Change Management: Generische Wandlungskonzepte

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Definition Unternehmungswandel und generische Wandlungskonzepte
2.2 Systematisierung von Wandlungskonzeptionen

3 Analysemodell generischer Wandlungskonzepte
3.1 Komponenten generischer Wandlungskonzepte
3.2 Koordinaten generischer Wandlungskonzepte
3.3 Zielsetzung generischer Wandlungskonzepte

4 Untersuchung generischer Wandlungskonzepte
4.1 Analyse der Komponenten und Koordinaten anhand der Grundausrichtung generischer Wandlungskonzepte
4.1.1 Bezugsrahmenkonzepte
4.1.2 Vorgehenskonzepte
4.2 Beurteilung generischer Wandlungskonzepte
4.3 Weiterentwicklung generischer Wandlungskonzepte in Bezug auf eine Evaluation

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Inhalte und Konstrukte eines generischen Wandlungskonzepts

Abb. 2: Umbruchs- und Evolutionsmodell

Abb. 3: Schichtenmodell des Wandels

Abb. 4: Analysemodell generischer Wandlungskonzepte

Abb. 5: Modellrahmen nach Gouillart/Kelly (1995)

Abb. 6: Das Modell der ganzheitlichen Unternehmungsvitalisierung

nach Steinle (2000)

Abb. 7: Charta des Veränderungsmanagements nach Doppler/Lauterburg(2002)

Abb. 8: Der acht-Stufen-Prozess von Kotter (1996)

Abb. 9: Modellrahmen nach Müller-Stewens/Lechner (2001)

Abb. 10: 5-Phasen-Modell nach Müller-Stewens/Lechner (2001)

Abb. 11: Das 3W-Modell nach Krüger (2002)

Abb. 12: Prozessmodell nach Krüger (2002)

Abb. 13: Zentrale Punkte der Konzepte im Überblick

Abb. 14: Evaluationskriterien generischer Wandlungskonzepte

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Nichts ist beständiger als Wandel“, das wusste bereits Heraklit 500 Jahre v. Chr.^[1] Wandel und Veränderung sind zwar damit keine neuen Phänomene, dennoch ist zu erkennen, dass heutige Unternehmungen stärker denn je den vielfältigen und dynamischen Einflüssen ihres Umfeldes ausgesetzt sind, was gemeinsam mit den internen Kräften zu erheblichem Problemdruck führt.^[2]

Das Leitthema „Wandel“ ist damit außerordentlich aktuell und zugleich überaus komplex. Dynamische Märkte mit intensiverem Wettbewerb, Globalisierung und Internationalisierung bei gleichzeitiger Regionalisierung sind Kernthesen, die zwar selten einer empirischen Untersuchung unterzogen werden, jedoch das Denken und Handeln von immer mehr Wirtschaftsführern bestimmen.^[3]

Tatsache ist, dass sich Unternehmungen derzeit mit schnellen und radikalen Veränderungen in ihren Markt- und Wettbewerbsbedingungen konfrontiert sehen. Anders formuliert bedeutet dies, wenn sich Erfolgsbedingungen signifikant ändern, dann ist die Fähigkeit zu fundamentalen Veränderungen der Strategien, Strukturen, Routinen, Geschäftsverständnissen etc. gefordert.^[4]

Gesprochen wird in diesem Zusammenhang von einer strategischen Erneuerung der einzelnen Unternehmung oder auch ganzer Branchen und Sektoren einer Volkswirtschaft.^[5] Diese fundamentalen Veränderungen benötigen ein angemessenes Konzept oder einen Ansatz, welcher die Problemfelder des Wandels strukturiert, zueinander in Beziehung setzt und darüber hinaus Ansatzpunkte zu gestalterischen, analytischen und korrigierenden Interventionen bereitstellt.^[6] Diese Konzepte werden im Folgenden als generische Wandlungskonzepte bezeichnet.

Daraus lassen sich drei Problemkreise identifizieren, die im Folgenden zu klären sind:

(1) Was versteht man unter Wandlungskonzepten und welche Einteilung kann man

vornehmen?

(2) Welche Kriterien müssen Wandlungskonzepte erfüllen, um dem Anspruch eines

generischen Wandlungskonzepts zu genügen?

(3) Welche Konzepte kristallisieren sich aus der Fülle der in der Literatur vorhande-

nen Ansätze als generisch heraus, und wo liegen ihre Stärken und Schwächen?

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Mit der Bearbeitung der Themenstellung werden vier Ziele verfolgt:

(1) Die Systematisierung vorhandener Wandlungskonzeptionen.

(2) Die Erarbeitung eines Analysemodells, welches die Kriterien die an generische

Wandlungskonzepte zu stellen sind offen legt.

(3) Die Darstellung und Beurteilung unterschiedlicher generischer Wandlungskon-

zepte anhand des erarbeiteten Analysemodells.

(4) Die Weiterentwicklung generischer Wandlungskonzepte unter dem Aspekt der

Effizienz und Effektivität der Veränderungsmaßnahmen.

