Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. E-Business: Sich regen bringt Segen
1.1 Philosophie des E-Business: E-Business als umfassender strategischer Managementansatz
1.2 E-Business als wettbewerbsorientiertes Informationsmanagement
1.3 E-Business als koordinative Managementfunktion
2. Funktion und Aufbau von Tourismusorganisationen auf Ortsebene
2.1 Einordnung der Tourismusorganisation
2.2 Die Erfolgsfaktoren einer Tourismusorganisation
2.3 Die Wertkette einer Tourismusorganisation
3. Strategische Möglichkeiten und Vorteile für Tourismusorganisationen auf Ortsebene durch E-Business
3.1 Geänderte Umstände und Anforderungen an Tourismusorganisationen
3.2 Effizienzsteigerung im Geschäftsprozess-Management
3.3 Effektivitätssteigerung im Marktprozess-Management – das Marketing
3.3.1 Internetgestützte Marktforschung als Voraussetzung eines Marketingkozepts
3.3.2 Internetgestütztes operatives Marketing
3.3.2.1 Produktpolitik
3.3.2.2 Preispolitik
3.3.2.3 Kommunikationspolitik
3.3.2.4 Distributionspolitik
3.3.3 Kundenbindung
4. Mögliche Risiken
5. Best-Practice-Beispiel Oberstdorf
5.1 Der Gewinner des DTV-Wettbewerb „de.stination 2003“
5.2 Schriftliche Befragung zum Thema E-Business
5.3 Kritische Einschätzung der Befragungsergebnisse
6. Fazit und Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Ursachen, Art und Wirkung des Wettbewerbvorteils
Abb.2: Erfolgsfaktoren und ihre Schnittstellen
Abb.3: Wertkette einer Tourismusorganisation (Orte)
Abb. 4: Entwicklung des Internet-Informationsverhaltens von Reisenden in Deutschland
Einleitung
Der Begriff „E-Business“ ist in den letzten Jahren immer mehr zum „In-Begriff“ in sämtlichen Bereichen der Geschäftswelt geworden und gehört in Unternehmen, die etwas auf sich halten, mittlerweile zur Selbstverständlichkeit. Auch im Tourismus hat dieser Trend Einzug gehalten und inzwischen findet man heute fast jede Region und jeden Ort mit einer eigenen Präsenz im Internet.
Im Jahr 2001 gab der Deutsche Fremdenverkehrsverband DTV die Zahl der Fremdenverkehrsorte mit 2.400 an, wobei sich deutschlandweit insgesamt etwa 6.000 Orte um Touristen bemühen.
Angesichts dieser beiden Entwicklungen, Zunahme des E-Business und eine große Anzahl von um Tourismus bemühter Orten, stellt sich die Frage nach der strategischen Bedeutung, die E-Business konkret für diese Branche hat. Was beinhaltet der Begriff „E-Business“ überhaupt, in wie fern stellt das E-Business einen Erfolgsfaktor im Wettbewerb dar und welche Vorteile bzw. Nachteile ergeben sich daraus im Vergleich zur herkömmlichen Geschäftsstrategie?
Ziel dieser Hausarbeit ist es, Antworten auf diese Fragen zu finden. Dabei stehen Tourismusorganisationen auf Ortsebene im Mittelpunkt der Untersuchungen.
Nach einer Erläuterung des E-Business an sich und dem Aufbau sowie den Funktionen von Tourismusorganisationen folgt in Kapitel 3 der Schwerpunkt dieser Arbeit, es werden die strategischen Möglichkeiten und Vorteile für Tourismusorganisationen auf Ortsebene durch E-Business im Detail untersucht. Da die vorliegende Arbeit jedoch kein vorbehaltloses Plädoyer für das E-Business sein soll, folgt eine kritische Auseinandersetzung mit den Risiken und möglichen Nachteilen in Kapitel fünf. An den Hauptteil schließt sich in Kapitel 6 ein Best Practice Beispiel einer mit E-Business operierenden Tourismusorganisation auf Ortsebene an. Hier wurde der Gewinner des „de.stination 2003“-Wettbewerbs der DTV, die Stadt Oberstdorf, zum E-Business befragt und die Aussagen kritisch bewertet.
Zum Ende der Hausarbeit ziehen die Autoren ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnissen und wagen einen Ausblick in die Zukunft des E-Business.
