Chancen und Risiken im Personalentwicklungsprozess


Hausarbeit, 2018

17 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

1.1 Definition der Personalentwicklung

2 Der Personalentwicklungsprozess
2.1 Phase 1: Die Personalbedarfsanalyse
2.2 Phase 2: Die Zielsetzung der Personalentwicklung
2.3 Phase 3: Die Konzeption der Personalentwicklung
2.4 Phase 4: Die Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen
2.5 Phase 5: Die Evaluation und Transfersicherung

3 Chancen und Risiken verschiedener Anspruchsgruppen des Personalentwicklungsprozesses
3.1 Chancen und Risiken der Bedarfsanalyse
3.2 Chancen und Risiken der Zielsetzung
3.3 Chancen und Risiken der Konzeption
3.4 Chancen und Risiken der Durchführung
3.5 Chancen und Risiken der Evaluation und Transfersicherung

4 Handlungsempfehlungen im Rahmen der Reflexion

5 Literaturverzeichnis

I. Einleitung

„Die deutsche Wirtschaft läuft auf Hochtouren und wächst so stark wie seit Jahren nicht mehr.“ (Frankfurter Allgemeine, o.J, Internetquelle)

Seit den letzten 6 Jahren wächst die deutsche Wirtschaft kontinuierlich. Hinsichtlich des Bruttoinlandsprodukts ist Deutschland die größte Volkswirtschaft Europas. Zudem profitiert die deutsche Wirtschaft als Exportland enorm von der wieder regenerierenden Weltwirtschaft. Die Folgen sind steigende Konsumausgaben der Bürger und Investitionen der Unternehmen.

(vgl. Frankfurter Allgemeine, o.J, Internetquelle) Die Globalisierung führt zu neuen Herausforderungen für die Unternehmen, die unter steigender Konkurrenz und hohem Leistungsdruck agieren müssen. (vgl. Oenning, o.J, Internetquelle) Dementsprechend steigen auch die Anforderungen an das Personal, das sich beispielsweise mit technischen Innovationen auseinander setzten muss. (vgl. Eidenschink, o.J, Internetquelle) Zudem müssen Arbeitgeber mit erschwerten Bedingungen für die Personalsuche umgehen. Durch die stagnierende Geburtenrate in Deutschland (vgl. Lingenhöhl, o.J, Internetquelle) gibt es ein knappes Angebot an Facharbeitern und qualifiziertem Führungspersonal. (vgl. Hoffmann, Erwin, o.J, E-book) Um diese neuen Herausforderungen zu bewältigen liegt der Fokus der Unternehmen immer mehr auf der Personalwirtschaft ( Human Ressource Management). Nun findet sich nicht nur die Personalverwaltung in ihr wieder, die zunächst als nachrangige und ausschließlich dienende Funktion verstanden wurde, sondern auch viele weitere Funktionen, die sich mit den Beschäftigten eines Unternehmens auseinandersetzen. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

Das Personal wird nicht mehr zur Leistungserstellung neben anderen Produktionsfaktoren, wie Maschinen und Rohstoffen eingereiht, sondern bekommt als wichtigste Ressource einen neuen Stellenwert. Strategische Aufgaben wie die Personalplanung, die Personalbeschaffung und der Personaleinsatz der betrieblichen Personalwirtschaft nehmen nun einen Teil der gesamten Unternehmenspolitik ein. (vgl. Expertverlag, o.J, Internetquelle) Eine weitere Aufgabe der Personalabteilung des Unternehmens ist die Personalentwicklung, die in der betrieblichen Praxis dazu dient, Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten zu fördern und weiterzuentwickeln. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, o.J, Internetquelle) Zudem wirkt die Personalentwicklung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern als Schnittstelle um den Bedürfnissen und Anforderungen beider Parteien gerecht zu werden. Auch in der Zukunft lassen wirtschaftliche Einflussgrößen, wie die demografischen Entwicklungstendenzen darauf schließen, dass die Personalwirtschaft weiterhin eine große Thematik der Unternehmen sein wird. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

Der Aufbau der Arbeit beginnt mit der Definition der Personalentwicklung und geht dann zur Erläuterung des Personalentwicklungsprozesses über. Anschließend werden Chancen und Risiken, der einzelnen Phasen des Prozesses, verschiedener Anspruchsgruppen aufgeführt. Im Rahmen der Reflexion werden Handlungsempfehlungen für die Unternehmen dargelegt.