Zum Erreichen der Zielsetzung wird im Kapitel 2 eine systematische Einteilung der verschiedenen Wandlungskonzeptionen vorgenommen. Die Anforderungen an ein generisches Wandlungskonzept werden im Kapitel 3 erarbeitet und zusätzlich wird eine Klassifikation innerhalb dieser Modelle durchgeführt. Das im dritten Kapitel entwickelte Analyseraster bildet dann die Grundlage für den vierten Abschnitt, in welchem die Darstellung und Bewertung ausgesuchter ganzheitlicher Wandlungskonzepte erfolgt. Darüber hinaus wird die Evaluation als wichtiges und notwendiges Kriterium von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen erarbeitet.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Definition Unternehmungswandel und generische Wandlungskonzepte

Bevor man sich nun den generischen Wandlungskonzepten widmen kann, ist vorab neben einer Systematisierung von Wandlungskonzeptionen erforderlich, die Begriffe „Unternehmungswandel“ und „generische Wandlungskonzepte“ grundsätzlich zu betrachten und zu definieren. Unabhängig davon, ob der Wandel nun geplant oder ungeplant ist, kann die Veränderung unterschiedliche Ausmaße annehmen.^[7]

Bei einem Wandel 1. Ordnung^[8] (gradual change) oder auch reproduktivem Wandel erfolgen lediglich inkrementale Modifikationen, welche mit quantitativen Veränderungen des vorherrschenden Bezugsrahmens oder Interpretationsschemas verbunden sind.^[9] Demnach erfolgen hier keine grundlegenden Veränderungen der Werte, der Strategien, der Verhaltensnormen oder der Prozesse und Strukturen der Unternehmung. Die Intensität und Komplexität des Wandels sind überschaubar.^[10]

Der Wandel 2. Ordnung (radical change) oder auch transformativer Wandel stellt umfassende, qualitative Veränderungen mit hoher Komplexität dar. Diese Veränderungen betreffen die gesamte Unternehmung und stellen häufig eine fundamentale Abkehr von der Vergangenheit dar.^[11]

Für die vorliegende Arbeit ist der Unternehmungswandel im Sinne eines transformativen Unternehmungswandels relevant und Bezugspunkt für das weitere Vorgehen. Dabei werden unter transformativem Unternehmungswandel solche Veränderungen verstanden, die tiefgreifender Natur sind, weitreichende und langfristige Auswirkungen auf die Unternehmung ausüben, die Unternehmung insgesamt betreffen und durch systematische Planung vorbereitet werden.^[12]

Aufbauend auf dem Verständnis des transformativen Unternehmungswandels kann nun eine grundlegende Einordnung generischer Wandlungskonzepte vorgenommen werden. Generische Wandlungskonzepte werden als gesamthafte Konzepte verstanden, welche unabhängig von dem jeweiligen Gegenstand des Wandels einen generellen Orientierungsrahmen für das Wandlungsmanagement bereitstellen.^[13] Die geplanten Veränderungsmaßnahmen werden in diesen Konzepten nicht isoliert, sondern in ihrem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang betrachtet.^[14] Ein transformativer Unternehmungswandel ist daher nur durch die Anwendung eines generischen Wand-lungskonzepts zu bewältigen, mit dessen Hilfe sich Unternehmungen eine nachhaltige Wandlungsfähigkeit als „Kernfähigkeit“ erarbeiten.^[15]

2.2 Systematisierung von Wandlungskonzeptionen

Obwohl sich Wissenschaftler und Praktiker intensiv mit dem Phänomen Wandel beschäftigt haben, existiert bislang keine allgemein akzeptierte Wandlungstheorie. Das be- deutet, dass kein empirisch überprüfbares, bereits bestätigtes Kausalmodell existiert.^[16] Die Folge ist, dass Anleihen aus Theorien verschiedenster Forschungsrichtungen erfolgen. Solche Wissensbausteine werden u. a. aus den Bereichen Biologie, Medizin, Psychologie, Soziologie, Volks- und Betriebswirtschaftslehre entnommen.^[17]

Wandlungskonzepte lassen sich daher kaum auf eine gemeinsame Wurzel zurückverfolgen.^[18] Dennoch werden in der Literatur vier Basistheorien identifiziert, welche als

Grundlage von Wandlungskonzepten angesehen werden können:^[19]

