Personalentwicklung durch Mitarbeitergespräche

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1. Die Personalentwicklung
2.2. Das Mitarbeitergespräch

3. Das Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalentwicklung
3.1. Nutzen und Fehler

4. Zielsetzung und Fragestellung

5. Student Consulting Project
5.1. Vorstellung des Unternehmens

6. Diskussion

7. Reflektion

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung:

Die Personalentwicklung ist ein wichtiger Bestandteil in der Personalwirtschaft und somit auch in der heutigen Arbeitswelt (Mentzel, et al., 2008, p. 7). In erster Linie verhilft sie dem Unternehmen ihre Leitziele zu erreichen, da sie sich mit vielen Gebieten, wie Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung auseinandersetzt. Das Leitziel sei unter anderem die Kompetenzen der Mitarbeiter in Bezug auf aktuelle und künftige Anforderungen zu verbessern (Kitzmann, 2010, p. 11). Die Kernfrage dieser Arbeit befasst sich demnach mit der Förderung der Leistung und Motivation von Angestellten durch das Einsetzen von Mitarbeitergesprächen in Unternehmen. Der erste Teil widmet sich der Definition von „Personalentwicklung“ und „Mitarbeitergespräch“. Auf dieser Grundlage werden im zweiten Teil die Hauptfunktionen eines Mitarbeitergesprächs betrachtet. Im Anschluss daran wird das Miterbeitergespräch an einem Student- Consulting-Project nähergebracht und bewertet. Anhand dieses Praxisbeispiels wird in einer Diskussion veranschaulicht, welche Auswirkung ein Mitarbeitergespräch für Unternehmen und Mitarbeiter haben kann.

Als Fazit wird eine abschließende Reflektion erschlossen, die mithilfe von Recherchen gestützt wird und zudem auf eigene Praxiserfahrung basiert.

Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Frequenz der Mitarbeitergespräche

1. Einleitung

Heutzutage erkennt man die Wichtigkeit von Mitarbeitern in einem Unternehmen, weil sie unter anderem als Erfolgsfaktoren gelten. Aus diesem Grund legt man den Fokus auf die Verbesserung der Arbeitseinstellung und den Versuch die Motivation kontinuierlich zu steigern. Dementsprechend bekommt die Personalentwicklung in Organisationen einen immer höheren Stellenwert. Ständig verändern sich die Anforderungen und Aufgaben des jeweiligen Arbeitsplatzes, sodass immer mehr Unternehmen auf flexible und qualifizierte Mitarbeiter angewiesen sind. Daher ist die stetige Weiterqualifizierung sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter vonnöten. Werte wie Motivation, Förderung und Begeisterung sind in Organisationen sehr hochgeschrieben. Um diese Werte berücksichtigen zu können, greifen immer mehr Führungskräfte auf das sogenannte „Mitarbeitergespräch“ zurück, welches mittlerweile tagtäglich als Führungsinstrument in der Personalentwicklung angewendet wird (Winkler & Hofbauer, 2006, p. 6). Bis zu 88% der deutschen Spitzenunternehmen nutzen Mitarbeitergespräche im Berufsalltag und gleichzeitig wird dieses Instrument mit hoher Akzeptanz seitens der Mitarbeiter entgegengenommen (Dr. Kratzer, 2016, p. 3). Da dadurch angnommen wird, dass Mitarbeitergespräche als Instrument der Personalentwicklung erfolgreich angwendet werden, untersucht die vorliegende Arbeit diese Annahme anhand eines Praxisbeispiels. Das Ziel dieser Arbeit ist es diese Annahme zu analysieren, diskutieren und anschließend aus diesen Ergebnissen schlusszufolgern.

2. Theoretischer Hintergrund

Der theoretische Hintergrund befasst sich zunächst mit der Begrifflichkeit „Personalentwicklung“ und „Mitarbeitergespräch“.

Folgend wird die Funktion eines Mitarbeitergesprächs in der Personalentwicklung verdeutlicht und warum dies als intaktes Instrument der Personalentwicklung angesehen wird.

2.1. Die Personalentwicklung

Die Begrifflichkeit „Personalentwicklung“ tauchte das erste Mal Anfang der 70er Jahre auf. In der heutigen Praxis wird mit Personalentwicklung die systematische Förderung und Entwicklung des Personals in Verbindung gebracht, aber auch die Organisationen des Sozial -und Bildungsbereiches. Allerdings liegt keine einheitliche Definition in der wissenschaftlichen Literatur vor (Böckelmann & Mäder, 2017, p. 3).

