Erfolgreiche Unternehmensführung. Change Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard und Unternehmensethik


Einsendeaufgabe, 2017
20 Seiten, Note: 1,4
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache- Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für Wandel

Bei der Transformation von Organisationen gibt es drei Ebenen: Der Wandel, die Entwicklung, sowie die Veränderung von Organisationen. Der Wandel findet permanent und stetig statt. Nach Bamberger & Wrona (2012, S.494) bezieht sich der organisatorische Wandel auf die Veränderung von Merkmalen von Organisationen in der Zeit und umfasst alle Anstrengungen zur zielgerichteten Organisationsgestaltung.

Der Marketing Direktor Bodo Müller der Gesundheits- und Medizintechnik AG zeigt drei Gründe für den initiierten Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG auf. Zum einen hat sich das Kaufverhalten in den vergangenen Jahren stark verändert. Vor ein paar Jahren waren die Krankenhausärzte für die wesentlichen Entscheidungen bezüglich des Einkaufs von medizinischen Geräten zuständig. Heutzutage übernehmen die Krankenhausadministration und die Einkaufsabteilungen die Kaufentscheidungen. Bisher war das Marketing auf die Ärzte ausgerichtet. Durch das veränderte Kaufverhalten muss die Marketingstrategie überarbeitet und auf die Bedürfnisse des C-Levels angepasst werden. Zudem war die technologische und ingenieurorientierte Wahrnehmung der Gesundheits- und Medizintechnik AG so lange Ideal, wie die Krankenhausärzte die Kaufentscheidungen getroffen haben. Nun muss das Unternehmen zeigen, dass es auch ganzheitliche Lösungen liefern konnte, welche die allgemeine Effizienz im Krankenhaus verbessern würde. Für die Krankenhäuser wird das ökonomisch und wirtschaftliche Handeln immer relevanter. Ein weiterer Grund ist die Wirtschaftsentwicklung in Deutschland. Das Unternehmen weist zwar eine gute wirtschaftliche Lage auf, allerdings ist die Wachstumsrate sehr niedrig und die Investitionen an medizinischen Geräten liegen in Deutschland mit circa sechs Milliarden Euro auf einem konstanten Niveau.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

“Der Strategiewandel wird aufgrund von Internationalisierung, Intensivierung von Kernkompetenzen oder einer neuen beziehungsweise vertieften Kundenorientierung notwendig“ (Schumann, 2017, S.160).

Die neue Strategie von Bodo Müller ist die Einführung des C-Level Marketing. Bei dieser Strategie arbeiten die sieben Unternehmenseinheiten nicht mehr getrennt mit unabhängigen Marketing-Teams voneinander. Das C-Level Marketing umfasst alle Unternehmenseinheiten auf einer gemeinsamen Arbeitsebene und erfordert daher eine Umstrukturierung im Unternehmen.

Bodo Müller verfolgt nun den Plan, die Marketing Vizepräsidenten (VPs) der sieben Produktlinien zu überzeugen, ihre Marketingstrategien umzugestalten und einen kleinen Anteil ihres Budgets in C-Level Marketing zur Verfügung zu stellen. Dabei handelt es sich um einen reaktiven Wandel, da die Veränderungen erst nach einer wahrgenommenen “Krise“ eingeleitet wurden (Hanft, 2011, S.328). Müller erkannte, dass das Marketing nicht mehr an die Krankenhausärzte adressiert werden sollte, da diese wenig Entscheidungsfreiheiten besitzen. Um die Strategie des C-Level Marketing verwirklichen zu können, verfolgt Müller drei Ansatzpunkte.

Bei dem Treffen des Marketingboards, bei dem alle sieben Marketing Vizepräsidenten anwesend sind und wichtige Geschäftsthemen diskutieren, präsentiert Bodo Müller auf einer sachlichen Ebene seine Vorstellung hinsichtlich des C-Level Marketings. Müller erwähnt die Herausforderung der C-Level Kunden, den Mangel an Zusatznutzen und Informationen, welche das Unternehmen den Kunden bisher bieten konnte und zeigt Lösungsansätze, wie sie als ein Team Inhalte schaffen und vermitteln könnten.

Da es sich beim C-Level Marketing um etwas Neues für die Gesundheits- und Medizintechnik AG handelt, plant der Marketing Direktor die Einführung eines kleinen und geschäftsbereichsübergreifenden Projekts, welches Ideen zu C-Level Marketing in Deutschlang entwickeln sollte. Dieses Projekt stellt Müller ebenfalls im Meeting vor.

Bodo Müller entwickelt zudem eine Arbeitsgruppe, welche die Vertreter aller Unternehmenseinheiten auf Arbeitsebene erschließen sollte. Daraufhin veranstaltet Müller ein Kick-off-Meeting, um Feedback einzuholen und weitere Maßnahmen zu präsentieren.

1.3 Barrieren und Widerstände

Doppler und Lauterburg (2008, S.336) definieren Widerstand wie folgt: „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll oder notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen oder Gruppen auf diffuse Ablehnung stoßen.“

Dem initiierten Wandel von Bodo Müller könnten einige Widerstände entgegenstehen.