(1) Bei der teleologischen Theorie steht die Zielorientierung im Mittelpunkt. Not-wendigkeit zur Veränderung besteht aufgrund von internen oder externen Einflüssen. Die Akteure im Wandel werden hier als Antriebsmotor der Veränderung angesehen.
(2) Die Lebenszyklustheorie überträgt die Idee des Produktlebenszyklusses auf die Unternehmung. Diese durchläuft den Zyklus von der Gründung bis zur Auflösung. Brennpunkte der Entwicklung sind die Übergangsstadien, welche sich oft als Krisen darstellen und nach tiefgreifendem und weitreichendem Wandel verlangen.
(3) Die Erkenntnis, dass Organisationen in einer pluralistischen Welt existieren, in der unterschiedliche Werte, Handlungen und Kräfte kollidieren, ist Basis der dialektischen Theorie. Die internen oder externen Gegensätze sind hier Antriebskräfte für Wandel.
(4) Die Evolutionstheorie bildet dagegen Analogien zu biologischen Evolutionsfragen. Der organisatorische Wandel wird als ein evolutionärer Prozess angesehen, wobei im Zeitablauf ständig die drei Prozesse Variation, Selektion und Retention durchlaufen werden. Auslöser der Veränderungsprozesse ist der Wettbewerb der Unternehmungen um knappe Ressourcen.

Die vier oben genannten Basistheorien bilden damit die Grundlage der verschiedenen in der Unternehmungswandel-Literatur vorhandenen Konzeptionen. Wegen einer fehlenden einheitlichen Theorie, besitzen die teilweise konkurrierenden Ansätze aber eher die Eigenschaft von konzeptionellen Rahmen- und Beschreibungsmodellen. Die Be-urteilung und Auswahl bleibt damit den Nutzern vorbehalten.^[20]

Der dadurch vorherrschende Konzeptpluralismus macht eine Systematisierung von Wandlungskonzeptionen ^[21] erforderlich, um eine generelle Vorstellung über die Reichweite und Gültigkeit der einzelnen Konzepte zu erlangen.^[22] Bei der Klassifizierung von Wandlungskonzeptionen wird in Anlehnung an Krüger (2003) eine Einteilung der Wandlungskonzepte nach ihrer sachlich-institutionellen Reichweite in drei Kategorien vorgenommen:

(1) Fokussierte Einzelkonzepte beschäftigen sich mit Einzelaufgaben, Teilprozessen oder bestimmten Situationen innerhalb der Gesamtthematik des Unternehmungswandels. Zu nennen sind hier Konzepte die sich auf Krisensituationen und/oder den Turnaround beziehen.^[23] Dazu zählen auch Ansätze, welche sich mit wandlungsspezifischen Organisationsfragen wie z. B. Projekt- und Programmmanagement, Kommunikation,
Human Resource Management oder Wandlungscontrolling beschäftigen.^[24]
(2) Themenbezogene Gesamtkonzepte beziehen sich auf eine bestimmte Wand-lungsthematik. Ein bestimmter Ansatzpunkt für einen durchgreifenden Wandel steht hier im Vordergrund. Solche Ansatzpunkte sind z. B. Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei Konzepten der Organisationsentwicklung.^[25] Beim Ansatz des Total Quality Management (TQM) und des Six Sigma stehen Qualitätsaspekte im Vordergrund.^[26] Kundenorientierung und Kundenbindung stehen im Fokus des Customer Relationship Management (CRM).^[27] Das Business Process Reengineering (BPR) hat radikale Veränderungen der Unternehmungsprozesse im Auge, wobei die Ansätze der lernenden Organisation das organisationale Lernen der Unternehmung als eine Kernfähigkeit betonen.^[28]
(3) Generische Wandlungskonzepte sind gesamthafte Konzepte, welche unabhängig vom jeweiligen Gegenstand des Wandels dem Management einen generellen Orientie-rungsrahmen bereitstellen.

Auf eine Darstellung und Bewertung der themenbezogenen und fokussierten Konzepte wird in dieser Untersuchung verzichtet, da sie nur für reproduktiven Wandel in Frage kommen und für transformative Veränderungen der Unternehmung ungeeignet sind.^[29] Im Weiteren wird daher detailliert auf die generischen Wandlungskonzepte eingegangen, wobei zuerst ein Analysemodell entwickelt wird, anhand dessen die Kriterien generischer Wandlungskonzepte erkennbar werden. Anschließend werden dann ganzheitliche Wandlungskonzepte anhand dieses Analysemodells durchlaufen und bewertet.

3 Analysemodell generischer Wandlungskonzepte

3.1 Komponenten generischer Wandlungskonzepte

Ausgangspunkt dieses Abschnittes ist die Frage, welche Bestandteile Wandlungskonzepte innehaben und welche Charakteristika sie erfüllen müssen, um dem Anspruch eines generischen Wandlungskonzepts gerecht zu werden. Die Fragestellung wird im Folgenden dadurch geklärt, als dass ein Analysemodell abgeleitet und entwickelt wird, anhand dessen die Kriterien generischer Wandlungskonzepte erkennbar werden. Dieses Analysemodell besteht sowohl aus Komponenten als auch aus Koordinaten, welche in Kombination dann die Anforderungen an ein generisches Wandlungskonzept aufzeigen. Die Entwicklung des Analysemodells erfolgt in zwei aufeinander folgenden Schritten:

1) Bestimmung der Komponenten eines generischen Wandlungskonzepts (Kap. 3.1).
2) Darlegung der Koordinaten als Spannungsfelder, innerhalb derer sich generische

Wandlungskonzepte bewegen sollten (Kap. 3.2).

