Ausgestaltung einer Personalbeurteilung unter Fairness- und Gerechtigkeitsgesichtsaspekten


Hausarbeit, 2016
28 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Einf hrung und Einordnung in einen bergeordneten Kontext

2 Darstellung theoretischer Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1 Das Zusammenspiel von Gerechtigkeit, Fairness und Leistungsbeurteilungen
2.2 Ziele und Aufgaben der Personalbeurteilung
2.3 Kritische W rdigung der Verfahren zur Personalbeurteilung
2.4 Qualitative Betrachtung der Personalbeurteilung
2.5 Management-by-Objectives die Alternative zur herk mmlichen Personalbeurteilung

3 Durchf hrung einer empirischen Untersuchung zum eingesetzten Personalbeurteilungssystem des betrachteten Unternehmens
3.1 Darstellung der Vorgehensweise bei der Datenerhebung
3.2 Empirische Untersuchung

4 Handlungsempfehlungen für Personalbeurteilungssysteme des betrachteten Unternehmens

5 Zusammenfassung

6 Quellenverzeichnis

IV Anhangsverzeichnis

V Anhang

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leistung als multiplikative Verkn pfung

Abbildung 2: Motivationsmodell von Porter/Lawler

Abbildung 3: Kriterienproblem in Bezug auf Leistung

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

Im Rahmen der Arbeit wird das Thema „Ausgestaltung einer Personalbeurteilung unter Fairness- und Gerechtigkeitsaspekte“ herausgearbeitet. Das prim re Ziel, eine faire und gerechte Personalbeurteilung herauszuarbeiten, soll durch eine umfassende Darstellung der theoretischen Inhalte aus dem Personalmanagement gew hrleistet werden. Auf dieser Ebene gilt es, sowohl die Aufgaben und Ziele als auch die Möglichkeiten zur Personal- und Leistungsbeurteilung zu vertiefen. Eine empirische Untersuchung in Form einer Umfrage soll das Expertenwissen ausgew hlter Probanden zum derzeit eingesetzten verg tungsbasierten Leistungsbeurteilungssystem im Unternehmen b ndeln. Als Basis für die Ausgestaltung einer Personalbeurteilung für das betrachtete Unternehmen sollen Schwachstellen und St rken des zu betrachtenden Beurteilungssystems identifiziert werden. Im engeren Sinne ist es das Ziel der Arbeit, Handlungsempfehlungen für ein firmeninternes Beurteilungssystem zu geben, wie eine verg tungsbasierte Leistungsbeurteilung unter Fairness- und Gerechtigkeitsgesichtspunkten gestaltet werden sollte.

1.2 Vorgehensweise

Zu Beginn der wissenschaftlichen Arbeit erfolgt eine kurze Einf hrung in die zu behandelnde Materie. Im zweiten Kapitel werden zur Verdeutlichung des allgemeinen Verst ndnisses die theoretischen Grundlagen zur Personalbeurteilung aufgegriffen. Zudem sollen insbesondere das Zusammenspiel von Gerechtigkeit/Fairness und Beurteilung deutlich sowie Ziele und Aufgaben aufgezeigt werden. Obendrein werden die Verfahren zur Personalbeurteilung, schwerpunktm ig das merkmalsorientierte Verfahren, einer kritischen W rdigung unterzogen. Weitere Bestandteile sind eine qualitative Betrachtung von Personalbeurteilungen sowie die Zielvereinbarung als Beurteilungsinstrument. Im dritten Kapitel wird eine empirische Untersuchung durchgef hrt. Neben der Darstellung der Vorgehensweise bei der Datenerhebung wird schwerpunktm ig sowohl eine Umfrage systematisch ausgewertet als auch ein Experteninterview beleuchtet. Das vierte Kapitel beinhaltet einen Ansatz zur konkreten Ausgestaltung einer Personalbeurteilung unter Fairness- und Gerechtigkeitsgesichtspunkten, wobei in erster Linie Handlungsempfehlungen gegeben werden soll. Im Schlussteil werden zum einen eine Zusammenfassung und zum anderen ein abschlie endes Fazit gegeben.

