Auslandsverlagerung. Captive-Offshoring-Projekte. Transaktionskosten und Entscheidungsprozesse


Diplomarbeit, 2005

75 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2 Definition relevanter Begriffe
2.1 Definition Offshoring
2.2 Definition Dienstleistung
2.3 Definition Transaktionskostentheorie
2.3.1 Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie
2.3.2 Merkmale einer Transaktion

3 Gründe für ein Offshoring
3.1 Lohnkostenreduzierung
3.2 Expertenmangel
3.3 Günstige Bedingungen von staatlicher Seite
3.4 Erschließung neuer Märkte
3.5 Nutzen von internationalem Know-how

4 Risiken durch ein Captive-Offshoring
4.1 Allgemeine Risiken bei einem Captive-Offshoring
4.1.1 Allgemeine Risiken bei einem Gang ins Ausland
4.1.2 Lohnkosteninflation
4.2 Transaktionskostenverursacher bei einem Captive-Offshoring
4.2.1 Mitarbeiterrechte
4.2.2 Geographischen Distanz
4.2.3 Kulturelle Unterschiede

5 Ablauf des Captive-Offshoring-Projektes
5.1 Grundlagen des Projektmanagements
5.2 Vorbereitung des Captive-Offshoring-Projektes
5.2.1 Analyse Offshoringfähiger Bereiche
5.2.2 Offshoringfähigkeit des Unternehmens überprüfen
5.2.3 Variationsmöglichkeiten des Offshorings
5.2.3.1 Offshoring-Konzepte
5.2.3.2 Offshoringfähige Unternehmensprozesse
5.2.3.3 Definition Back-office und Front-office
5.2.3.4 Betrachtung der Offshoring-Typen
5.2.4 Kritische Betrachtung der einzelnen Captive-Offshoring-Varianten
5.2.5 Projektziele bestimmen
5.3 Planung des Captive-Offshoring-Projektes
5.3.1 Zusammenstellung des Projektteams
5.3.2 Lokalisierung des Offshoring-Standortes
5.3.3 Terminplan erstellen
5.3.4 Kostenplan erstellen
5.3.5 Dokumentationsplanung erstellen
5.4 Durchführungsphase des Captive-Offshoring-Projektes
5.4.1 Unternehmensgründung und Partnerfindung
5.4.2 Beziehungsaufbau innerhalb des Unternehmens
5.4.3 Anpassen der Unternehmensprozesse
5.4.4 Projektabschluss
5.4.5 Erfolgskontrolle

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Entscheidungsmöglichkeiten für ein Offshoring

Abbildung 2, Treiber des Offshorings

Abbildung 3, Arbeitskosten von Programmierern

Abbildung 4, Tatsächlich realisierte Einsparungen

Abbildung 5,Wichtigsten Möglichkeiten zur ersten Kontaktherstellung

Abbildung 6, Wichtigste Maßnahmen zur Kontaktpflege

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1, Voraussetzungen für einen Sozialplan

Tabelle 2, Kulturindex

Tabelle 3, Offshoring-Typen

Tabelle 4, Bevorzugte Offshoring-Standorte

Tabelle 5, Beispiel für ein Scoringverfahren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im folgenden Kapitel werden im Punkt 1.1 die Problemstellung dieser Arbeit erläutert und im Punkt 1.2 der Gang dieser Arbeit.

1.1 Problemstellung

Hervorgerufen durch die hohen Löhne in den entwickelten Industriestaaten und durch den Fachkräftemangel der IT-Branche in den späten Neunzigern des letzten Jahrhunderts und zu Beginn dieses Jahrzehnts haben viele Unternehmen die Chance erkannt, Dienstleistungsprozesse in den über den Globus verteilten Billiglohnländern herstellen zu lassen, da dort ausreichend Fachkräfte zu günstigen Preisen verfügbar sind.