- Das Analysemodell: Schritt 1 „Die Komponenten“:

Generische Wandlungskonzepte zielen nicht auf eine spezielle Wandlungsthematik ab, sondern stellen einen generellen Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement bereit. Somit ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise der enthaltenen Komponenten erforderlich. Das impliziert die Notwendigkeit eines neuen Organisationsverständnisses, im Sinne einer Abkehr vom lange gültigen „entweder-oder“-Denken hin zu einer „sowohl-als-auch“-Sichtweise.^[30] Notwendige Bedingung eines generischen Wandlungskonzepts ist demnach die Ganzheitlichkeit. Alle in dem zu entwickelnden Analysemodell enthaltenen Komponenten bauen auf dieser Bedingung auf.

Im Einzelnen sind dies:

(1) Der Modellrahmen,
(2) die Wandlungsart,
(3) die Objekte und Formen des Wandels,
(4) die Dimensionen des Wandlungsmanagements,
(5) die Aufgaben, Phasen und Träger des Wandels und
(6) die anzuwendenden Instrumente.

(1) Der Modellrahmen :

Der Modellrahmen eines generischen Wandlungskonzepts sollte grundsätzlich auf die ganze Unternehmung ausgerichtet sein, um der Anforderung einer ganzheitlichen Sichtweise zu entsprechen. Dabei hat er die Aufgabe eine bestmögliche Abstimmung der vier Handlungsfelder des Wandlungsmanagements vorzunehmen. Ziel ist es, einen optimalen Fit innerhalb und zwischen den Feldern Strategie, Organisation, Technologie und Unternehmungskultur zu ermöglichen, damit die Unternehmung ihre Erfolgspotenziale bestmöglich nutzen kann (siehe Abb. 1).^[31]

Dazu sollte sich der Modellrahmen innerhalb dreier Konstrukte bewegen, die als Wand-lungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit bezeichnet werden können (siehe Abb. 1).^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Inhalte und Konstrukte eines generischen Wandlungskonzepts (eigene

Darstellung in Anlehnung an Krüger, W. (1998), S. 228 und Vahs, D. (2001), S. 266 ff.).

Der Wandlungsbedarf ist Ausgangspunkt jeglicher Überlegungen zu Veränder- ungen der Unternehmung. Er beschreibt das Ausmaß des sachlich notwendigen Wandels einer Organisation, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie bestehender externer Kopplungen. Neben der objektiven Notwendigkeit des Wandels entsteht für das Wandlungsmanagement das Hauptproblem der subjektiven Wahrnehmung des Wandlungsbedarfs.

Die Wandlungsbereitschaft kennzeichnet die Einstellungen und Verhaltensweisen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Organisations-mitglieder. Die Bereitschaft zum Wandel basiert auf individuellen Einstellungen, damit ist die Beseitigung von Akzeptanzbarrieren als Ausdruck fehlender Wandlungsbereitschaft die am häufigsten zu bewältigende Aufgabe.

Die Wandlungsfähigkeit beruht auf geeignetem Wissen und Können von Einzelpersonen, einer Organisationseinheit und/oder der gesamten Unternehmung. Die Wandlungsfähigkeit beschreibt demnach die Möglichkeiten einer Unternehmung Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen. Denn gerade für die Bewältigung von tiefgreifenden Veränderungen sind spezifische Erfahrungen sowie besondere fachliche und methodische Kenntnisse und Fähigkeiten nötig.

Zwischen diesen drei Konstrukten bestehen vielfältige Wechselwirkungen. Ein erfolgreiches generisches Wandlungskonzept berücksichtigt diese und stellt so ein Gleichgewicht zwischen Wandlungsbedarf, -fähigkeit und -bereitschaft her.^[33] Dieser Sachverhalt

wird auch als „Kongruenzprinzip des Wandels“ bezeichnet.^[34]

(2) Die Wandlungsart:

Hierunter soll das unterschiedliche Niveau des Wandels innerhalb eines generischen Wandlungskonzepts verstanden werden. Die Thematik kann man auch als „Schrittlänge“ des Wandels bezeichnen.^[35] Von Bedeutung ist hierbei, ob die Veränderung in einem großen Sprung oder eher in kleinen Schritten vollzogen werden soll. Dabei werden vor allem zwei alternative Vorgehensweisen vorgeschlagen; einmal das Umbruchsmodell und zum anderen das Evolutionsmodell.^[36]

Beim revolutionären Umbruchsmodell werden Veränderungen tendenziell in wenigen großen Schüben verwirklicht, während sich der Wandel im Evolutionsmodell in vielen kleinen Einzelschritten vollzieht (Zur weiteren Charakterisierung der beiden Alternativen siehe Abb. 2).^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umbruchs- und Evolutionsmodell (Quelle: Krüger, W. (1994), S. 371).

