige Kennzahl, welche Zahlungsströme verarbeitet. Der Cashflow ist eine Jahresabschlussanalytische Kennzahl zur Bewertung der finanziellen Lage eines Unternehmens, somit verdeutlicht der Cashflow die Herkunft und die Verwendung finanzieller Mittel, sowie die Veränderung der Liquidität innerhalb einer Periode^[9]. Stark vereinfacht dargestellt gilt somit die Basis für eine Berechnung: Liquidität „t0“ + Cashflow = Liquidität „t1“.^[10]

2.2 Situationsanalyse

2.2.1 Makroumfeld des Unternehmens

Um das Makroumfeld des Unternehmens zu untersuchen, wird die PESTEL Analyse herangezogen. Die PESTEL Analyse ist ein Instrument, welches relevante, bekannte und unbekannte Aspekte des Makroumfelds in die Untersuchung einbezieht um in Hinblick auf spezifische Marktgegebenheiten wahrscheinliche Entwicklungen und Auswirkungen aufzeigen soll. PESTEL stellt ein Akronym aus des englischen Begriffen ,,Political‘‘, ,,Economical‘‘, ,,Society‘‘, ,,Technological‘‘, ,,Environmental‘‘ und ,,Legislative‘‘ dar.^[11] Dies ist ein Bestandteil einer strategischen Entscheidungsfindung, so gibt es unterschiedliche Herangehensweisen, die alle Bedingungen oder nur Teile hiervon in die Analyse miteinbeziehen.

Dabei wurde der Begriff PEST in Form einer strategischen Analyse erstmals von Francis J. Aguilar geformt und in seinem Buch "Scanning the Business Environment" im Jahre 1965 definiert.^[12] Noch heute hat diese Herangehensweise Gültigkeit, da diese Analysemethode die gesamten Rahmenbedingungen untersucht, welche die beeinflussbaren und die unbeeinflussbaren Rahmenbedingungen für ein Unternehmen in der strategischen Planung darstellen.

Für das Untersuchungsobjekt Lekkerland werden Rahmenbedingungen in Form der verkürzten PEST Analyse untersucht. Somit werden die Bereiche ,,Political‘‘, ,,Economical‘‘, ,,Society‘‘, ,,Technological‘‘ untenstehende dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 PEST Analyse (eigene Darstellung)

Politische Einflussfaktoren

Die Einflussfaktoren sind in diesem Fall die Kosten die entstehen für die Belieferung von Stadt und Land. Vor allem kann es durch die Belieferung in Städten zu erhöhten Kosten kommen, wenn die poltisch-rechtlichen Rahmenbedingungen im Zuge des Anforderungen von LKW berücksichtigt werden, so z. B. Kosten von geeigneten Fahrzeugen, welche mit einer Feinstaubplakette ausgestattet werden können. Auch sind, aus der aktuellen politischen Debatte zu dieselbetriebenen Fahrzeugen, Elektrofahrzeugen und Autonom betriebenen Fahrzeugen zur Belieferung der Kunden, mögliche Entwicklungen zu berücksichtigen, welche zusätzliches Kapital binden um in diese Bereiche zu investieren um somit die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Hier sind die Herausforderungen von Unternehmen, welche auf eine eigene Logistik angewiesen sind, diese politischen Entwicklungen sowohl auf nationaler Ebene als auch auf europäischer Ebene zu beobachten. Daneben sind alternative Szenarien zu prüfen, ob eine Auslagerung der Logistik eine nachhaltige Alternative darstellt.

Der Großhandel stellt eine solche Alternative als zentraler Lieferant der Industrie dar und kann somit strategisch als auch operativ eine Lösung für Kosteneinsparung darstellen, da die Kosten geringer sind, wenn ein Lieferant große Gebiete abdecken kann. Kosten können mit der Bündelung der Lieferanten von vielen auf wenige nachhaltig reduziert werden.