Grundsätzlich versteht man unter Personalentwicklung ein systematisches, zukunftsorientiertes Konzept zur Qualifikation von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen, um aktuelle und zukünftige Anforderung zu bewältigen. Sie ist angedacht, um künftige Erträge zu erzielen und/ oder künftige Aufwendungen zu vermeiden. Angewendet wird die Personalentwicklung als eine wissenschaftliche Teildisziplin im Personalmanagement (Nicolai, 2009, p. 266).

Die Personalentwicklung hat aus der Organisationssicht das Ziel, aktuelle Qualifikationsdefizite zu beheben, Aufgaben vorzubereiten (zum Beispiel technologieinduziert) und langfristig das Personalbedarf zu decken. Im Gegenzug, aus der Sicht des Mitarbeiters, liegt das Ziel bei der Verbesserung der externen und internen beruflichen Position und bei der Reifung der Persönlichkeit. Durch ständige Weiterbildungen und Förderungen der Mitarbeiter sollen diese Ziele erreicht werden. Hierfür steht dem Unternehmen eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung, zum Beispiel Maßnahmen abseits des Arbeitsplatzes, wie individuelle Entwicklungsprogramme (Fortbildungen, Assessment-Center, Seminare, Workshops). Daneben können Maßnahmen am Arbeitsplatz ergriffen werden, wie Job Enlargenment, Rotation oder Enrichment oder Coaching.

Eines der gängigsten und bekanntesten Instrumente der Personalentwicklung und der Mitarbeiterführung ist das Mitarbeitergespräch (Weibler, 2001, p. 368).

2.2. Das Mitarbeitergespräch

Ganz allgemein wird unter dem Begriff „Gespräch“ eine wechselseitige soziale Kommunikation mit i. d. R. unter zwei Teilnehmern verstanden. Das Mitarbeitergespräch wird als Instrument in einer zeitgemäßen Personalführung eingesetzt, welches zugleich zu einem der wichtigsten Verständigungsmittel zwischen Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern gehört. Grundsätzlich werden diese Gespräche vom direkten Vorgesetzten geführt. In den seltensten Fällen erfolgt dieses Gespräch mit dem nächsthöheren Vorgesetzten oder von Mitarbeitern der Personalabteilung. In der Regel laufen diese Gespräche unter 4- Augen ab (z.B. aufgrund von disziplinarischen Inhalten), jedoch kann es vorkommen, dass der direkte Vorgesetzte eine weitere Person in das Gespräch miteinbezieht (z. B. ein höherer Vorgesetzter) (Mentzel, et al., 2014, p. 11f.). Zusätzlich kann der Teilnehmer in bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen (§ 82 Abs. 2 BetrVG) n die Teilnahme eines Betriebsmitglieds anfordern (BRD, 2018). Grundlegend haben diese Gespräche einen konkreten Sachinhalt und ein Ziel. Aufgrund dieser Faktoren unterscheiden sich Mitarbeitergespräche deutlich von reinen tagtäglichen internen betrieblichen Kommunikationen, welche aus aktuellem Anlass heraus entstehen und ausschließlich der Kontaktpflege zum Mitarbeiter dienen. Kurz, man spricht hierbei von einer institutionalisierten Form der Rückmeldung mit formalem Anlass, entsprechender Zielsetzung, hohem Zeitbedarf und ausgiebiger Vorbereitung der Gesprächspartner (Mentzel, et al., 2014, p. 17).

Das Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalentwicklung Es bestehen zwei Arten von Mitarbeitergesprächen, die sich von ihrem Zweck und Anlass voneinander unterscheiden. Es gibt anlassbezogene Gespräche, wie beispielsweise Abgangsgespräche, Kündigungsgespräche, Trennungsgespräche, Vorstellungsgespräche, Kritikgespräche oder Feedbackgespräche. Zum anderen werden auch institutionalisierte (regelmäßige) Mitarbeitergespräche geführt. Diese beziehen sich grundsätzlich auf das vorherige Mitarbeitergespräch. Hierzu gehören Zielvereinbarungsgespräche (MBO, Managamenet by Objectives), Beurteilungsgespräche, Feedbackgespräche, Fördergespräche und somit zählen sie zu den Personalentwicklungsgesprächen

Nicht unüblich werden in der Praxis gleich mehrere Thematiken besprochen, weshalb es dazu kommen kann, dass einzelne Gesprächspunkte nicht fokussiert werden. Daher ist eine Gesprächsvorbereitung notwendig, um dies zu verhindern und eine klare Struktur einzubringen (Welk, 2015, p. 30).