Die ganzheitliche Ausrichtung eines generischen Wandlungskonzepts erfordert in Folge dessen die Aufhebung der strikten Dichotomie und damit eine Kombination der beiden Wandlungsarten. Das bedeutet folglich, dass in ein solches Konzept sowohl Umbruch als auch Evolution wirkungsvoll zu integrieren sind. Beispielsweise könnte ein revolutionäres Konzept in einer evolutionären Umsetzungsphase schrittweise verwirklicht werden, oder es wäre vorstellbar, dass auf eine umbruchartige Veränderung in einer Verstetigungsphase ein stetiger Strom evolutionärer Verbesserungen folgt.^[38]

(3) Objekte und Formen des Wandels:

Unternehmerischer Wandel kann sowohl „harte“ Erfolgsfaktoren^[39] wie Strukturen und Systeme als auch „weiche“ Faktoren, z. B. Fähigkeiten und Einstellungen umfassen.^[40] Damit können unternehmerische Veränderungen danach klassifiziert werden, welche Objekte einer Organisation betroffen sind und welche Formen der Wandel annimmt.^[41] Es werden vier Formen des Unternehmungswandels unterschieden, welche aufeinander aufbauend, auch den die Identität einer Unternehmung charakterisierenden Kern umschließen (siehe Abb. 3).^[42]

Diese vier Erscheinungsformen des Unternehmungswandels werden bezeichnet als:^[43]

Restrukturierung: Ihr Gegenstand sind Veränderungen von Prozessen, Systemen, Strukturen und materiellem Realisationspotenzial. Hauptsächliches Ziel ist die Verbesserung der Effizienz (Zeit, Kosten, Qualität). Restrukturierungen sind notwendige Begleiterscheinungen tiefgreifenden Wandels, zur nachhaltigen Veränderungen der Er-folgspositionen und -potenziale einer Unternehmung sind sie aber ungeeignet.

Reorientierung: Hiermit wird die Veränderung der strategischen Ausrichtung einer Unternehmung angesprochen, wie z. B. die Aufgabe alter und Entwicklung neuer Ge-schäftsfelder. Eine Strategieänderung und damit eine Reorientierung ist eine notwendige Bedingung eines transformativen Unternehmungswandels.

Revitalisierung: Sie umfasst signifikante Veränderungen personeller Fähigkeiten und des Führungs- und Kooperationsverhaltens. Ziel ist u. a., mit Änderungen in Hierarchie,

Verantwortung und Führungsstil die Kreativität und den Pioniergeist, auf Basis von Wandlungsfähigkeit und Lernfähigkeit zu wecken.

Remodellierung: Die Remodellierung als die am tiefsten gehende Veränderung be-zeichnet den Wandel von Werten und Überzeugungen, sowie der darauf aufbauenden Einstellungen. Sie betrifft die Philosophie und Kultur der Unternehmung und ihrer Mit-glieder und verändert damit den „genetischen Code“.

Für generische Wandlungskonzepte und ihrer ganzheitlichen Betrachtungsweise bedeutet dies, die Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den vier Wandlungsformen. Daher besteht die Notwendigkeit ihrer Integration.^[44] Diese Wandlungsformen sind somit als eine Sequenz eines umfassenden Transformationsprozesses zu begreifen.^[45]

(4) Dimensionen des Wandlungsmanagements:

Die Integration der vier Wandlungsformen in ein generisches Wandlungskonzept erfordert vom Wandlungsmanagement darüber hinaus, das Setzen verschiedener Schwerpunkte, welche als Dimensionen des Wandels bezeichnet werden (siehe Abb. 3). Während sich eine Restrukturierung noch weitgehend auf der sach-rationalen Dimension (Management von Sachfragen) bewegt, erfordert eine Reorientierung den Einbezug und die Behandlung verschiedener Interessenlagen und Widerstände (Einflussmanagement), womit die politisch-verhaltensorientierte Dimension angesprochen ist. Darüber hinaus verlangen Revitalisierung und Remodellierung die Beachtung der wertmäßig-kulturellen Dimension (Management von Bewusstseinslagen), da von ihnen eine Veränderung der Unternehmungskultur ausgeht.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Schichtenmodell des Wandels (Quelle: Krüger, W. (1994), S. 359).