1.3 Einf hrung und Einordnung in einen bergeordneten Kontext

Globalisierung sowie Druck durch die Konkurrenz f hren dazu, dass sich ein Unternehmen schnell den Anforderungen aufgrund einer hohen Dynamik anpassen muss.[1] Wer auf dynamischen M rkten agiert, muss ergebnisorientiert mit Zielen f hren.[2] Im Hinblick auf Ziele und Zielerreichung, f hrt dies zwangsweise zu einer Betrachtung des Zielerreichungsbeitrags des einzelnen Mitarbeiters auf der untersten Ebene oder des Teams auf h heren Ebenen.[3] Da Mitarbeiter in einem Unternehmen das wichtigste Kapital darstellen, m ssen diese leistungsf hig, motiviert und loyal sein.[4] Um Demotivation zu vermeiden, ist es notwendig, dass Leistungsunterschiede unterschiedlich bewertet werden, indem die Leistung des Einzelnen entweder honoriert oder die Unzufriedenheit mit der Leistung verdeutlicht wird.[5] Eine R ckmeldung ber ihre Arbeit und PerspektivMöglichkeiten in Form einer sachlichen und zielorientierten Leistungsbeurteilung ist für die Zufriedenheit und Leistung des Mitarbeiters besonders wichtig.[6] Dabei wird die objektive Einordnung individueller Leistungen vom Individuum erwartet.[7] Hierfür sind die Zielvereinbarung sowie die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter besonders geeignet.[8] Zwischen diesen beiden Werkzeugen gibt es einige Ber hrungspunkte, wie die systematische Beurteilung der Mitarbeiterleistung anhand fairer und gerechter Ma gaben.[9] für ein Unternehmen sind Personalbeurteilungen wichtig, um sich ein Bild von den Fertigkeiten, Verhalten und Leistungen der Mitarbeiter machen zu können.[10] Im nachfolgenden Kontext gilt es ausgew hlte Aspekte der Personalbeurteilung aufzuzeigen.

2 Darstellung theoretischer Grundlagen der Personalbeurteilung

2.1 Das Zusammenspiel von Gerechtigkeit, Fairness und Leistungsbeurteilungen

Um Gerechtigkeits- und Fairnessaspekte in den Zusammenhang mit der Beurteilung von Leistungen zu bringen, ist es aus Sicht des Verfassers zun chst notwendig, den Begriff Leistung weiter zu beschreiben. Definitorisch ist Leistung als „Funktion der multiplikativen Verkn pfungen der F higkeit und [...] Motivation einer Person [...] sowie der situativen Bedingungen“[11] aufzufassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leistung als multiplikative Verkn pfung[12]

Hierin ist, wie im Schaubild zu sehen, die F higkeit als Spiegelbild der Eignung, Ausbildung sowie Erfahrung, eine Aufgabe auszuf hren, zu sehen. Bei Motivation kann nach intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden werden.[13] Zur Herstellung des Zusammenhangs zwischen Leistungsbeurteilungen und Gerechtigkeit bzw. Fairness l sst sich die Gerechtigkeitstheorie nach Adams (1963) anbringen, dessen Grundlage die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon aus dem Jahr 1958.[14] Nach der Anreiz-Beitrags-Theorie richtet der Arbeitnehmer seine (Gegen-) Leistungen an den gew hrten monet ren oder nicht-monet ren Anreizen des Unternehmens aus.[15] Die modifizierte Version von Adams enth lt dar ber hinaus einen sozialen Vergleich, der aussagt, dass der Mitarbeiter das eigene Verh ltnis von Anreizen und Beitr gen mit anderen Personen vergleicht.[16] Das Ergebnis aus der Relation zur Bezugsperson m ndet in einem Gerechtigkeits- bzw. Ungerechtigkeitsf hl.[17] Eine Leistungsgerechtigkeit l sst sich dadurch herstellen, dass die individuelle Leistung eines Mitarbeiters differenziert verg tet wird, was wiederum geeignete Instrumente zur Leistungsbeurteilung bedingt.[18] Eine weitere Komponente der Gerechtigkeitstheorie bezieht sich auf die Prozessebene, bei der die Art und Weise des Zustandekommens der Entlohnungsh he durch die Arbeitnehmer bewertet wird.[19] Am Ergebnis der Gerechtigkeitsbewertung richtet der Arbeitnehmer sein zuk nftiges Verhalten aus. In diesem Kontext wird als verhaltenswirksame Strategie bezeichnet, wenn der Mitarbeiter seine Leistung auf Basis des sozialen Vergleichs erh ht oder reduziert im Falle der wahrgenommenen Ungerechtigkeit kann dies obendrein die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen nachhaltig negativ beeinflussen.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Motivationsmodell von Porter/Lawler[21]