1. E-Business: Sich regen bringt Segen!
1.1 Philosophie des E-Business: E-Business als umfassender strategischer Managementansatz
Aus ökonomischer Sicht ergeben sich als finales Ziel des E-Business, parallel dem Oberziel von Unternehmen im Allgemeinen, die Maximierung des Gewinns und die Sicherung des langfristigen Wettbewerberfolgs.[1] Es handelt sich demnach um das durch „Handhabung“ angestrebte Ziel, Wettbewerbsvorteile zu erzielen bzw. auszubauen, die durch die zentralen Erfolgsgrößen der Effektivität und der Effizienz gekennzeichnet werden. Somit kommt dem E-Business die Bedeutung einer umfassenden Unternehmensstrategie zu.[2]
Die Notwendigkeit eines Einsatzes des E-Business ergibt sich aus seiner umfassenden Optimierungsmöglichkeit/-funktion, da mittlerweile E-Technologien alle unternehmerischen Wertschöpfungsstufen durchziehen.[3] Daraus ergibt sich auch die Bedingung, nicht nur „E“ zu denken, sondern auch „E“ umzusetzen. Denn technische Vorteilsmöglichkeiten lassen sich nicht automatisch durch Technologieeinsatz „erzwingen“ und somit in Wettbewerbsvorteile transformieren.[4] Vielmehr hängt es davon ab, ob integrative Konzepte auf dem Gebiet des Markt- und Unternehmensmanagement erfolgreich realisiert werden können.[5] Dieses setzt ein „Re-engineering“ der unternehmensinternen Organisation und Prozesse voraus, da nur so die Anpassungsfähigkeit an die sich fortsetzend schnelle Veränderung der Märkte erfolgen kann.[6]
1.2 E-Business als wettbewerbsorientiertes Informationsmanagement
Wie in 1.1 erwähnt, sind die veränderten Wettbewerbsbedingungen durch das E-Business nicht in der Kommunikationstechnologie an sich begründet, sondern liegen „in der durch sie verbesserten Suche, Verarbeitung und Verbreitung von Informationen“.[7] Die Wichtigkeit der Ressource Information erklärt sich nicht nur aus einem gewinnbringenden Einsatz in Transaktionsprozessen, sondern wird mittlerweile in der Literatur neben Arbeit, Boden und Kapital, quasi als „Rohstoff“ des wirtschaftlichen Handelns, als klassischer Produktionsfaktor angesehen.[8] Hieraus ergibt sich, dass „nur derjenige (am zukünftigen Wettbewerb, Anm. d. Verf.) mithalten kann, der Informationen effizient sammelt, verteilt, speichert, auswertet und auf dieser Basis Entscheidungen trifft“.[9]
Die Begründung, Informationsvorsprünge als Wettbewerbsvorsprünge zu interpretieren[10] und diesen eine werttreibende Funktion im Wettbewerbsprozess zuzuschreiben, liegt in der Tatsache, dass jeder Entscheidungsprozess vor dem Hintergrund entsprechender Informationsentscheidungen vollzogen wird. Diese bilden wiederum die Grundlage für Handlungsentscheidungen, von denen potentielle Verbesserungen ausgehen und hierbei eigenständige wertschaffende Zwischenergebnisse bewirken können.[11]
Welche Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile ergeben sich nun hieraus vor dem Hintergrund der unternehmerischen Leistungserstellung und seiner Vermarktung? Die wertschaffende Funktion der durch informationstechnische Systeme abgeleiteten Informationen kann anhand der Zuordnung der Vorteilspositionen der Effizienz und der Effektivität zu den drei fundamentalen Größen der betriebswirtschaftlichen Leistungserstellung (Potential, Prozess und Ergebnis) aufgezeigt werden.[12] Somit ergibt sich folgender, graphisch dargestellter Zusammenhang (siehe Abb.1):
Abb.1: Ursachen, Art und Wirkung des Wettbewerbvorteils
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Weiber, Rolf (2002), S.151.