3. Das Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalentwicklung

Wie bereits in Kapitel „2.1 Die Personalentwicklung“ angedeutet, liegt der Hauptfokus auf das Erkennen und der Förderung der Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern und die Vereinbarung von Zielen (Mentzel, et al., 2014, p. 11f.) Im Rahmen der Personalentwicklung kann mithilfe von Mitarbeitergesprächen der aktuelle Lerneffekt bei Tätigkeiten erkannt werden, d. h. ob der Mitarbeiter über- oder unterfordert ist. Außerdem kann festgestellt werden, ob es Leistungshemmnisse gibt bzw. was leistungsfördernd wirkt. Durch das Mitarbeitergespräch soll ein Anreiz für den derzeitigen Arbeitsplatz und die Zukunft des Mitarbeiters vermittelt werden. Eine Eröffnung von Aufstiegsmöglichkeiten könnte hierbei erwogen werden und gleichzeitig wirkt dies gegen Fluktuation entgegen (König & Rehling, 2006, p. 82).

Motive für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters könnte der monetäre Anreiz, die soziale Anerkennung und die Selbstverwirklichung durch anspruchsvollere Aufgaben sein (Dohmen & Herkenhoff, 2011, p. 37).

Das Hernstein Management Report, das allgemeine Stimmungs- und Meinungsbilder unter Führungskräften im deutschsprachigen Raum erhebt, führte im Jahr 2016 eine umfangeiche Online-Befragung bezüglich Mitarbeitergesprächen im Unternehmen durch. Hierzu wurden 1.566 Probanden sowohl in Deutschland als auch in Österreich für die Untersuchung herangezogen. Die erhobene Befragung zeigt, dass Mitarbeitergespräche als ein Personalentwicklungsinstrument auf allen Führungsebenen zum Einsatz kommen. Ganze 47% der Befragten aus dem mittlerem Management werden mindestens einmal im Jahr zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen („vgl. Tab. 1“). Das obere Management hält sogar mehrmals im Jahr Gespräche. Das untere Management schneidet etwas schlechter ab, mit 26%. Aus „Tab.1“ ist ebenfalls abzulesen, dass die Anzahl von nicht geführten Mitarbeitergespräche selten vorkommt. Im oberen Segment des Managements gaben nur 3 % der Befragten an, im mittleren Management ca. 6% und im unteren 9%.

Tabelle 1: Frequenz der Mitarbeitergespräche

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Allgemein sehen ganze 81% der Befragten das Mitarbeitergespräch als eine Motivationsmöglichkeit und 80% sehen dies als ein essenzielles Führungsinstrument. Nur 15% der Probanden bietet das Mitarbeitergespräch keinen Mehrwert (Beidernikl, et al., 2016, p. 3).

Grundlegend kann das institutionelle Mitarbeitergespräch als ein Zweckgespräch angesehen werden, das mit einer ganz bestimmten Absicht geführt wird. Das Ziel des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters ist allgemein der konstruktive und sachliche Austausch über die momentane Arbeitssituation und wie man diese verbessern könnte. Zeitgleich wird die Beziehungsentwicklung von beiden Teilnehmern gefördert, da Kritikpunkte offen geäußert und ggf. bestehende Missverständnisse beseitigt werden. Langfristig gesehen soll eine Leistungs- und Verhaltensverbesserung aufgrund von Feedbackabgabe erzielt werden (Wegerich, 2007, p. 100).

Um ein qualitativ gutes Gespräch führen zu können, wird eine sorgfältige Vorbereitung beider Teilnehmer vorausgesetzt. Hierfür sollte möglichst genügend Zeit eingeplant werden um die organisatorischen (Bsp. Festlegung eines Termins und Raumes) und inhaltlichen Rahmenbedingungen (Bsp. Formulierung von Zielsetzungen) berücksichtigen zu können (Nicolai, 2009, p. 260). Neben diesen Rahmenbedingungen sollte der Mitarbeiter grundsätzlich die Bereitschaft zur Weiterentwicklung und dem bevorstehendem Gespräch haben. Von dem Vorgesetzten wird widerum erwartet, dass er soziale und kommunikative Kompetenz während des Gespräches zeigt. Mit sozialer Kompetenz wird beispielsweise gemeint, dass eine gerechtfertifte Kritik und Anerkennung abgegeben wird. Bei der kommunikativen Kompetenz ist es beispielsweise die Fähigkeit das Gespräch auf mehreren Kommunikationsebenen (Bsp. Das Talk-Modell nach Neuberger) zu führen. Zusätzlich spielt der Wille zum Fördern des jeweiligen Mitarbiters ebenfalls eine wichtige Rolle (Dohmen & Herkenhoff, 2011, p. 20f.).

In der Theorie und in der Praxis besteht keine allgemeingültige Handlungsempfehlung oder ein klares Ablaufschema, wie ein solches Mitarbeitergespräch geführt werden soll. Grundlegend hängt die Durchführung von der jeweiligen Situation, der Einstellung der Führungskraft und des Mitarbeiters, sowie von deren Verhältnis ab.

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