Nach dem R ckkopplungs- oder Motivationsmodell nach Porter/Lawler m ndet die wahrgenommene Gerechtigkeit der Belohnung in einen Grad an Zufriedenheit. Dieser Zustand stät wiederum den Prozess der Anstrengung und Leistungserbringung beim Mitarbeiter an. Die Leistungen werden wiederum belohnt und als gerecht oder ungerecht bewertet werden.[22] Damit wird deutlich, wie sensibel eine gerechte und faire Personalbeurteilung für ein Unternehmen ist. An dieser Stelle hilft es, die Entgeltdifferenzierung „aufgrund der Relativität von Bewertungen [...] transparent und regelgebunden“[23] zu gestalten.

2.2 Ziele und Aufgaben der Personalbeurteilung

Personalbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung oder im Folgenden auch Leistungsbeurteilung ist ein Prozess, bei dem der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern in regelm igen Zeitintervallen Informationen ber in der Vergangenheit erbrachte Leistungen, aber auch Verhalten und/oder Potenziale zur ckspiegelt und bewertet.[24] Ferner wird das leistungsabh ngige Entgelt der Beurteilung entsprechend festgelegt.[25] Zum Verst ndnis der Arbeit werden im nachfolgenden Ziele und Aufgaben der Personalbeurteilung kurz dargestellt. Prim res Ziel der Leistungsbeurteilung ist neben der bereits ausgef hrten Gehalts- und Lohndifferenzierung sowie der Motivation der Mitarbeiter die Intensivierung der Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen.[26] Als Resultat ist der Aufbau oder eine Aufrechterhaltung einer guten Beziehung zwischen F hrungskraft und Mitarbeiter sehen.[27] Weiterhin hat die Mitarbeiterbeurteilung die Aufgabe, die Mitarbeiterf hrung im Sinne des Aufzeigens von Schw chen und St rken sowie der Weitergabe von Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Leistung zu verbessern.[28] Ein weiteres Handlungsfeld betrifft die Optimierung der Personalplanung und des Personaleinsatzes. In diesem Punkt können Beurteilungen das Unternehmen bei Versetzungs-, Befürderungs- und Entlassungsentscheidungen unterstätzen.[29] Dar ber hinaus lassen sich auf Grundlage der Personalbeurteilung individuelle Personalentwicklungsma nahmen planen, ausw hlen und gestalten. In Bezug darauf stehen Qualifizierungsma nahmen für die Behebung von Schw chen bzw. den Ausgleich von Defiziten beim einzelnen Mitarbeiter, aber auch gezielte Weiterbildungs- und fürderungsma nahmen für ganze Teams oder Abteilungen, im Fokus.[30] Mithilfe des Personalbeurteilungssystems ist es weiterhin m glich, eine Erfolgskontrolle von personalwirtschaftlichen Entscheidungen durchzuf hren.[31] Wenn ein einheitliches Beurteilungssystem eingesetzt wird, sollte dieses zudem die objektive Vergleichbarkeit der Bewertungsergebnisse gew hrleisten. Dies f llt unter den Begriff der Objektivierung der Personalarbeit.[32] Hinter den dargestellten Zielen und Aufgaben verbirgt sich für ein Unternehmen im Endeffekt die Steigerung von Performance des Personals, da Personalbeurteilungssysteme zu den leistungsfürderndsten und personalpsychologischsten Instrumenten im Personalmanagement geh ren.[33] Deswegen kann die Beurteilung als Instrument zur Verhaltenssteuerung genutzt werden, sofern der Mitarbeiter eine transparente R ckmeldung zu seinen Leistungen bekommt.[34]