Diese Entwicklung wurde erst dadurch ermöglicht, dass Dienstleistungen durch die Fortschritte auf dem IT-Sektor nicht mehr dort produziert werden müssen, wo sie konsumiert werden. Dadurch ist eine Arbeitsteilung, wie sie bereits im produzierenden Sektor seit Jahrzehnten vollzogen wird, auch für den Dienstleistungssektor möglich.1

Allerdings gibt es auch kritische Stimmen, die bezweifeln, dass die von einem Unternehmen gesteckten Ziele bei einer Auslandsverlagerung der Dienstleistungsprozesse überhaupt erreicht werden können. So werden viele Risiken bei einem Offshoring-Projekt nicht beachtet und damit die Grundlage für ein späteres Misslingen des Offshorings gelegt.2

Grundsätzlich ist ein Gang ins Ausland mit erheblichen Schwierigkeiten und Risiken verbunden, die häufig von den Unternehmen aus den verschiedensten Gründen nicht beachtet werden.3

1.2 Gang der Arbeit

Die Nachfolgende Arbeit befasst sich mit der Betrachtung eines Captive-Offshoring- Projektes. Der Schwerpunkt liegt dabei einerseits in der Betrachtung der Transaktionskosten die ex ante als auch ex post durch das Projekt entstehen, sowie der Entscheidungsprozesse die während des Projektes anstehen. Zunächst werden im Kapitel 2 die für diese Arbeit relevanten Begriffe Offshoring, Dienstleistung und Transaktionskostentheorie erklärt, bevor im Kapitel 3 auf die Gründe für das Offshoring eingegangen wird. Im Kapitel 4 wird zunächst in Punkt 4.1 auf eine Auswahl allgemeiner Risiken des Captive-Offshorings eingegangen, bevor in Punkt 4.2 auf die Transaktionskostenverursacher beim Captive-Offshoring eingegangen wird. Das Kapitel 5 befasst sich dann mit dem Ablauf eines Captive-Offshoring-Projektes, welche zunächst mit den Grundlagen des Projektmanagements eingeleitet wird um dann auf die Vorbereitung des Captive-Offshoring-Projektes einzugehen. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden dann die Planung, sowie die Durchführung des Projektes näher erläutert bevor in Kapitel 6 die Arbeit mit einem Ausblick abgerundet wird.

2 Definition relevanter Begriffe

Im folgenden Kapitel werden die für ein Capitve-Offshoring relevanten Begriffe Offshoring, Dienstleistung und Transaktionskosten definiert.

2.1 Definition Offshoring

Offshoring ist ein Begriff, der in der Wissenschaft noch keine eindeutige Definition erfahren hat. Der Gebrauch und die Verwendung dieses Begriffes variieren. Im allgemeinen wird dieser Begriff für zwei verschiedene Bedeutungsinhalte genutzt.

Ursprünglich stammt der Begriff Offshoring aus dem Finanzsektor, wo Offshore-Regionen als solche bezeichnet wurden, wo niedrige Steuersätze und ein striktes Bankgeheimnis herrschten, um Ausländische Kapitalanleger zu locken.4 Heute wird dieser Begriff hauptsächlich als Definition für eine Form des Outsourcings verwendet.

Outsourcing ist ein Kunstwort aus den englischen Wörtern „Outside“, „Resource“ und „Using“, welches ganz allgemein die langfristige bzw. endgültige Vergabe von Unternehmensprozessen an externe Anbieter beschreibt, die bisher im Unternehmen selbst erstellt wurden.5 Je nach Vertragsart kann dabei die Verantwortung, Planung und Kontrolle weiterhin im Unternehmen verbleiben oder an ein Fremdunternehmen übergeben werden.6

Die treibenden Faktoren für ein Outsourcing sind Einsparungen bei den Kosten die für eine Prozesserstellung entstehen, die Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens sowie das nutzen des Know-hows anderer Unternehmen.