Diese Abbildung verdeutlicht, wie Informationen im Unternehmensprozess durch den Einsatz von IuK- Technologien als Werttreiber agieren können. Die dargestellten Effizienzvorteile ergeben sich zum einen aus einem erhöhten Mitarbeiterpotential in Form von Wissen, da dieses in digitaler Form einfacher erfasst und dynamischer bzw. zielgerichteter verbreitet werden kann. Zum anderen lassen sich bei der Leistungserstellung Verbesserungen erzielen, da Informationen zur Prozesssteuerung durch Reduktion der Schnittstellenprobleme verbessert im Unternehmen übermittelt werden können.[13]
Des Weiteren können Effektivitätsvorteile erzielt werden. Durch Verbesserungen der Marktforschung können nun Erkenntnisse über Wünsche bzw. Anforderungen der Kunden in genauerer Form in den Produktionsprozess einfließen und entsprechen ein besseres Leistungsergebnis hervorrufen. Entsprechende Vorteile ergeben sich für die Vermarktung der Leistung, da zum einen der Nachfrager sich über das Internet gezielter informieren, zum anderen durch den Anbieter über individuelle bedürfnisorientierte Informationen effektiver angesprochen werden kann. Zur erweiterten Unternehmensebene zählt zudem das Supply Chain-Management, bei dem sich Effizienzsteigerungen durch Wertschöpfungspartnerschaften als auch durch E-Procurement bei den Zulieferern umgesetzt werden können.[14]
Unternehmen eröffnen sich, neben der aus der verbesserten Informationssituation herrührenden Möglichkeit höherwertige Ergebnisse auf der Stufe der physischen Leistungserstellung zu erzielen und diese zu vertreiben darüber hinaus die Chance, die Wertschöpfung auf der reinen Informationsebene zu betreiben.[15] Denn neben dem traditionellen, physischen Marktplatz (Marketplace) tritt eine virtuelle Marktwelt (Marketspace) in den Marktprozess ein.[16] So entstehen parallel zur physischen Wertkette virtuelle Wertschöpfungsprozesse, da über den Marketspace gewonnene Informationen selbstständige Wettbewerbsvorteile ergeben.[17] Zusätzlich zur reinen Informationsgewinnung lässt sich der Marketspace auch zur Vermarktung neuer Leistungen heranziehen. Neben der Möglichkeit, „nur“ Produktinformationen oder Serviceleistungen („virtuelle Komplementärleistungen) parallel zu auf dem Marketplace vorhandener Produkte anzubieten, entstehen auch neue Geschäftsmodelle, die sich ausschließlich darauf konzentrieren, Informationsprodukte über den Marketspace abzusetzen.[18]
1.3 E-Business als koordinative Managementfunktion
Als das zentrale Merkmal des E-Business kann die durch E-Technologien bereitgestellte Möglichkeit der Vernetzung angesehen werden, da diese die Grundlage für einen Datenaustausch bildet.[19] Die Wichtigkeit eines verbesserten Datenflusses in den Unternehmens- und Marktprozessen begründet sich vor allem in der Möglichkeit, die durch die Verknüpfung und Analyse entsprechender Daten gewonnen neuen Informationen für die Steuerung eben genannter Prozesse generieren zu können.[20] Somit lässt sich der aus der Vernetzung und entsprechenden Integrationsmöglichkeiten bestehende Vorteil als unterstützende Funktion hinsichtlich der Koordination von Prozessen kennzeichnen. Hierbei kann speziell dem Management der „drei zentralen Koordinationsebenen der Unternehmung – Marktebene, Unternehmensebene und Ebene der Kooperationspartner im Wertschöpfungsprozess“[21] entsprechende Bedeutung beigemessen werden. Hieraus ergeben sich drei technische Grundstrukturen zur Durchführung der Koordinationsaufgaben eines Unternehmens:
- Das Internet für das Marktprozess- Management. Es handelt sich zum hierbei sowohl um
Informationsgewinnung/ Marktanalyse im weiteren Sinne. als auch über die Marktkommunikation der darauf aufbauenden Leistung zum Konsument, bis hin zum Customer Relationship-Management.
- Das Extranet für das Supply Chain-Management. Es handelt sich hierbei sowohl um die
Kooperation mit Geschäftspartnern in Bezug auf Wertschöpfungspartnerschaften als auch in Bezug auf Fragen über die Verbesserung der Beziehungen zu Zulieferern (E-Procurement).