2.3 Kritische W rdigung der Verfahren zur Personalbeurteilung

In der Praxis l sst sich zwischen einer Vielzahl von Personalbeurteilungsverfahren unterscheiden. Die Verfahren gliedern sich in freie und standardisierte bzw. gebundene Verfahren.[35] Generell sind Kriterien zur Beurteilung, deren Gewichtung zueinander und die Bewertungsskalen der Merkmale festzulegen.[36] Die einzelnen Verfahren sollen im Folgenden kurz dargestellt und kritisch betrachtet werden. Die freie Beurteilung nutzt die Unstrukturiertheit dazu, m glichst pr zise auf die spezifischen Anforderungen des Mitarbeiters und des Stellenprofils einzugehen.[37] In der Praxis ist diese Methode sehr umstritten, da eine Bewertung ohne Kriterien dazu f hrt, keine Vergleichbarkeit zwischen Mitarbeitern herzustellen. Au erdem nimmt in diesem Beurteilungsverfahren die Sympathie oder Antipathie zu Lasten der Plausibilität deutlich zu.[38] Bei den standardisierten Verfahren l sst sich eine Unterscheidung in Rangordnungs-, Kennzeichnungs- und Einstufungsverfahren vornehmen.[39] Bei erst genanntem Verfahren werden die Mitarbeiter von hoher Leistung bis hin zu niedriger Leistung geordnet, sodass der Beurteiler eine im Rangsystem festgelegte Grundlage für die Verteilung des variablen Entgeltbestandteils hat.[40] Hierbei l sst sich die Rangfolge anhand mehrerer Kriterien oder eines Gesamturteils aufstellen.[41] Dieses Vorgehen hat aufgrund der Herabstufung einzelner Mitarbeiter negative Folgen wie Konkurrenzdenken oder Konflikte im Team zur Folge. Diese Beurteilungsform hat in Unternehmen an Bedeutung verloren und wird wenn berhaupt erg nzend zu anderen Verfahren eingesetzt.[42] Ebenfalls wird das Kennzeichnungsverfahren, bei dem anhand vorgegebener Kriterien angegeben wird, ob und wie das Merkmal auf den Beurteilten zutrifft oder nicht, in der Praxis kaum noch angewandt.[43] Hierzu gibt der Beurteiler an, ob die negativen oder positiven Verhaltensaussagen bei dem Beurteilten zutreffen oder nicht, ohne zu wissen, wie stark sich seine Antwort auf das Beurteilungsergebnis auswirkt. Weiterhin w re eine Gestaltung des Verfahrens mit Wahlzwang in Form von gruppierten Aussagelisten denkbar. Diese Auspr gung ist so aufgebaut, dass sich der Vorgesetzte gem Multiple-Choice-Prinzip zwischen einer Anzahl von verschiedenen Verhaltensaussagen in Bezug auf den zu Beurteilenden entscheiden muss.[44]

In der Unternehmenspraxis sind die merkmalsorientierten Einstufungsverfahren hingegen weit verbreitet und sollen deswegen umfassender dargestellt werden.[45] Die Voraussetzung für den Einsatz des Verfahrens bilden verst ndliche Kriterien, die mit Hilfe von Definitionen operationalisiert werden sollten, um ein einheitliches Verst ndnis für das Verfahren zu gew hrleisten.[46] Hier findet die Bewertung auf einer definierten grafischen Skala statt. Es empfiehlt sich eine eindeutige Beschriftung der Skalen diese kann numerisch oder beschreibend ausfallen.[47] Optimalerweise sollten zwischen f nf und sieben Differenzierungen in den Bewertungsskalen vorhanden sein, um Leistungssteigerungen und -einbr che genauer darstellen zu können.[48] Kritisiert wird an den merkmalsorientierten Beurteilungen, dass diese eine indirekte Bewertung der Pers nlichkeit mit sich bringen.[49] Damit ist g nzlich in Frage zu stellen, wie objektiv und zuverl ssig das gef llte Urteil des Beurteilenden im Endeffekt ausf llt. Ferner ist die erschwerte Anwendbarkeit von situationsspezifischen und individuellen Inhalten bei diesem Verfahren zu bem ngeln.[50] Weiterhin kritisieren Berthel und Becker, dass „eigenschaftsorientierte Kriterien (z.B. Initiative, Zuverl ssigkeit, Flexibilität) [...] in keinem bekannten Zusammenhang zur Leistung“[51] stehen sowie den Bezug zur Arbeitssituation vernachl ssigen. Als Beispiel l sst sich anbringen, dass Routineaufgaben in geringer Bedeutung zu Merkmalen wie Kreativität oder Initiative stehen, sodass diese Kriterien für Leistungsbeurteilungen nicht geeignet sind.[52] Aus Sicht des Verfassers ist im Umkehrschluss der Erfolg des merkmalsorientierten Einstufungsverfahrens davon abh ngig, besonders geeignete Beurteilungskriterien auszuw hlen. Auf der anderen Seite ist positiv zu erw hnen, dass die intensive Auseinandersetzung des Beurteilenden mit den einzelnen Kriterien zu einem h heren Anwendungserfolg sowie einer gr eren Objektivität f hren kann. Obendrein ist ein solches Verfahren einfach zu standardisieren und gew hrleistet Einheitlichkeit.[53]