1.1 Definition der Personalentwicklung

In Literatur lässt sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen der Personalentwicklung finden. Um im weiteren Verlauf der Arbeit mit einer einheitlichen Begriffsbegrenzung zu arbeiten wird die Gegenstandsbeschreibung wie folgt definiert:

Die Personalentwicklung erkennt die Leistungssteigerung eines Unternehmens durch vorhandenes Wissen, Qualifikationen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter und untergliedert sie neu in einen strategischen Produktionsfaktor. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, o.J, Internetquelle) Das Ziel der Personalentwicklung ist ein qualitativer und quantitativer Personaleinsatz. Dabei kann eine Personalentwicklung sowohl bei Mitarbeitern durchgeführt werden, als auch beim Führungspersonals des Unternehmens. Insgesamt kann die Wertschöpfung des Unternehmens durch den Faktor Mensch gesteigert werden, sodass die Personalentwicklung sich als wichtiges Führungsinstrument in der Unternehmenspolitik verankert. (vgl. Kaiser, 1994, E-book) Die Personalentwicklung teilt sich in drei Ebenen auf: im engeren Sinn, im erweiterten Sinn und im weiten Sinn. Dabei richtet sich die Ebene im engeren Sinn primär auf die Maßnahmen der Ausbildung des Mitarbeiterstamms. Die Intention in der erweiterten Sinnebene ist die Potenzialförderung der Mitarbeiter und in der weiten Sinnebene die Entwicklung der gesamten Organisation. Im Detail können das Maßnahmen wie Berufsausbildungen, Weiterbildungen oder auch das Coaching sein. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, o.J, Internetquelle) Die Personalentwicklung ist eng vernetzt mit der Personalbeschaffung und dem Personaleinsatz, da das Unternehmen kontinuierlich Personalfreisetzungen, wie zum Beispiel natürliche Fluktuationen ausgleichen muss. Ziel ist es, zur geforderten Quantität einen Personalbestand mit einem nachhaltigen Qualifikationsaufbau bereitzustellen. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

2 Der Personalentwicklungsprozess

2.1 Phase 1: Die Personalbedarfsanalyse

Phase 1: Die Personalbedarfsanalyse

Die Personalbedarfsanalyse bildet eine Grundlage für die gezielte Personalentwicklung, indem sie den aktuellen Zustand (Ist-Situation) mit den Soll-Gegebenheiten vergleicht.

Der Personalbedarf wird in Brutto-und Nettobedarf unterteilt. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

Der Bruttopersonalbedarf schließt alle Mitarbeiter mit ein, die benötigten werden, um die Unternehmensziele zu erreichen. (vgl. Naujokat, o.J, Internetquelle) Dagegen bezeichnet der Nettopersonalbestand alle Mitarbeiter, die eingestellt oder entlassen werden müssen, um den optimalen Personalbestand (Bruttopersonal) zu erzielen. Demzufolge ermittelt die Differenz zwischen dem aktuellen Zustand und dem Bruttopersonalbedarf den quantitativen als auch den qualitativen Personalbedarf. Ein Instrument für das ermitteln des internen Entwicklungsbedarfs stellt die Qualifikationsmatrix dar. „Die Qualifikationsmatrix ist ein Instrument, das in seiner einfachen Form in übersichtlicher Weise die unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen des Unternehmens den jeweiligen Beschäftigten des Unternehmens zuordnet.“

(Kaiser, 1994, E-book) Die Bedarfsfaktoren der Unternehmen unterscheiden sich von denen der Arbeitnehmer. Die unternehmensbezogenen Bedarfsfaktoren differenzieren sich in interne und externe Faktoren. Zu den internen Faktoren zählt das Verändern der Unternehmensstrategie, die Erweiterung beziehungsweise Veränderung der Produktpalette oder Rationalisierungsmaßnahmen. Die externen Faktoren beziehen sich auf Konjunkturveränderungen, Wettbewerbsverschärfungen oder Politikveränderungen.

Die mitarbeiterbezogenen Bedarfsfaktoren unterteilen sich in unternehmensbezogene- und persönlichkeitsbezogene Faktoren. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