Als wesentliche Bestandteile des Offshorings lassen sich einerseits die Erstellung der Dienstleistungprozesse durch einen Dritten, eines Joint-Venture-Partners oder einer eigenen Firmenniederlassung nennen. Anderseits muss die Voraussetzung erfüllt sein, dass der Dienstleister oder die Niederlassung in einer Offshore-Region ansässig ist, welche sich grundsätzlich im Ausland befindet, oder zumindest diese Dienstleistung dort in einem nennenswerten Umfang erbracht wird.7

Es ist zwischen zwei verschiedenen Offshoringvarianten zu unterscheiden (siehe Abbildung 1). Zum einem existiert das Offshore-Outsourcing, hierbei werden die Dienstleistungsprozesse durch ausländische Dienstleistungsanbieter erstellt und bilden somit eine klassische Form des Outsourcings. Die zweite Variante ist das Captive- Offshoring. Hierbei werden die Dienstleistungsprozesse von dem Unternehmen selbst in einer eigenen Auslandsniederlassung, einer strategischen Allianz oder in Form eines Joint- Ventures erbracht.8 Bei einem Captive-Offshorings handelt es sich nicht um Outsourcing im eigentlichen Sinne, da die Erstellung der Unternehmensprozesse weiterhin im

Unternehmen verbleibt. Es ist vielmehr als eine Internationalisierung der Produktionskapazitäten zu verstehen.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: http://www.ecin.de/strategie/offshoring/index-3.html Stand 18.03.2004

Abbildung 1, Entscheidungsmöglichkeiten für ein Offshoring

Die Voraussetzungen, die diese relativ neue Möglichkeit der internationalen Arbeitsteilung auch für den Dienstleistungssektor geschaffen hat, ist zum einem in dem technischen Fortschritt des IT-Bereichs zu finden, der es heute ermöglicht, Daten und Telefongespräche jeder Zeit in großen Mengen und zu günstigen Preisen in nahezu alle Regionen der Welt zu transportieren. Zum anderen wurde diese Entwicklung durch die Öffnung der Märkte in Osteuropa und Asien für westliche Investoren beschleunigt.10

Im weiteren Gang dieser Arbeit wird aufgrund des großen Umfangs dieser Thematik ausschließlich das Captive-Offshoring thematisiert.

2.2 Definition Dienstleistung

Eine klare Definition des Begriffes „Dienstleistung“ existiert bis heute noch nicht.11 Ein wesentlicher Grund ist in der Heterogenität der Dienstleistungen zu finden.12 Grundsätzlich hat die Dienstleistung drei grundlegende Eigenschaften, die im folgenden beschrieben werden.13

Zum einem muss die Bereitschaft und Fähigkeit zur Ausübung einer Tätigkeit durch den Anbieter vorhanden sein. Dies setzt voraus, dass der Anbieter zum einem in geistiger, körperlicher und psychischer Hinsicht die Fähigkeit besitzen muss, eine Dienstleistung am Kunden erbringen zu können. Diese Bereitschaft wird dadurch gekennzeichnet, dass der Anbieter zum Zeitpunkt der Dienstleistungsnachfrage für den Kunden erreichbar sein muss, um ihm seine Leistungen zur Verfügung zu stellen. Dies hat zur Folge, dass ein Dienstleistungsanbieter seine Fähigkeiten dem Kunden nur im Falle einer vorhandenen Nachfrage zur Verfügung stellen kann.14

Als weitere Eigenschaft der Dienstleistung sei die Prozessorientierung der Dienstleistung zu nennen. Dies bedeutet, dass zwischen der Erbringung und Inanspruchnahme einer Dienstleistung eine Synchronität vorhanden sein muss. Darunter ist zu verstehen, dass ein Dienstleister erst nach Erteilung eines Auftrages mit der Leistungserstellung beginnen kann. Dieses Prinzip wird in der Literatur als „uno-actu-Prinzip“ bezeichnet.15 Diese Gesetzmäßigkeit resultiert daraus, dass Dienstleistungen nicht vorab produziert werden können, da diese nicht lagerfähig sind. Aus diesem Grund ist für den Dienst- leistungsbereich ein gutes Kapazitätsmanagement von großer Bedeutung, um einerseits Leerkosten bei einer nicht vorhandener Kundennachfrage zu vermeiden und um auf der anderen Seite im Falle einer vorhandenen Kundennachfrage den Kunden so schnell wie möglich bedienen zu können.16

Als dritte Eigenschaft der Dienstleistung sei die Ergebnisorientierung der Dienstleistung zu nennen, was bedeutet, dass es sich bei Dienstleistungen stets um immaterielle Güter handelt, deren Kerneigenschaft Wirkungen sind.