(5) Aufgaben , Phasen und Träger des Wandels:

Veränderungsprozesse einer Unternehmung verlaufen meist parallel zu ihren Wert-schöpfungsprozessen, daher ist, um letztgenannten so wenig wie möglich zu beeinträchtigen, ein bestimmter zeitlicher Ablauf und eine logische Systematisierung der zu erfüllenden Aufgaben erforderlich. Innerhalb eines generischen Wandlungskonzepts sollten daher Kernaufgaben klar definiert werden, wobei eine eventuelle Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Aufgabenträgern festzulegen ist, um ein abgestimmtes Vorgehen sicherzustellen, damit keine Kompetenzkonflikte und Doppelarbeiten auftreten.^[47] Transformationsaufgaben sollten generell an der Gesamtzielsetzung der Unternehmung, d. h. der Bestimmung des Wandlungsbedarfs, der Sicherstellung der Wandlungsbereitschaft und der Erhaltung der Wandlungsfähigkeit ausgerichtet sein, und sowohl sachbezogene als auch personenbezogene Aspekte enthalten. Derartige Aufgaben sind nicht durch ein abgegrenztes Projekt zu erfüllen, sondern bedingen der Formulierung eines umfassenden Programms.^[48]

Die Aufgaben innerhalb eines generischen Wandlungskonzepts können aus den bereits erwähnten Dimensionen des Wandlungsmanagements wie folgt abgeleitet werden:^[49]

- Scanning: Frühzeitiges Erkennen eines Wandlungsbedarfs durch Beobachtung und

Überwachung interner und externer Entwicklungen.

- Envisioning: Ein realistisches und attraktives Leitbild für die Zukunft entwickeln.
- Reframing: Zur Realisierung der Vision Problemlösungsprozesse auslösen, in Gang

halten und abschließen.

- Energizing: Wandlungsfördernde Kräfteverhältnisse sind zu schaffen und aufrecht zu erhalten.
- Timing: Zeitpunkte und Zeiträume für die einzelnen Stadien des Wandels sind fest-

zulegen. (Timing wird später allerdings als Koordinate in das Modell einfliessen)

Die Durchführung von Transformationsprozessen in einer Unternehmung verläuft in bestimmten Phasen.^[50] Um die Entscheidungssituationen innerhalb eines generischen Wandlungskonzepts taktisch sinnvoll zu strukturieren, ist daher für den Veränderungsprozess eine Phaseneinteilung empfehlenswert. Die Phasen sollen den Rahmen für eine Analyse der Aufgaben des Wandlungsmanagements bestimmen.^[51]

Jedes erreichte (Zwischen-)Ziel einer bestimmten Phase bildet so die Grundlage für den nächsten Schritt. Wichtig ist allerdings, dass dieser Prozess durch einen entsprechenden strategischen „Intent“ abgesichert und innerhalb eines solchen strategischen Korridors permanent neu evaluiert und beurteilt wird.^[52]

Der Prozess des Unternehmungswandels lässt sich meist auf das von Lewin (1947) ent-wickelte „Unfreezing-Moving-Refreezing“-Modell zurückführen. Der Veränderungsprozess verläuft hier in drei Schritten:^[53]

1) Unfreezing: Ziel der ersten Phase ist es, die Veränderung des Gleichgewichts-

zustands vorzubereiten. Die bisherigen Vorstellungen und Verhaltensweisen der

Organisationsmitglieder müssen „aufgetaut“ werden, um Bereitschaft für Verän-

derungen zu erzeugen.

2) Moving: Im zweiten Schritt wird das Verhalten einer Gruppe oder der ganzen

Organisation verändert. Der ursprüngliche Zustand wird hier neu gestaltet.

3) Refreezing: In der letzten Phase soll der erreichte Änderungszustand langfristig

stabilisiert werden.

Kritisch zu betrachten ist an Lewins Modell jedoch die letzte Phase, in der ein starres „Wiedereinfrieren“ des erreichten Zustands erfolgen soll. Eine derartige Organisations-entwicklung kann das Überleben einer Unternehmung allenfalls in stabilen und einfachen Umwelten sicherstellen.^[54]

Konsequenz für generische Wandlungskonzepte ist somit eine Phaseneinteilung, die am Ende der Umsetzungsphase in eine Art „Verstetigungsphase“ mündet, in welcher neue Zielzustände formuliert werden, und damit Wandel zu einem Dauerthema wird.^[55] Die Verstetigung ist somit eine besondere Herausforderung permanenten Wandels.^[56]

Ein generisches Wandlungskonzept muss darüber hinaus auch die Wandlungsträger^[57] berücksichtigen, da von ihnen ein maßgeblicher Einfluss auf den Wandlungsprozess ausgeht. Ein Wandlungsprozess kann nur dann erfolgreich sein, wenn eine nachhaltige hierarchische Unterstützung sichergestellt wird.^[58]

Damit einhergehend besteht die Notwendigkeit einer bewussten Rollensetzung. Aufgabe des Topmanagements ist es, als Promotoren ^[59] des Wandels zu agieren, wobei dies keineswegs ausschließt, dass auch andere Führungskräfte, Mitarbeiter oder externe Berater an der Trägerrolle partizipieren.^[60] Für erfolgreiche Veränderungen sind vor allem Machtpromotoren, Fachpromotoren und Prozesspromotoren aber auch Beziehungspromotoren erforderlich. Im Einzellfall muss deshalb dafür gesorgt werden, dass solche Personen in einem generischen Wandlungskonzept Beachtung finden.^[61]

(6) Anzuwendende Instrumente:

Um die angestrebte Ganzheitlichkeit zu ermöglichen, müssen generische Wandlungs-konzepte auch mit entsprechenden Instrumenten zur Unterstützung des Wandlungsprozesses ausgestattet sein. Erforderlich ist der abgestimmte Einsatz von Kommunikations-, Qualifikations-, Motivations- Organisations- und Kontrollinstrumenten.^[62]

Kommunikationsinstrumente: Kommunikation^[63] ist als Querschnittsaufgabe jedes Veränderungsprozesses anzusehen und daher herausragendes Medium der Akzeptanz-sicherung und Beeinflussung. Die Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, ein möglichst einheitliches Verständnis des Wandlungsvorhabens zu erzeugen.^[64] Die zu entwickelnde Kommunikationsstrategie dient sodann der Vorbereitung auf die Veränderung und für die Veränderung selbst und muss sowohl informale als auch formale Kommunikation umfassen.^[65]

[...]

---

^[1] Vgl. Kostka, C./Mönch, A. (2002), S. 6.

^[2] Vgl. Vahs, D./Leiser, W. (2003), S. 5.

^[3] Vgl. Bronner, R./Staminski, H. (1999), Vorwort.

^[4] Vgl. Zahn, E. (1998), S. 383 ff.

^[5] Vgl. Krüger, W. (2002), Vorwort; Zahn, E. (1998), S. 383 ff.

^[6] Vgl. Krüger, W. (2002a), S. 17; Osterhold, G. (2002), S. 13.

^[7] Siehe zu geplantem und ungeplantem Wandel z. B. Henselek, H. F. (1996), S. 114 f.: Vahs, D (2001), S. 228.

^[8] Siehe zu den englischen Begrifflichkeiten von First- und Second-Order-Change z. B. Mohr, N. (1997), S. 32 ff.

^[9] Vgl. Henselek, H. F. (1996), S. 115; Staehle, W.H. (1999), S. 900.

^[10] Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 20 ff.; Vahs, D. (2001), S. 229.

^[11] Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 20 ff.; Vahs, D./ Leiser, W. (2003), S. 2; Vahs, D. (2001), S. 229.

^[12] Begriffsdefinition in Anlehnung an Becker, L. (2001), S. 23 und Vahs, D./Leiser, W. (2003), S. 3.

^[13] Vgl. Krüger, W. (2003), S. 4.

^[14] Vgl. Vahs, D./Leiser, W. (2003), S. 3.

^[15] Vgl. Krüger, W. (2003), S. 5.

^[16] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 26; Krüger, W. (2003), S. 5 f.; Schaecke, M./Müller, H. C. (2003) S. 8 ff.

^[17] Vgl. Schaecke, M./Müller, H. C. (2003), S. 8.

^[18] Vgl. Reiß, M. (1997a), S. 23.

^[19] Vgl. für die folgenden Ausführungen v. a. Reiß, M. (1997a), S. 22 ff.; Schaecke, M./Müller, H. C. (2003) S. 8 ff.

^[20] Vgl. Krüger, W. (2003), S. 5 f.

^[21] In der Literatur wird eine Reihe von Systematisierungskriterien verwendet, um Wandlungskonzepte einzustufen. Siehe dazu

v. a. Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S 42 ff.; Mohr, N. (1997), S. 93 ff.; Reiß, M. (1997a), S. 22 ff.; Reiß, M.

(1997b), S. 82 ff.; Vahs, D. (2001) S. 230 ff.

^[22] Die der Arbeit zugrunde liegende Systematisierung von Wandlungskonzepten erfolgt in Anlehnung an Krüger, W. (2003), S. 4 f.

^[23] Vgl. zum Krisenmanagement z. B. Krystek, U. (1987); Müller, R. (1986); vgl. zum Turnaround-Management z. B. Faulhaber,

P./ Landwehr, N. (2001); Coenenberg, A. G./Fischer, T. M. (1993a), S. 1-10.

^[24] Vgl. zum Projekt- und Programmmanagement Jantzen-Homp, D. (2000); vgl. zu Kommunikation Kieser, A./Hegele, C./

Klimmer, M. (1998); vgl. zum Human Resource Management Becker, L. (2002); vgl. zum Wandlungscontrolling Bach, N.

(2002).

^[25] Vgl. zu Organisationsentwicklung z. B. French, W. L./Bell, C. H. (1994); Seyfarth, A. (2002).

^[26] Vgl. zu TQM und Six Sigma z. B. Magnusson, K./Kroslid, D. /Bergman, B. (2004); Töpfer, A. (2004).

^[27] Vgl. zu CRM Bergeron, B. P. (2002).

^[28] Vgl. zu BPR Hammer, M./Champy, J. (1998); Osterloh, M./Frost, J. (2003) sowie Osterloh, M./Frost, J. (1998), S. 21-38; vgl. zu

organisationalem Lernen Senge, P. (1999).