Die Marketing Vizepräsidenten könnten den Strategiewandel auf der passiven, verbalen Ebene bagatellisieren. Die Präsidenten stellen das C-Level Marketing beispielsweise als unwichtig dar und sind der Meinung, dass andere Themen momentan Vorrang haben. Somit weichen diese dem Thema aus. Ein weiterer Widerstand könnte auf der passiven, nonverbalen Ebene vollzogen werden, indem die VPs trotz einer Teilnahmebestätigung bei einem wichtigen Meeting fernbleiben. Dies drückt deutlich das mangelnde Interesse die Lustlosigkeit der VPs zu dem bevorstehenden Thema aus. Zudem könnte es zu einem Widerspruch auf der aktiven, verbalen Ebene kommen. Die VPs, sowie die anderen Mitarbeiter beharren möglicherweise auf ihrem sturen Formalismus, indem sie die bisherige Routine beibehalten und wie gewohnt jeder VP für seinen Bereich arbeiten möchte. Die Mitarbeiter wollen ihre Arbeit so verrichten, wie sie es bisher immer gemacht haben.

Widerstand könnte sich auch auf der aktiv, nonverbalen Schicht in Bezug des Verhaltens der Mitarbeiter widerspiegeln. Es gibt zum Beispiel Aufregung und Unruhe im Team, da eine Gruppe kein Verständnis für den Strategiewandel besitzt und diesen sogar boykottiert, eine andere Gruppe aber sehr wohl den Wandel nachvollziehen kann. Somit kann das Team nicht mehr effektiv zusammenarbeiten, da beide Gruppen andere Vorstellungen und Ziele verfolgen.

2 Change Management

„Change Management ist ein essenzieller Erfolgsfaktor für Unternehmen und Organisationen, die aufgrund einer turbulenten Umwelt und immer stärker werdendem Veränderungsdruck Prozesse und Strukturen verbessern, optimieren und sich anpassen müssen“ (Schweizer, Iberer & Keller, 2005, S.249).

2.1 Gründe für Scheitern

Das 8-Stufen Modell von Kotter ist ein ganzheitlicher Ansatz, um einen erfolgreichen Wandel in einem Unternehmen durchführen zu können.

Nachfolgend werden die Gründe für das Scheitern in Tab. 1 dargestellt und auf Bodo Müllers Plan reflektiert. Es werden nur die zutreffenden Stufen genauer erläutert.

Tab. 1: 8-Stufen Modell von Kotter: Gründe für das Scheitern (in Anlehnung an Kotter, 1995)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Stufe 1: Das Gefühl der Dringlichkeit für die neue Strategie wurde bei den Marketing-Vizepräsidenten nicht geweckt. Trotz der Präsentation mit klaren Zahlen und Fakten bei dem Treffen des Marketing Boards konnte Müller die VPs nicht überzeugen. Zudem wurden die anderen Mitarbeiter nicht mit der neuen Strategie konfrontiert und nicht ins Geschehen mit einbezogen. Müller hätte auch das Feedback der Mitarbeiter einholen sollen.

Stufe 3: Die Vision des Unternehmens wurde nicht an die neue Strategie angepasst und verändert. Wenn die neue Strategie erfolgreich werden soll, ist die Anpassung der Vision ein relevanter Grundsatz.

Stufe 4: Die VPs, sowie die anderen Mitarbeiter besitzen ein fehlendes Verständnis der Vision, da diese nicht angepasst und kommuniziert wurde.

Stufe 5: Eine Barriere, welche die Umsetzung der Vision verhinderte, war das fehlende Budget. Die Marketing Vizepräsidenten wollten für das C-Level Marketing kein Budget einräumen. Zudem mangelte es an innerbetrieblichen Strukturen und Systemen, um das C-Level Marketing umsetzen zu können. Außerdem hat Müller den VPs, sowie den Mitarbeitern nicht genügend Zeit gegeben, sich mit dem Strategiewandel auseinanderzusetzten, damit diese den Wandel auch hätten akzeptieren können.

Stufe 6: Die Marketing Vizepräsidenten zogen mit Bodo Müller nicht an einem Strang und sahen nicht die Notwenigkeit des Strategiewandels. Diese kamen nicht zu den Meetings und stellten kein Geld zur Verfügung. Zudem wurden die ausführenden Mitarbeiter nicht in die Strategie miteinbezogen.

Stufe 8: Die Unternehmenskultur hat einen hohen Einfluss auf ein erfolgreiches Implementierungsvorhaben. Im strategischen Management ist demnach darauf zu achten, dass zwischen den formulierten und zu implementierenden Strategien sowie der Unternehmenskultur kein Widerspruch besteht (Bleicher, 1991, S.117). In Bodo Müllers Implementierungsvorhaben blieben die Unternehmenskultur sowie die Werte des Unternehmens unverändert. Diese wurde trotz des Strategiewandels nicht überarbeitet und kommuniziert.

2.2 Veränderungen meistern

Nachfolgend werden die acht Beschleuniger von Kotter, dargestellt in der Abbildung Abb. 1 auf die konkrete Situation von Bodo Müller übertragen. Die Beschleuniger laufen dabei zeitgleich und kontinuierlich ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die acht Beschleuniger von Kotter

1.Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance schaffen

Bodo Müller müsste die Dringlichkeit, Notwenigkeit, sowie den Nutzen der neuen Strategie des C-Level Marketing den Vizepräsidenten aufzeigen. Müller müsste zudem darstellen, was auftreten könnte, wenn sich nichts ändern würde und sie genauso weiterarbeiten würden wie bisher. Er könnte in einem Meeting Feedback und Alternativen der Marketing Vizepräsidenten einholen und deren Meinungen mehr in den Prozess mit einbinden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Erfolgreiche Unternehmensführung. Change Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard und Unternehmensethik
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Jahr
2017
Seiten
20
Katalognummer
V446716
ISBN (eBook)
9783668858046
ISBN (Buch)
9783668858053
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgreiche, unternehmensführung, change, management, strategieimplementierung, balanced, scorecard, unternehmensethik
Arbeit zitieren
Anonym, 2017, Erfolgreiche Unternehmensführung. Change Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard und Unternehmensethik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446716

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