- Das Intranet für das Geschäftsprozess-Management. Es handelt sich hierbei sowohl um
die Koordination des Knowledge-Managements von Mitarbeitern als auch Fragen der Prozesssteuerung.[22]
2. Funktion und Aufbau von Tourismusorganisationen auf Ortsebene
2.1 Einordnung der Tourismusorganisation
Ein wesentlicher Unterschied kennzeichnet die touristische Leistung gegenüber anderen Dienstleistungen: die dezentrale, partikuläre Leistungserstellung.[23] Die einzelnen Leistungselemente der eigentlichen Dienstleistungskette werden jedoch innerhalb eines geographischen Raumes von verschiedenen unabhängigen Unternehmen erbracht. Dieses geographisch begrenzte Gebiet stellt das eigentliche Reiseziel dar, das mit anderen Reisezielen, anderen räumlichen definierten touristischen Leistungsbündeln, im Wettbewerb steht. Deshalb können diese Leistungsbündel als eigentliche strategische Geschäftseinheiten definiert werden. In der Wissenschaft und in der Praxis werden diese Einheiten „Destinationen“ genannt.[24]
Um diese Wettbewerbseinheit für den touristischen Zweck zu koordinieren, bedarf es eines organisatorischen Rahmens, also eines Destinationsmanagements. Diese Aufgabe kann eine Tourismusorganisation erbringen und nach Bieger entsprechend charakterisiert werden als: „den hauptsächlichen Träger, der übergreifend und kooperativ zu erbringende Funktionen im Tourismus einer Destination.“[25] Die Funktion einer Tourismusorganisation begründet sich demnach in einer touristische Gestaltung des Ortes und informative Begründung dessen nach außen, wobei entsprechende Leistungsprogramme am Markt und Wettbewerb ausgerichtet sein müssen, um eine Nachfrage zu bewirken.[26]
Somit steht die Tourismusorganisation im Mittelpunkt der Destination, quasi als „wirtschaftliche Aktionszentrum“[27], die daher treffend als ein „touristisches Multiproduktionsunternehmen“[28] charakterisiert werden kann. Mundt sieht diese dementsprechend auch als Spitze eines Unternehmens, die örtlichen Leistungsträger als Abteilungen.[29] Die Tourismusorganisationen können bedarfs- und erwerbswirtschaftlich geregelt sein. Non-Profit-Organisationen sind bedarfswirtschaftlich geregelt und haben primär Sachziele; sie setzen sich vor allem aus den Rechtsformen der Ämter, eingetragenen Vereinen und Arbeitsgemeinschaften zusammen (83%). Erwerbswirtschaftliche Organisationen haben hingegen wertorientierte Ziele und können an ihrem wirtschaftlichen Erfolg gemessen werden (Zusammensetzung vor allem GmbHs, aber auch kleine AGs, GbR etc. = 17%).[30]
2.2 Die Erfolgsfaktoren einer Tourismusorganisation
Die Frage nach den (kritischen) Faktoren, die über Erfolg bzw. Nichterfolg einer Tourismusorganisation entscheiden, steht im Mittelpunkt einer jeden Analyse. Um diese Frage differenzierter beantworten zu können, bedarf es deswegen einer genaueren Analyse hinsichtlich ihres Aufbaus und der Umsetzung ihrer Aufgaben.
Nach Wöhler lassen sich im Zusammenhang mit dem Aufbau einer Tourismusorganisation bereits drei Erfolgspotentiale bestimmen, aus deren erfolgreicher Umsetzung kritische Erfolgsfaktoren erwachsen können.[31]
- Der Träger, also jene Personen/ Gruppen, die maßgeblichen Einfluss auf die örtliche
Fremdenverkehrspolitik ausüben, aber auch die Führungspersönlichkeit der Fremdenverkehrsstelle/ Gemeinde, Repräsentanten der Anspruchsgruppen etc.
- die durch den Träger gebildete Struktur. Hier bedarf es Entscheidungen hinsichtlich der
rechtlichen Konstitution (öffentlich-rechtlich vs. privatrechtlich) als auch die Regelung von Aufgaben und Zuständigkeiten sowie Unterstellungsverhältnissen innerhalb der Organisation (Fragen der Handlungsbegründung und des Handlungsspielraums).