Als zweite Variante der Einstufungsverfahren lassen sich verhaltensorientierte Einstufungsverfahren, bei welchen der eben kritisierte Eigenschaftsbezug nicht hergestellt wird, anbringen.[54] Bei dieser Beurteilungsform werden für das Stellenprofil signifikante Verhaltensbeschreibungen pro Leistungskriterium entwickelt.[55] für die einzelnen Dimensionen werden als Skalenwerte Verhaltensbeschreibungen in einer Verhaltenserwartungsskala hinterlegt, für die sich der Beurteilende aufgrund des gezeigten Leistungsverhaltens entscheiden muss.[56] Alternativ lassen sich die verhaltensorientierten Einstufungsverfahren auch mit leistungsdifferenzierten Verhaltensaussagen durch adverbiale Angaben zur H ufigkeit von fast nie bis fast immer auf einer Verhaltensbeobachtungsskala darstellen.[57] Diese stellenspezifischen Verhaltensaussagen zielen insbesondere darauf ab, die Vergleichbarkeit verschiedener Beurteilungen zu optimieren sowie Beurteilungsfehler zu minimieren. Diesbez glich ist eine Beteiligung von Fachexperten und sp teren Anwendern unumg nglich, um differenzierte arbeitsplatzabh ngige Skalen zu entwickeln.[58]

2.4 Qualitative Betrachtung der Personalbeurteilung

Um eine Personalbeurteilung qualitativ hochwertig zu gestalten, sind die Beurteiler dementsprechend auf ihre Aufgabe, beispielsweise in Form von Schulungen, vorzubereiten, in denen es unter anderem um die Vermeidung von typischen Beurteilungsfehlern geht.[59] Die Beurteilung kann stark unter dem Einfluss der Hidden Action stehen, bei dem der Beurteilende die Leistung aufgrund von Zeitmangel oder nicht vorhandener Kenntnisse nicht vollst ndig beobachten und damit auch nicht bewerten kann.[60] Als Halo-Effekt wird der Einfluss verstanden, dass der Beurteilende aufgrund einer deutlich positiven oder negativen Bewertung eines Einzelkriteriums, die anderen Kriterien abh ngig davon bewertet.[61] Weiterhin können subjektive Einfl sse mehr oder weniger stark und vom Beurteiler abh ngig in die Bewertung einflie en.[62] Es ist notwendig, dass der Beurteiler eine vorurteilsfreie Bewertung unternimmt, indem dieser weder Pers nlichkeitsmerkmale Pygmalioneffekt, Reueeffekt oder Ersteindrucksurteil sind hierbei nur einige unter vielen Beurteilungsfehlern, die aber im Folgenden nicht weiter thematisiert werden sollen einflie en l sst noch eine Orientierungshilfe an Bezugspersonen und -gruppen sucht.[63] Weiterhin besteht bei einer gr eren Anzahl von durchzuf hrenden Personalbeurteilungen die M glichkeit, die abgegebenen Beurteilungen mit der Gau schen Normalverteilung zu berpr fen, da sich die Ergebnisse der Normalverteilung n hern, je objektiver die Urteile gef llt werden.[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kriterienproblem in Bezug auf Leistung[65]