Zur weiteren Eingrenzung des Begriffs „Dienstleistung“ ist es für diese Arbeit wichtig, zwischen den marktfähigen und marktrelevanten sowie den unternehmensinternen Dienstleistungen zu unterscheiden. Unternehmensinterne Dienstleistungen sind Leistun- gen, die auf das eigene Unternehmen ausgerichtet sind und zur Unterstützung der unternehmensinternen Prozesse erstellt werden. Sie werden vor allem im Rahmen von Organisationsanpassungen geändert, ohne dass davon das Leistungsoutput des Unter- nehmens betroffen ist. Als Beispiele seien hier die Buchhaltung und das Controlling zu nennen. Marktfähige und marktrelvante Dienstleistungen sind dagegen für den Markt bestimmt und sind entweder selber eine Kernleistung des Unternehmens oder unterstützen in einer Form den Absatz der Kernleistungen.17

2.3 Definition Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie gehört zu dem „New Institutional Economics“-Paradigma und betrachte das Unternehmen als eine Organisationsform.18 Diese Ansicht führt auf eine These von Coase zurück, der den Markt und das Unternehmen als eine institutionelles Arrangement beschreibt.19 Die Transaktionskostentheorie soll ein Unternehmen bei der Entscheidung unterstützen, die geeigneste Organisationsform zu finden. Allerdings wird die beste Alternative hauptsächlich auf Basis des Kostenvergleichs identifiziert.20

Der Kern der Transaktionskostentheorie sind die Transaktionen selber. Diese entstehen durch einen Austausch von Gütern oder einer Dienstleistungen zwischen zwei oder mehreren Transaktionspartnern. Da jede Transaktion mit einer vertraglichen Vereinbarung verbunden ist, sind die Transaktionspartner gleichzeitig auch Vertragspartner.21

Die Transaktionskosten zwischen den Transaktionspartnern entstehen bei einer Transaktion durch die Abwicklung und Organisation des wirtschaftlichen Gütertausches. Sie können sowohl ex ante als auch ex post entstehen.22

Ex-ante-Transaktionskosten umfassen die Kosten, die durch die Gründung einer Vertragsbeziehung entstehen. Diese fallen durch die Anbahnung, Aushandlung und Sicherung einer zu treffenden bzw. getroffenen Vereinbarung an.

Ex-post-Transaktionskosten entstehen dadurch, dass vertragliche Beziehungen vorab nicht bis ins kleinste Detail ausgehandelt werden können. Aus diesem Grund müssen die Transaktionen im nachhinein überwacht werden und es entstehen Kosten für die Absicherung, Durchsetzung und eventuelle Anpassung der vertraglichen Vereinbarung.23

Die Transaktionskosten lassen sich in verschiedene Kostenarten unterteilen, die von der jeweiligen Phase abhängig sind, in der sich die Transaktion gerade befindet. Sie werden im folgenden genannt:24

- Anbahnungskosten werden durch die Suche nach den geeigneten Transaktionspartnern verursacht. Sie können z. B. durch die Informations- beschaffung, Erstellung von Studienanalysen und Beratergespräche entstehen.
- Vereinbarungskosten entstehen durch die Intensität und Dauer der Vertrags- verhandlungen, der Vertragsformulierung sowie den Vertragsabschluss.
- Kontrollkosten entstehen durch die Überwachung der vertraglichen Verein- barungen, die getroffen wurden. Sie entstehen sowohl während als auch nach der Vertragserfüllung.
- Anpassungskosten beinhalten die Modifikationskosten einer vertraglichen Vereinbarung die im Falle einer nachträglichen Änderung entstehen.