^[29] Vgl. Krüger, W. (2003), S. 5. Zu einer kritischen Würdigung von themenbezogenen Konzepten siehe z. B. Luckhardt, M. (1996),

S. 32 ff.; Mentzel, K. (1997), S. 33 ff.; Reiß, M. (1997b), S. 31 ff; Schildknecht, C. (1998), S. 27 ff.; Vahs, D. (2001), S. 232 ff.

^[30] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 44 f.

^[31] Vgl. Vahs, D./Leiser, W. (2003), S. 3; Vahs, D. (2001), S. 266 ff.

^[32] Siehe zu den nachfolgenden Erklärungen von Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit

v. a. Krüger, W. (2003), S. 6; Krüger, W. (2002a), S. 19 ff.; Krüger, W. (1998), S. 228 ff.; Vahs, D. (2001), S. 319 f.

^[33] Vgl. Vahs, D. (2001), S. 320.

^[34] Vgl. Krüger, W. (1998), S. 236; Vahs, D. (2001), S. 320.

^[35] Vgl. Krüger, W. (2002b), S. 90.

^[36] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 369; Krüger, W. (1995), S. 137 ff.

^[37] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 42; Krüger, W. (1994), S. 369.

^[38] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 44 f.; Krüger, W. (2002b), S. 91.

^[39] Siehe zu Erfolgsfaktoren v. a. das KOMPASS-Modell der Erfolgssegmente und Erfolgsdimensionen einer Unternehmung in

Krüger, W. (1994), S. 28 ff.; Krüger, W./Schwarz, G. (1999), S. 79 ff.

^[40] Vgl. Krüger, W. (2002b), S. 40.

^[41] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 35.

^[42] Vgl. Brast, C./Rüßmann, S. (2003), S. 45 ff.

^[43] Vgl. zu folgenden Aussagen zu den vier Wandlungsformen v. a. Brast, C./Rüßmann, S. (2003), S. 45 ff.; Deuringer, C. (2000),

S. 36 f.; Krüger, W. (2002b), S. 40 ff.; Krüger, W. (1995), S. 137 ff.; Krüger, W. (1994), S. 358 ff.; Zahn, E. (1997), S. 5 ff.

^[44] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 38; Krüger, W. (1998), S. 229 ff.

^[45] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 360; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 462 f.

^[46] Vgl. Krüger, W. (2002b), S. 41 f.; Krüger, W. (1994), S. 359.

^[47] Vgl. Vahs, D./Leiser, W. (2003), S. 35.

^[48] Vgl. Krüger, W. (2002a), S. 26; Krüger, W. (2002b), S. 48.

^[49] Für nachfolgende Ausführungen vgl. Krüger, W. (1994), S. 364; Perich, R. (1993), S. 472 ff.

^[50] Vgl. Schaecke, M./Müller, H. C. (2003), S. 12 f.

^[51] Vgl. Krüger, W. (2002b), S. 48; siehe hierzu auch das Modell des „Journey Management“ in Gattermeyer, W./Neubauer, R. M.

(1996), S. 321 ff.

^[52] Vgl. Gattermeyer, W./Al-Ani, A. (2000a), S. 13 ff.

^[53] Vgl. dazu Lewin, K. (1947), S. 262 f.; siehe dazu auch die Ausführungen in Schreyögg, G./Noss, C. (2000), S. 36 ff.

^[54] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 41 f.

^[55] Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 42; Krüger, W. (2002b), S. 57.

^[56] Vgl. Brehm, C. R. (2003), S. 62 ff.

^[57] In der Literatur wird neben „Wandlungsträger“ auch der Begriff der „Akteure“ des Wandels benutzt. Siehe dazu z. B.

Krüger, W. (2002a), S. 27; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 466 ff.; Stübinger, T./Fietz, A. (2003), S. 70 ff.

^[58] Vgl. Krüger, W. (2002a), S. 27.

^[59] Siehe zu zentralen Rollen in Veränderungsprozesse sowie zugehörige Aufgaben v. a. Hauschild, J. (1997), S. 167 ff.; Janz, A.

(1999), S. 37 ff.; Krüger, W./Janz, A. (2002), S. 127 ff.; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 467 ff.

^[60] Vgl. Krüger, W. (2002a), S. 27.

^[61] Vgl. Krüger, W. (2003), S. 4.

^[62] Vgl. zum Instrumentarium des Change Managements v. a. Reiß, M. (1999), S. 660 ff.; Der Beitrag von Reiß, M. (1999) ist nur in

der 4. Auflage in Rosenstiel, L. v./Regnet, E./Domsch, M. E. (1999) erschienen.

^[63] Vgl. zu Kommunikation im Wandel Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998), S. 144 ff.; Morgan, P. S. et al. (2001), S. 244 ff.

^[64] Vgl. Brehm, C. R. (2002), S. 263 ff.; Krüger, W. (2002a), S. 29.

^[65] Vgl. Brehm, C. R. (2002), S. 272; siehe auch die Funktionen der Kommunikation im Wandel in Pfannenberg, J. (2003), S. 9 ff.