Ein Qualitätsproblem verursacht in der Regel aber nicht nur der Beurteilende, sondern ist auch beim systemseitig zu suchen. Die Grafik verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Kriterien und Leistung. Die Leistung wird hier durch eine Reihe von Ersatzkriterien abgebildet, obwohl weite Teile der Leistung gar nicht einer Messung unterliegen können (Defizienz der Kriterien). Im Umkehrschluss sind nur ein Teil der Kriterien für die Leistungsmessung relevant, wobei hier sogar weitere Kriterien, die berhaupt nicht für die Bewertung wichtig sind, zum Einsatz kommen können.[66] Wei enrieder geht hier einen Schritt weiter und stellt die These auf, dass nicht das Verfahren selbst im Fokus der Diskussion, sondern die handwerklichen Mittel bzw. die Rahmenbedingungen ausschlaggebend für gute Leistungsbeurteilungen sind.[67] Als bedeutungsvolle Punkte f hrt er unter anderem fest definierte Beurteilungskriterien, eindeutige Zielsetzungen sowie aussagef hige Beurteilungsskalen auf.[68] Bei der Auswahl von Leistungsbeurteilungskriterien ist es notwendig, dass diese beispielswiese in Form einer Zuordnung von Kriterien zu Untermerkmalen pr zise formuliert sind und sich eindeutig voneinander unterscheiden bzw. abgrenzen.[69] Zudem sollte eine Beurteilung die Kriterien Standardisierung, Objektivität, Reliabilität und Validität erfällen.[70] Letzteres steht in diesem Zusammenhang für das Ma an Genauigkeit, mit dem die Beurteilung die Leistung so erfassen kann, wie es die Bewertung vorgibt. Die Objektivität steht für Anwenderunabh ngigkeit für das Beurteilungsergebnis.[71] Reliabilität zeigt den Grad der Zuverl ssigkeit an. Das bedeutet, dass voneinander unabh ngig durchgef hrte Beurteilungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zur gleichen Bewertung f hren, sofern sich die Leistungen ber die den Zeitverlauf nicht ver ndert haben.[72] Zusammenfassend ist festzustellen, dass es wichtig ist, sich die Leitfrage zu stellen, welche Kriterien und Verfahren die bestm gliche Leistungserfassung für das jeweilige Unternehmen gew hrleisten.[73] Beurteilungsfehler entstehen unbewusst, sodass ein Beurteilungssystem nie vollst ndig fehlerfrei eingesetzt werden kann. Fehlerhafte Beurteilungen können allerdings durch das Wissen ber auftretende Fehlerquellen reduziert werden.[74] Wird die Leistungsbeurteilung richtig eingesetzt, f hrt dies zu nachhaltig guten Ergebnissen.[75]

[...]


[1] Vgl. PwC (2010), S.3-10.

[2] Vgl. Eyer/Haussmann (2014), S.14.

[3] Vgl. Eyer/Haussmann (2014), S.17.

[4] Vgl. Kolb (2010), S.160.

[5] Vgl. Eyer/Haussmann (2014), S.17.

[6] Vgl. Hermann/Pifko (2009), S.186.

[7] Vgl. Flagatter (2013), S.171.

[8] Vgl. Grotzfelt/Haub/Mentzel (2012), S.15.

[9] Vgl. Beenen/St we (2013), S.15.

[10] Vgl. Laufer (2008), S.26.

[11] Lohaus (2009), S.7.

[12] Lohaus (2009), S.7.

[13] Vgl. Lohaus (2009), S.7.

[14] Vgl. Holtbr gge (2015), S.19.

[15] Vgl. Hutzschenreuther (2009), S.55 sowie Ridder (2015), S.52-54.

[16] Vgl. Holtbr gge (2015), S.19.

[17] Vgl. Scholz (2014), S.1089.

[18] Vgl. Oechsler/Paul (2015), S.362.

[19] Vgl. Holtbr gge (2015), S.19 sowie Oechsler/Paul (2015), S.362.

[20] Vgl. B ltel (2015), S.217.

[21] Holtbr gge (2015), S.24 nach Porter/Lawler (1968), S.165.

[22] Vgl. Porter/Lawler (1968), S.165.

[23] Holtbr gge (2015), S.20.

[24] Vgl. Becker (2009), S.501.

[25] Vgl. Becker/Berthel (2013), S.269 sowie Graf/Hentze (2005), S.122.