2.3.1 Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie

Im Mittelpunkt des Transaktionskostenansatzes stehen die Individuen als Vertragspartner. Für die Gestaltung einer Beziehung zwischen zwei Transaktionspartnern ist deren zu erwartendes Verhalten von großer Bedeutung. Die Merkmale der eingeschränkten Rationalität und des Opportunismuses kennzeichnen dieses Verhältnis.25

Eine eingeschränkte Rationalität bedeutet, dass ein Vertragspartner zwar danach bestrebt ist rational zu handeln, ihm dies in der Praxis aber nur bedingt gelingt. Die Ursache ist darin zu finden, dass ein Individuum durch seine unbewussten Fähigkeiten, Gewohnheiten, persönlichen Werte und Auffassungen von den gesteckten Zielen abweichen kann. Weiter ist ein Individuum in seiner Rationalität eingeschränkt, da es sein Wissen und die verfügbaren Informationen aufgrund der vorhandenen Datenvielfalt nur eingeschränkt nutzen kann. Dies führt dazu, dass ein Individuum einen Preis für die Informationen zahlen muss, die zur Reduzierung dieser Defizite führen.26

Beim Opportunismus wird die Tatsache zugrunde gelegt, dass jede Vertragspartei danach bestrebt ist, ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Da die Erfüllung der eigenen Ziele immer auch von dem Verhalten des anderen Vertragspartners abhängig ist, muss jede Partei das Verhalten der anderen Vertragsparteien in seine eigenen Entscheidungen mit einbeziehen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Handeln der anderen Partei auch eigennützig sein kann. Dies bedeutet, dass der andere Vertragspartner möglicherweise alle seine Handlungsmöglichkeiten ausschöpft, selbst wenn er damit gegen vertragliche Vereinbarungen verstößt, um auf Lasten der eigenen Partei einen Vorteil zu partizipieren.27

2.3.2 Merkmale einer Transaktion

Williamson hat die Transaktionen in die transaktionsbeeinflussenden Merkmale Unsicherheit, Häufigkeit und Spezifizität untergliedert, welche im folgenden erläutert werden.28 Dabei wird angenommen, dass die Umwelt der Vertragspartner durch die Gesetzgebung sowie den Handelsbräuchen vorgegeben ist, denen sich die Vertragsparteien anzupassen haben.29

Die Spezifizität einer Transaktion bedeutet, je umfangreicher und detaillierter eine notwendige Investition zur Durchführung einer Transaktion ist, desto größer ist die Abhängigkeit zwischen den Transaktionspartnern. Ist eine spezifische Investition einmal getätigt worden, kann diese nicht mehr rückgängig gemacht werden und wird ggf. bei einer Vertragsauflösung wertlos. Dies hat zur Folge, dass die Partei, die die Kosten der spezifischen Investition getragen hat, nicht ohne weiteres den Transaktionspartner wechseln kann. Aus diesem Grund wird eine Partei transaktionsspezifische Investitionen nur dann vornehmen, wenn sie eine gewisse Sicherheit hat, dass die Transaktion trotz der damit verbundenen Abhängigkeit für sie vorteilhaft ist. Da die Parteien allerdings nur über eine begrenzte Rationalität verfügen, können bei Vertragsabschluss nicht alle Eventualitäten berücksichtigt werden. Dies birgt die Gefahr in sich, dass die Partei, die die Kosten der spezifischen Investition nicht trägt, diesen Verhaltensspielraum opportunistisch ausnutzt und die andere Partei zu Vertragsänderungen drängt, die dem investierenden Unternehmen zum Nachteil werden können.

Um dieses opportunistische Verhalten zu verhindern, gilt es sich bei der Vertragsgestaltung gegen dieses Verhalten abzusichern. Allerdings hat die Wahrscheinlichkeitsverringerung eines opportunistischen Verhaltens zur Folge, dass die Motivationskosten steigen und damit wiederum auch die transaktionsspezifischen Investitionen.30

Je größer die Unsicherheit über die Rahmenbedingungen einer Transaktion und die künftige Entwicklung ist, desto größer sind die damit verbundenen Transaktionskosten. Die Ursachen sind darin zu finden, dass einerseits mit der steigenden Komplexität einer Transaktion die Anzahl der Faktoren zunimmt, die einen Einfluss auf die Transaktion haben. Anderseits wird die Spezifikation eines Vertrages mit steigender Komplexität umfangreicher. Dies hat zur Folge, dass aufgrund der begrenzten Rationalität der einzelnen

Vertragspartner die Koordinationskosten steigen, da die Vertragspartner danach bestrebt sind, möglichst alle Unsicherheitsfaktoren zu erfassen.