2.2 Phase 2: Die Zielsetzung der Personalentwicklung

Die Zielsetzungen können sich auf die drei Kompetenzbereiche, den fachlichen-, den methodischen- und den sozialen Kompetenzbereich, beziehen. Die fachliche Kompetenz ist die Fähigkeit fachbezogenes und fachübergreifendes Wissen zu verknüpfen, zu vertiefen, zu überprüfen, sowie in Handlungszusammenhängen anzuwenden. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, o.J, Internetquelle) Die methodische Kompetenz beinhaltet das Anwenden von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen, Analysetechniken und Lernstrategien. Dazu gehört „(…) die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, auszuwerten,wiederzuverwerten, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und sie geeignet zu präsentieren.“(Gabler Wirtschaftslexikon, o.J, Internetquelle) Die soziale Kompetenz rundet schlussendlich, durch ihre Dialogfähigkeit, Konsensfähigkeit und Teamfähigkeit, die umfassende Handlungskompetenz ab. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, o.J, Internetquelle) Eine konkrete Zielsetzung innerhalb des Unternehmens kann die Wissensvermittlung sein, die unter dem fachlichen Kompetenzbereich eingeordnet wird. Dabei kann Wissen erworben werden über Prozessabläufe, Projektmanagement-Skills oder „(…) theoretisches Wissen, das für eine fundierte Arbeitsweise hilfreich ist.“ (Prosoft, o.J, Internetquelle) Unterstützende Maßnahmen können Seminare, Workshops oder Schulungen sein. Eine weitere Zielsetzung kann innerhalb der Verhaltensoptimierung oder der Persönlichkeitsentwicklung angestrebt werden. Das beinhaltet zum einen „(…) die Vermittlung, Formung und das Einüben von bestimmten, gewünschten Verhaltensweisen innerhalb des Personals“ und zum anderen soll „(…) eine reibungsfreie Zusammenarbeit und eine persönliche berufliche Zufriedenheit hergestellt oder bewahrt werden.“ (Prosoft, o.J, Internetquelle) Im Detail könnte das Ziel eine Verbesserung im Umgang mit den Kunden, des Kommunikationsverhaltens oder eine individuelle Schulung hinsichtlich der Position und Aufgabe der Mitarbeiter sein. Der Bereich der Verhaltensoptimierung beziehungsweise der berufsbezogenen Persönlichkeitsoptimierung fällt in der Regel unter den sozialen Kompetenzbereich. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

2.3 Phase 3: Die Konzeption der Personalentwicklung

Bei der Konzeption der Personalentwicklung steht das didaktische und methodische Gestalten von Entwicklungsmaßnahmen im Vordergrund. „Bei der Didaktik geht es für den verantwortlichen Lehrenden um die didaktische (zeitlich-methodische) Planung des Unterrichts, die inhaltliche, curriculare, vorbereitende Planung, die Überlegung möglicher Alternativen und Varianten und eine mentale Einstellung des Lehrenden auf Überraschungen.“(Kaiser, 1994, E-book) Die Methodik legt vor allem die Lerninstrumente fest, um das Lehren möglichst effektiv, abwechslungsreich und motivierend zu gestalten. Phase 3 beschäftigt sich zusammengefasst mit der Grundfrage: „was wird wozu, wie, wann und womit gelernt?“ (Kaiser, 1994, E-book)

Bei der Auswahl der Personalentwicklungsinstrumente ist zudem die Größe des Unternehmens zu beachten. Es gibt eine breite Auswahl von Instrumenten, die nicht nur in Großunternehmen angewendet werden können, sondern auch in Mittel- und Kleinunternehmen, wie zum Beispiel die Teamentwicklung. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

2.4 Phase 4: Die Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Durchführung setzt sich mit den organisatorischen und infrastrukturellen Voraussetzungen der Personalentwicklungsmaßnahmen auseinander. Das hat zur Folge, dass organisatorische Elemente, die sich aus der Maßnahmenplanung erschließen, ausgeführt werden müssen. Beispiele für die Organisation kann der Zeitpunkt, die Anzahl der Teilnehmer, die Kosten- und Ressourcenplanung, die eventuelle Entwicklung eines Trainerleitfadens und die inhaltliche Vorbereitung sein. (vgl. Bartscher/Frick, 2009, Internetquelle) Für ein reibungsloses Umsetzen und das Erreichen der Zielvorgaben ist das Controlling ein wichtiger Teil der Durchführung. Zusammen mit der Unternehmensführung können Lernfortschritte und Rahmenbedingungen durch verschiedene Prozesse überwacht werden. Unterstützende Verfahren stellen die Prozess-Stufenkontrolle oder die Lernforschrittskontrolle dar. (vgl. Kaiser, 1994, E-book)

Die Basis der Lerntheorien bildet das NLP von John Grinder und Richard Banler. „Lerntypen sind Präferenzen eines Individuums im Hinblick auf die Art und Weise wie er Informationen aufnimmt, verarbeitet und wiedergibt.“ (Neuerburg, 2005, E-book) In Abhängigkeit des Lerntypus wird einer der drei wesentlichen Ausprägungen zur Aufnahme, Weiterverarbeitung und Wiedergabe von Informationen präferiert. Der visuelle Lerntyp nimmt bevorzugt die Informationen über die Augen auf. Der auditive Lerntyp verarbeitet bevorzugt akustische Signale und der kinästhetische Lerntyp „(…) gestaltet sich optimales Lernen durch eigenhändiges Durchführen von Handlungsabläufen.“ (Neuerburg, 2005, E-book)