- Systeme zur Unterstützung der Strategieformulierung als auch zu derer Umsetzung und
Kontrolle genannt.[32]
Am gesamten Aufbau der Tourismusorganisation entscheidet sich, ob oben genannte Erfolgspotentiale die Basis für eine Umsetzung, d.h. die Bewältigung der an diese gestellten Aufgaben bietet. Somit kommen, in Anlehnung an Wöhler, den einzelnen Funktionen der Tourismusorganisation selbst die Bedeutung von Erfolgspotentialen zu, deren Umwandlung in kritische Erfolgsfaktoren es zu bewältigen gilt.[33]
Konkrete Aufgaben, unter der Besonderheit von Destinationen und dem touristischen Produkt, sind in der Literatur ausführlichst diskutiert worden. Bieger fasst diese in vier Grundfunktionen zusammen, die kooperativ zu erfüllen sind (siehe Abb.2).[34]
- Leitbild-und Planungsfunktion
- Aufgabenfunktion
- Marketingfunktion
- Interessenvertretungsfunktion
Alle Erfolgspotentiale müssen, wie oben erwähnt, erst durch Handlungen in Erfolgsfaktoren umgewandelt werden. Dabei können die einzelnen Dimensionen nicht isoliert betrachtet werden, da sie miteinander harmonieren müssen (= “fit“).[35] Nach Becker muss deshalb ein entsprechendes Schnittstellenmanagement zwecks integrativer Maßnahmen eingerichtet werden, da sich nur durch ein “Gesamtfit“ langfristige Erfolge einstellen.[36] „Somit wird diese Verknüpfung bzw. Koordination selbst zu einem Erfolgsfaktor“.[37]
Abb. 2: Erfolgsfaktoren und ihre Schnittstellen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Wöhler, Karlheinz (1997), S.28/ Bieger, Thomas (1997), S.84.
Allen sieben Erfolgspotentialen der Tourismusorganisation kann nun, entsprechend ihrem jeweiligen Erfolgsbeitrag, eine „strategische“ Bedeutung beigemessen werden, so dass aus diesen letztlich ein Erfolgsfaktor entsteht.[38]
Strategischen Entscheidungen über Marktteilnehmer und damit im Zusammenhang stehenden Geschäftsfeldern bedürfen neben Kreativität und Innovationsbereitschaft[39] auch ein strategisches Denken im Sinne von Ressourcenverantwortung.[40] So sollte eine Tourismusorganisation ihre auf Portfolio Analysen gestützten Entscheidungen anhand Kosten und Erträgen orientieren, um eine bestmögliche Ressourcenallokation zu gewährleisten.
2.3 Die Wertkette einer Tourismusorganisation
Da alle Erfolgsfaktoren eines Fremdenverkehrsortes potentielle Wettbewerbsvorteile darstellen, folgt die Überlegung, alle lokalen Funktionsbereiche und Tätigkeiten unter dem Gesichtspunkt einer Wert- bzw. Wertschöpfungskette aufzugliedern.[41] Diese kann somit durch Analyse der Aktivitäten den jeweiligen Beitrag als Wettbewerbsvorteilspotential verdeutlichen und damit zu einer strukturierten Suche nach Wettbewerbsvorteilen beitragen.[42] Die Autoren haben sich entschlossen, das Grundmodell der Wertkette nach Porter[43] auf die besondere Situation der Tourismusorganisationen anzuwenden, wobei hierfür einige Modifikationen notwendig sind (siehe Abb.3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Porter (1992), S.62.[44]
[...]
[1] Vgl. Weiber, Rolf (2002a), S. 149/ 153
[2] Vgl. Plinke, Wulff (2000), S. 152
[3] Vgl. Plinke, Wulff (2000), S. 154
[4] Vgl. Plinke, Wulff (2000), S. 119.
[5] Vgl. Weiber, Rolf (2002b), S. 10.
[6] Vgl. Hammer, Michael/ Champy, James (1994) S. 35f. Vgl. auch die These Schertlers, dass die Veränderungen automatisch zum „Business Re-engineering“ führen werden, Branschi, Reto et al. (1995), S. 92.
[7] Vgl. Weiber, Rolf (2002a) S. 145. Im Folgenden soll Information nach Krämer, Tanja (2002), S. 39 verstanden werden „als der von subjektiven Zwecken geleitete Einsatz von Daten, Nachrichten, oder Wissen zur Beseitigung eines aktuell oder potentiell wahrgenommenen Informationsdefizits“.
[8] Vgl. Kortzfleisch, Herrmann von (1972), S. 549; Nefiodow, Leo A. (1990), S. 47.
[9] Vgl. Davidow, William H./Malone, Michael (1997), S. 65.
[10] Vgl. Weiber, Rolf (2000a), S. 157.
[11] Vgl. Weiber, Rolf (2000a), S. 157. Adler unterteilt den Entscheidungsprozess treffend in die Schritte „Ausgangssituation“ à Informationsentscheidung“ à „Handlungsentscheidung“, vgl. Adler, Jost (1996), S. 80ff.
[12] Vgl. Kleinaltenkamp, Michael (2000), S. 219. Da laut McLachlan, Christopher (2002), S. 28 der Wettbewerbsprozess nicht mit dem Leistungsergebnis schliesst, muss er aufgrund existierender Informationsassymetrien auf dem Absatzmarkt um den Gesichtspunkt der Vermarktung erweitert werden.