Da dies in der Praxis nicht möglich ist, erhöht sich mit steigender Komplexität des Vertrages der Handlungsspielraum der Parteien und damit auch die Möglichkeit für ein opportunistisches Verhalten. Damit dieses Risiko verringert werden kann, muss auf höhere Motivationskosten zurückgegriffen werden.31

Die steigende Häufigkeit einer Transaktion führt in der Regel zu einer Reduzierung der Transaktionskosten je Transaktion. Grund ist, dass die Parteien einen Anreiz besitzen, einen speziell für ihre Beziehung gestalteten Vertrag abzuschließen. Dadurch lassen sich Skalen- und Synergievorteile realisieren. Ausschlaggebende Gründe dafür sind zum einem, dass aufgrund des detaillierte Vertrages im Falle eines Konfliktes die Kosten zur Beilegung der Streitigkeiten niedrig gehalten werden können, während bei einem Standart- vertrag mögliche Differenzen z. B. vor Gericht ausgetragen werden müssen. Zum anderen reduzieren sich die Transaktionskosten, da die Parteien Vertrauen zueinander aufbauen können und dadurch die Koordinationskosten reduziert werden können. So kann z. B. darauf verzichtet werden, bei jeder Transaktion die vertraglichen Vereinbarungen neu zu gestalten.32

Allerdings ist grundsätzlich bei der Berechnung der Transaktionskosten zu berücksichtigen, dass es sehr schwer ist, ihre Höhe für den Austausch eines Gutes zu quantifizieren und verursachungsgerecht zuzurechnen. Stattdessen soll die Transaktionskostentheorie nur als eine Entscheidungshilfe dienen, um die günstigste Kombination aus der Summe der Transaktionskosten und Produktionskosten zu finden.33

3 Gründe für ein Offshoring

Die Gründe für ein Captive-Offshoring sind vielfältig wie der Abbildung 2 zu ent- nehmen ist. Sie können je nach Unternehmen und Branche variieren. Im folgenden Kapitel werden einige der Hauptgründe für ein Captive-Offshoring näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2, Treiber des Offshorings

3.1 Lohnkostenreduzierung

Rund 70% der Unternehmen bezeichnen den Lohnkostenvorteil durch ein Offshoring als einer der Hauptgründe für die Auslandsverlagerung ihrer Dienstleistungsprozesse.34 So sind es vor allem die niedrigen Löhne der Angestellten in den jeweiligen OffshoreRegionen (siehe Abbildung 3), die die Unternehmen aus europäischer Sicht nach Osteuropa oder Asien bewegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Stobbe, A. (2004), S. 6.

Abbildung 3, Arbeitskosten von Programmierern

Allerdings dürfen neben den Lohnkostenunterschieden zwischen Heimat- und Offshore-Standort nicht die mit einem Offshoring verbundenen spezifischen Zusatzkosten vernachlässigt werden. Diese können dazu führen, dass große Teile des Einsparpotentials erheblich gemindert oder sogar eliminiert werden, wie in Abbildung 4 zu entnehmen ist, wo sogar 27 % der Unternehmen Mehrkosten für die Erstellung ihrer Dienstleistungsprozess in Kauf nehmen müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Hatch, P. (2005), S. 16

Abbildung 4, Tatsächlich realisierte Einsparungen

Besonders in den ersten Jahren des Offshorings wird oft das erwünschte Einsparpotential nicht voll realisiert, da z. B. der Unternehmensleitung oft die Erfahrung im globalen Management fehlt oder die Trennung von Mitarbeitern am Heimatstandort aufgrund von Arbeitsschutzgesetzen nicht vollzogen werden darf.35

3.2 Expertenmangel

Gerade zum Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts und zu Beginn dieses Jahrzehnts war ein großer Fachkräftemangel in der IT-Branche vorhanden. Dieser hat zwar in den letzten Jahren etwas nachgelassen, wird aber voraussichtlich, nicht zuletzt wegen der demographischen Entwicklung in der westlichen Welt, in den nächsten Jahren wieder zunehmen.