Wirtschaftliche Einflussfaktoren

Die Verknappung der Energieressourcen und der damit verbundene Anstieg des Ölpreises haben Auswirkungen auf Kosten der Lieferkette. Die langfristige Nutzung von alternativen Energien für den Antrieb von LKW zur Belieferung ist unumgänglich. Daher steht die Zukunft der Transportmittel, wie oben beschrieben, im Mittelpunkt der politischen Diskussion. Dies ist allerdings auch eine wirtschaftliche Diskussion, da Investitionen auch von Großhandelsunternehmen wie Lekkerland getragen werden.

Weitere Einflussfaktoren auf die ökonomische Entwicklung sind neue Wettbewerber als auch bestehende Wettbewerber, welche mit niedrigen Markteintrittsbarrieren im Bereich Online wachsen können. Der Wettbewerb kann international entstehen, da eine Logistik durch ausgelagerte Belieferungsmodelle wie an Paketdienste übertragen werden kann. Dies ist im besonderen Maße für den Großhandel gefährlich, da der Einzelhandel durch den Onlinehandel die Möglichkeit erhält, sich direkt an die Industrie zu wenden, ohne sich den Mittler „Großhandel“ zu wenden.

Soziokulturelle Einflussfaktoren

Der Handel wird sich in den kommenden Jahren einen starken Wandel unterziehen, da sich nach der Studie „Trends im Handel 2010“ die Bevölkerung minimieren wird. Der Studie zufolge wird der deutsche Markt mit 83 Millionen Einwohnern innerhalb der kommenden 40 Jahre auf ca. 75 Millionen Einwohner reduzieren. Diese Einwohner werden einen höheren Anteil an älteren Menschen haben, da die Lebenserwartung ansteigen wird.^[13]

Dies hat mehrere Szenarien zur Folge. Einerseits gibt es die Herausforderung für diesen Anteil der Bevölkerung möglichst conveniente Produkte vorrätig zu haben, somit ein größeres Sortiment um alle Anforderungen des Marktes zu bedienen. Ein weiterer Punkt ist die Logistik, da die Herausforderung künftig in der Belieferung von mehr kleinen Anlieferungsstellen zu managen.

[...]

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^[1] Vgl. https://www.creditreform.de/fileadmin/user_upload/crefo/download_de/landing-pages/sicher-grosshandeln/Broschuere-Zahlen-Daten-Fakten-Grosshandel.pdf, Zugriff am 06.02.2018, S. 7.

^[2] Vgl. https://www.creditreform.de/fileadmin/user_upload/crefo/download_de/landing-pages/sicher-grosshandeln/Broschuere-Zahlen-Daten-Fakten-Grosshandel.pdf, Zugriff am 06.02.2018, S. 1.

^[3] Vgl. Zentes, J. et al., Handelsmanagement, 2006, S. 24f.

^[4] Vgl. Geschäftsbericht Lekkerland, www.geschaeftsbericht.lekkerland.com/, Zugriff am 29.10.2017, S.6.

^[5] Vgl. Geschäftsbericht Lekkerland, www.geschaeftsbericht.lekkerland.com/, Zugriff am 29.10.2017, S.7.

^[6] Vgl. Schmalen, H., Pechtl, H., Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft. 13., 2006, S. 407.

^[7] Vgl. Mensch, G., Finanz-Controlling, Finanzplanung und -kontrolle Controlling zur finanziellen Unternehmensführung. 2008, S. 181.

^[8] Vgl. Wöltje, J., Investition und Finanzierung, 2013, S. 507.

^[9] Vgl. Perridon, L., et al., Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2012, S. 614ff.

^[10] Vgl. Neubert H., Der betriebliche Finanzfluss und seine Darstellung, 1951, S. 422ff.

^[11] Vgl. Johnson, G., et al., Strategisches Management – Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung, 2011, S. 78.

^[12] Vgl. Aguilar, F. J., Scanning the Business Environment, 1967, S. 78.

^[13] Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, EHI Retail Institute, Consumer Markets – Trends im Handel 2020, https://www.kpmg.de/docs/20120418-Trends-im-Handel-2020.pdf, abgerufen am 12.02.2018, ohne Seite.