[13] Vgl. Weiber, Rolf (2002a), S. 160ff.
[14] Vgl. Weiber, Rolf (2002a), S.166f.
[15] Vgl. Weiber, Rolf (2002a), S. 146.
[16] Vgl. Rayport, Jeffrey F. / Sviokla, John J. (1994), S. 142.
[17] Vgl. Rayport, Jeffrey F. / Sviokla, John J. (2000), S. 69.
[18] Vgl. Krämer, Tanja 2002, S. 55.
[19] Vgl. Weiber, Rolf (2002a), S. 152. Unter E-Technologie wird hier primär die Informations- und Kommunikationstechnologie verstanden. Besondere Bedeutung kommt hier den Internet-Technologien zu, da diese zunehmende Verbreitung erfahren und den Vorteil von Standardisierungen aufweisen.
[20] Vgl . Weiber, Rolf (2002a), S. 152. Als Folge des Technologieeinsatzes wird eine Entkopplung von Information und Produkt erreicht, was sich in einer erhöhten Informationstransparenz niederschlägt.
[21] Vgl. Weiber, Rolf (2002a), S. 152 f.
[22] Vgl. Heinzmann, Peter (2002), S. 53, Weiber, Rolf (2002), S. 166. Laut Weiber, Rolf (2002), S. 1065 bzw. 1071 handelt es sich beim Intranet um ein „firmeninternes Netzwerk, welches auf der Technologie und dem Konzept des Internets beruht (durch Firewalls vor externen Zugriffen geschützt).“ Das „Extranet ist ein firmenübergreifendes Netzwerk, welches auf der Technologie und dem Konzept des Internets beruht. Es stellt die erweiterung des Intranets dar.“
[23] Vgl. Kaspar, C. (1995), S. 26 ff.
[24] Vgl. Bieger; Thomas (1999), S. 4. Bei der vorliegenden Arbeit soll als Destination ein Ort bzw. eine Stadt verstanden werden.
[25] Vgl. Bieger, Thomas (1997), S. 90.
[26] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 18.
[27] Vgl. Kosiol 1966, zitiert nach Wöhler, Karlheinz (1997), S. 38.
[28] Vgl. Freyer, Walter (1997), S. 251. Freyer spricht in diesem Zshg. auch von einem Macro-Betrieb.
[29] Vgl. Mundt, Jörn W. (2001), S. 54
[30] Vgl. Bea, F. / Göbel, E. (2002), S. 410ff. Die Prozentangaben beziehen sich auf eine Erhebung der Fachhochschule Braunschweig/ Wolfenbüttel (2004).
[31] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 26ff bzw 39ff. Wöhler führt an, das der Aufbau von Tourismusorganisation an den (Sach-, Wert- und Sozial)Zielen und den zur Erreichung derselben verbundenen (vermuteten bzw. erkannten) Potentialen eines Ortes ansetzen - und eine Strukturorganisation (nicht umgekehrt!) zur Bewältigung der erwarteten Aufgaben bilden sollte, vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), 38ff.
[32] Hier seien Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme sowie Informations- und Rechnungssysteme genannt.
[33] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 38ff.
[34] Vgl. Bieger, Thomas (1997), S. 84.
[35] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 29f. So muss sowohl die ganze Destination vom Markt her geführt werden (“Umwelt-Fit“), als auch eine Verbindung der Dimensionen untereinander bewerkstelligt werden (“Inter-Fit“). Desweiteren muss eine Dimension auch in sich schlüssig sein (“Intra-Fit“).
[36] Vgl . Becker, J. (1993), S. 638 ff.
[37] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 29
[38] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 30.
[39] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 29.
[40] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 29.
[41] Vgl. Porter, M.E. (1992), S. 56ff.
[42] Vgl. Wöhler, Karlheinz (1997), S. 31.
[43] Vgl. Porter, M.E. (1992), S. 62.
[44] Die dargestellte Wertkette beinhaltet alle 6 Erfolgsfaktoren, wobei die Angebotsfunktion mit der
Marketingfunktion zusamengefasst wurde. Der 7. Erfolgsfaktor der Leitbild- und Planungsfunktion kann hier
nicht integriert werden, da „nur“ der operative Prozess dargestellt wird. Er ist als Basis der Wertkette
anzusehen.