Vor diesem Hintergrund bewegen sich Unternehmen mit ihren Niederlassungen immer häufiger in Regionen, wo gegenwärtig aber auch in Zukunft Humankapital in ausreichender Menge vorhanden ist.

Erleichtert wird die Entscheidung für einen Captive-Offshoring-Standort vor dem Hintergrund des Expertenmangels dadurch, dass aufgrund zunehmender Internationalisierung der Universitätsabschlüsse eine Vergleichbarkeit der Fachkräftequalität erleichtert wird. Gleiches gilt für die Unternehmen, die aufgrund von weltweit einheitlichen Qualitätsstandards, wie z. B. ISO 9000 oder dem Capability Maturity Model (CMM) zunehmend einfacher vergleichbar werden.36

3.3 Günstige Bedingungen von staatlicher Seite

Ein weiterer Grund für Captive-Offshoring sind unter anderem die günstigen Voraussetzungen, die seitens der jeweiligen Regierungen in einzelnen Ländern geboten werden.

[...]


1 Vgl. Sauvant, K. (2004), S. 7.

2 Vgl. Lixenfeld, C. (2005), S. 4.

3 Vgl. Anterist, P. (2004), S. 6.

4 Vgl. Stobbe, A. (2004), S. 3.

5 Vgl. Frank, H.-J. (2004), S. 3 - 5.

6 Vgl. Balze, W. (1997), S. 3 - 4.

7 Vgl. Boes, A. (2004), S. 17 - 21.

8 Vgl. Stobbe, A. (2004), S. 3.

9 Vgl. Boes, A. (2004), S. 17 - 21.

10 Vgl. Kobayashi-Hillary, M. (2004), S. 71 - 73.

11 Vgl. Maleri, R. (2004), S. 2.

12 Vgl. Grabe, (1998), S. 9.

13 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 10 - 14.

14 Vgl. Bruhn, M. (1995), S. 27.

15 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 10 - 14.

16 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (1995), S. 64.

17 Vgl. Zapf, H. (1990), S. 63 - 65.

18 Vgl. Rindfleisch, A., Haide, J. (1997), S. 31.

19 Vgl. Coase, R. H.(1937), o. S.

20 Vgl. Williamson, O. E. (1991), S. 269.

21 Vgl. Ebers, M., Gotsch, W. (1995), S. 201.

22 Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 20 - 22.

23 Vgl. Beck, P. (1997), S. 14.

24 Vgl. Bongard, S. (1994), S. 157 - 158.

25 Vgl. Jost, P. J. (2001), S. 16.

26 Vgl. Beck, P. (1997), S. 16.

27 Vgl. Williamson, O. E. (1975), S. 27.

28 Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 387.

29 Vgl. Beck, P. (1997), S. 19.

30 Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 41.

31 Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 27.

32 Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 43.

33 Vgl. Simon, H. A. (1978), S. 6 - 8.

34 Vgl. Stobbe, A. (2004), S. 6.

35 Vgl. Stobbe, A. (2004), S. 6.

36 Vgl. Stobbe, A. (2004), S. 6 - 7.

Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Auslandsverlagerung. Captive-Offshoring-Projekte. Transaktionskosten und Entscheidungsprozesse
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
75
Katalognummer
V44861
ISBN (eBook)
9783638423748
ISBN (Buch)
9783638902403
Dateigröße
627 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Offshoring wird im Allgemeinen mit einer alleinigen Reduzierung der Personalkosten in zusammenhang gebracht, indem Arbeitsprozesse in Billiglohnländer verlagert werden. Das dabei weitere wichtige positive wie negative Aspekte bei einem Offshoring einfließen bleibt dabei in vielen Unternehmen unberücksichtigt. Diese genauer zu betrachten war das Ziel dieser Diplomarbeit.
Schlagworte
Betrachtung, Captive-Offshoring-Projekten, Berücksichtigung, Transaktionskosten, Entscheidungsprozesse
Arbeit zitieren
Christian Brückner (Autor), 2005, Auslandsverlagerung. Captive-Offshoring-Projekte. Transaktionskosten und Entscheidungsprozesse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44861

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