[26] Vgl. Lorenz/Rohrschneider (2007), S.322ff.

[27] Vgl. Beenen/St we (2013), S.17.

[28] Vgl. Lorenz/Rohrschneider (2007), S.322ff.

[29] Vgl. Breisig (2005), S.53f.

[30] Vgl. Beenen/St we (2013), S.120 und S.144.

[31] Vgl. Breisig (2005), S.55.

[32] Vgl. Hock/Sch ffer/Schiefer (2006), S.29.

[33] Vgl. Breisig (2005), S.62.

[34] Vgl. Nicolai (2009), S.204.

[35] Vgl. Anhang 1, S.A1.

[36] Vgl. Eyer/Haussmann (2014), S.101.

[37] Vgl. Becker/Berthel (2013), S.274-275.

[38] Vgl. Ridder (2015), S.251.

[39] Vgl. Becker (2009), S.503.

[40] Vgl. Ridder (2015), S.252.

[41] Vgl. Breisig (2005), S.48.

[42] Vgl. Becker (2009), S.504 sowie Grotzfelt/Haub/Mentzel (2012), S.179.

[43] Vgl. Ridder (2015), S.252.

[44] Vgl. Lohaus (2009), S.67-70.

[45] Vgl. Kirk (2009), S.30.

[46] Vgl. Fersch (2002), S.78.

[47] Vgl. Anhang 2, S.A2.

[48] Vgl. Lohaus (2009), S.58 sowie Kirk (2009), S.30.

[49] Vgl. Ridder (2015), S.253.

[50] Vgl. Becker/Berthel (2013), S.276.

[51] Becker/Berthel (2013), S.276-277.

[52] Vgl. Becker/Berthel (2013), S.277.

[53] Vgl. Grotzfelt/Haub/Mentzel (2012), S.179.

[54] Vgl. Ridder (2015), S.253.

[55] Vgl. Ridder (2015), S.253.

[56] Vgl. Becker/Berthel (2013), S.277 sowie Anhang 3, S. A3.

[57] Vgl. Oechsler/Paul (2015), S.389.

[58] Vgl. Becker/Berthel (2013), S.279.

[59] Vgl. Kasprzok (2014), S. 317.

[60] Vgl. Holtbr gge (2015), S.32-33.

[61] Vgl. Grotzfelt/Haub/Mentzel (2012), S.205.

[62] Vgl. Grotzfelt/Haub/Mentzel (2012), S.203.

[63] Vgl. Ridder (2015), S.256-257.

[64] Vgl. Grotzfelt/Haub/Mentzel (2012), S.207.

[65] Flagatter (2013), S.171.

[66] Vgl. Flagatter (2013), S.173.

[67] Vgl. Wei enrieder (2014), S.48

[68] Vgl. Wei enrieder (2014), S.48-61.

[69] Vgl. Eyer/Haussmann (2014), S.102.

[70] Vgl. Lohaus (2009), S.34-35.

[71] Vgl. Becker (2009), S.506.

[72] Vgl. Lohaus (2009), S.34 sowie Oechsler/Paul (2015), S.386-388.

[73] Vgl. Flagatter (2013), S.174.

[74] Vgl. Grotzfelt/Haub/Mentzel (2012), S.203.

[75] Vgl. Wei enrieder (2014), S.48.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Ausgestaltung einer Personalbeurteilung unter Fairness- und Gerechtigkeitsgesichtsaspekten
Hochschule
Hochschule Weserbergland
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
28
Katalognummer
V446936
ISBN (eBook)
9783668832770
ISBN (Buch)
9783668832787
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit stellt eine komprimierte Version dar, weil interne Unternehmensdaten aus dem Fachbericht gekürzt wurden. Diese Daten dürfen aufgrund eines Sperrvermerks nicht veröffentlicht werden.
Schlagworte
Personalbeurteilung, Personalbeurteilungssystem, Leistungsbeurteilung, Management-by-Objectives, Personalbeurteilungsinstrumente, Einstufungsverfahren
Arbeit zitieren
Florian Selchow (Autor), 2016, Ausgestaltung einer Personalbeurteilung unter Fairness- und Gerechtigkeitsgesichtsaspekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446936

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