2.5 Phase 5: Die Evaluation und Transfersicherung

„Unter Evaluation wird die Durchführung konkreter Qualitätsmanagement-Maßnahmen verstanden, um Bildung zu beurteilen.“ (Seufert, 2013, S. 350) Dazu gehört auch die Transferleistung, die das nachhaltige Anwenden von angeeigneten Wissen am Arbeitsplatz sichert. (vgl. Kaiser, 1994, E-book) Wie bereits in Phase 4 angesprochen ist das Controlling während des Prozesses eine wichtige Komponente und ein Instrument der Evaluation des gesamten Prozesses. „In jeder Phase, von der Zielsetzung bis zu Umsetzung in die Praxis kann und sollte kontrolliert und gesteuert werden.“ (Kaiser, 1994, E-book)

Das Controlling im Einzelnen bezieht sich also auf die Qualitätsmessung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Laut Solga dient die Evaluation in der Personalentwicklung „(…) der Bewertung der inhaltlichen und didaktischen Konzeption, der Durchführung, der Wirksamkeit und der Wirtschaftlichkeit des Programms.“ (Ryschka/Solga/Mattenklott, 2008, E-book) Der Qualifikationszuwachs kann zum einen mit dem Soll-Ist-Vergleich erfolgen, der anhand der ermittelten aktuellen Situation, Aufschluss über eine mögliche Neuplanung von Entwicklungsprozessen geben kann. Zum anderen können Indikatoren eines erfolgreichen Prozesses zum Beispiel die Verhaltens-und Einstellungsänderungen oder das Anwenden des Gelernten im Arbeitsalltag der Mitarbeiter sein. (vgl. Bartscher/Frick, 2009, Internetquelle)

3 Chancen und Risiken verschiedener Anspruchsgruppen des Personalentwicklungsprozesses

3.1 Chancen und Risiken der Bedarfsanalyse

Die Personalbedarfsanalyse liefert einen konkreten Ist- und Soll-Wert und ermöglicht dem Unternehmen eine gezielte Personaleinstellung. Diese wird nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ durch das Anforderungsprofil abgeglichen. So kann das Personalmanagement zusammen mit der Unternehmensführung eine kontinuierliche Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen. Außerdem kann die Analyse der kurz-, mittel- oder langfristigen Planung des Managements dienen. Dabei ist besonders die Analyse des qualitativen Bedarfs für die Personalentwicklung von großer Bedeutung. „Bedarf beschreibt aus qualitativer Sicht die Soll-Ist-Differenz als Abweichung eines tatsächlichen (Ist-) Zustandes von einem gewünschten (Soll-) Zustand. Die Ist-Kompetenzen geben die aktuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter wieder.“ (vgl. Kaiser, 1994, E-book) Dagegen umfassen die Soll-Kompetenzen „(…) die tatsächlichen Tätigkeitsanforderungen am derzeitigen bzw. am zukünftigen Arbeitsplatz.“ (Kaiser, 1994, E-book) Das Personal profitiert von der Bedarfsanalyse da unternehmensbezogene und persönlichkeitsbezogene Bedarfsfaktoren durch die Analyse aufgenommen werden können. “Qualifikationslücken können bestehen im Hinblick auf Wissen, Können und Verhalten von Mitarbeitern.“ (Becker, 2005, E-book) Das Fördern durch Bildungsmaßnahmen bestärkt die Mitarbeiter in der Vorbereitung auf Wechsel und Aufstieg, die Sicherung Beschäftigungs-und Wechselfähigkeit oder die Steigerung von Einfluss und Ansehen. Zudem können persönliche Erfüllungen wie Lebensfreude und Neuorientierung ausgeschöpft werden. (vgl. Kaiser, 1994, E-book) Die Personalentwicklung wird von vielen mittelständischen Unternehmen oft nicht angewandt, da der leistungssteigernde Nutzen nicht ausreichend erkannt wird. Außerdem kann die Personalentwicklung kosten- und planungsintensiv sein, sodass kleinere Unternehmen oft nicht in der Lage sind, finanzielle Mittel einzusetzen, oder Unternehmen strukturell unzureichend aufgebaut sind.

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Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken im Personalentwicklungsprozess
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1.3
Autor
Jahr
2018
Seiten
17
Katalognummer
V446373
ISBN (eBook)
9783668826809
ISBN (Buch)
9783668826816
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Personalentwicklungsprozess, Chancen und Risiken, Handlungsempfehlungen
Arbeit zitieren
Nieke Nordmeyer-Buchard (Autor:in), 2018, Chancen und Risiken im Personalentwicklungsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446373

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