Unternehmen sind in der heutigen Zeit einem turbulenten Umfeld ausgesetzt. Der vollzogene Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat zur Folge, dass die Zahl der Produktvarianten stark zunimmt. Gleichzeitig unterliegen die Preise den Folgen eines Überangebots. Der hohe Wettbewerbsdruck führt dazu, dass die Marktreife (time-to-market) der Produkte immer schneller erreicht werden muss, um entsprechende Gewinne realisieren zu können. Weitere sich dynamisch ändernde Rahmenbedingungen, wie beispielsweise die Globalisierung der Waren- und Informationsflüsse, die rasanten Entwicklungen in der Logistik- und Kommunikationstechnik sowie der Einfluss von Standorten mit unterschiedlichen Markt- und Kostenstrukturen, führen zu einer Intensivierung des Wettbewerbs.
Die anhaltende Entwicklung, Wertschöpfungsbereiche in eigene Niederlassungen im Ausland oder an externe Partner abzugeben, erfordert einen deutlich höheren Koordinationsaufwand für die Projektorganisation und den Projektablauf, der mit dem klassischen Ansatz des Projektmanagement nicht beherrschbar ist.
Um die Kundenanforderungen berücksichtigen zu können, müssen sowohl die Produkte, als auch die Organisation und die Prozesse des Unternehmens dynamisch an die individuellen Bedürfnisse der Kunden angepasst werden. Darüber hinaus sind alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen in diesen laufenden Veränderungsprozess zu integrieren. Eine sich dynamisch diesen Veränderungsprozessen anpassende Unternehmens- bzw. Prozessorganisation ist damit entscheidend, Geschäftsprozesse effizient und effektiv steuern zu können. Ferner sind moderne Informations- und Wissensmanagementsysteme notwendig, um global verteilte Wertschöpfungsprozesse abwickeln und unterstützen zu können. Nur wem es gelingt, die weiter steigenden Anforderungen der Märkte durch ein flexibles und vor allem professionelles Management des Wertschöpfungsprozesses zu erfüllen, wird langfristig am Markt überleben können.
Mit Hilfe eines unternehmensübergreifenden, prozessorientierten Projektmanagements ist es möglich, Projekte erfolgreich über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg zu führen und dabei Synergieeffekte auszunutzen. Hierdurch können Ineffizienzen und Barrieren an den Unternehmensschnittstellen beseitigt und die Umsetzung eines gemeinsamen Gesamtprojektes innerhalb der Supply Chain deutlich optimiert werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Erfolg durch prozessorientiertes Handeln im Unternehmen
3 Prozessorientiertes Projektmanagement in SCM-Projekten
3.1 Definition des Projektmanagements
3.2 Arten des Projektmanagements
3.3 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
3.4 Notwendigkeit und Ziele des prozessorientierten Projektmanagements
4 Die vier Projektphasen beim prozessorientierten Projektmanagement in SCM-Projekten
4.1 Definitionsphase
4.2 Planungsphase
4.3 Realisierungsphase
4.4 Abschlussphase
4.5 Projektcontrolling und Meilensteine
5 Unternehmensübergreifende Planung in SCM-Projekten
6 Prozessorientierte Projektorganisation als Gerüst für ein prozessorientiertes Projektmanagement
6.1 Grenzen der klassischen Projektorganisation
6.2 Charakteristika einer prozessorientierten Projektorganisation
7 Führung der Projektmitarbeiter
7.1 Die Rolle von Führungskräften im Projektverlauf
7.2 Delegation von Aufgaben
8 Methodik des prozessorientierten Projektmanagements
8.1 Bausteine und Implementierung des prozessorientierten Projektmanagements
8.2 Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsinstrumente
8.3 Vernetztes Denken im prozessorientierten Projektmanagement
8.4 Effizienz durch Transparenz im Projektablauf
8.5 Risikomanagement in SCM-Projekten
8.6 Critical-Chain-Projektmanagement
9 Informationstechnologie im Projektmanagement
9.1 Projektinformationssysteme
9.2 Softwaregestütztes Projektmanagement
10 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Darstellung eines prozessorientierten Projektmanagements, das speziell auf die Anforderungen in Supply-Chain-Management-Projekten (SCM) ausgerichtet ist. Die Forschungsfrage untersucht, wie durch die Überwindung klassischer, funktionaler Organisationsstrukturen und die Implementierung prozessübergreifender Ansätze in einem dynamischen Marktumfeld eine effizientere Abwicklung von unternehmensübergreifenden Projekten erreicht werden kann.
- Grundlagen prozessorientierten Handelns und Projektmanagements
- Strukturierung von Projektphasen und Controlling in SCM-Projekten
- Transformation klassischer Projektorganisationen in prozessorientierte Strukturen
- Führung, Delegation und interkulturelle Aspekte im Projektverlauf
- Methoden zur Risikominimierung und Effizienzsteigerung, inkl. Critical-Chain-Projektmanagement
Auszug aus dem Buch
3.1 Definition des Projektmanagements
Ein Projekt ist nach DIN 69901 „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. Die Einmaligkeit eines Projektes bezieht sich nach dieser Definition auf die Zielvorgabe, auf die Begrenzungen (zeitlich, finanziell und personell), auf die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und auf die projektspezifische Organisation. Weitere Merkmale von Projekten sind:
• Innovation und Neuartigkeit
• Komplexität
• Interdisziplinarität
• Risiken
In diesem Zusammenhang definiert die DIN 69901 Projektmanagement als die Gesamtheit von
• Führungsaufgaben (Zieldefinition, Kontrolle und Steuerung),
• Führungsorganisation (Projektorganisation, Projektabwicklung),
• Führungstechniken (Motivation der Projektmitarbeiter, Besprechungs- bzw. Präsentationstechniken, Entscheidungsfindungstechnik) und
• Führungsmitteln (Projektplanungs- und Steuerungssysteme)
für die Abwicklung eines Projektes.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Beschreibt das turbulente Marktumfeld, den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die daraus resultierende Notwendigkeit eines flexiblen, prozessorientierten Projektmanagements über Unternehmensgrenzen hinweg.
2 Erfolg durch prozessorientiertes Handeln im Unternehmen: Definiert Prozesse als Sammlung von Arbeitsschritten zur Kundenzielerreichung und begründet, warum Prozessorientierung starr funktionale Organisationsstrukturen ablösen muss.
3 Prozessorientiertes Projektmanagement in SCM-Projekten: Definiert Projektmanagement nach DIN 69901, erläutert verschiedene Arten wie Einzel- und Multiprojektmanagement und identifiziert kritische Erfolgsfaktoren.
4 Die vier Projektphasen beim prozessorientierten Projektmanagement in SCM-Projekten: Unterteilt den Projektablauf in Definition, Planung, Realisierung und Abschluss unter besonderer Berücksichtigung von Projektcontrolling und Meilensteinen.
5 Unternehmensübergreifende Planung in SCM-Projekten: Analysiert den Outsourcing-Trend und die daraus resultierenden Herausforderungen an die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und Zieldefinition.
6 Prozessorientierte Projektorganisation als Gerüst für ein prozessorientiertes Projektmanagement: Kritisiert die Grenzen klassischer Organisationen und stellt die Vorteile einer prozessorientierten Aufbau- und Ablauforganisation dar.
7 Führung der Projektmitarbeiter: Thematisiert die Anforderungen an Führungskräfte, insbesondere als Veränderungsmanager, sowie die Bedeutung korrekter Delegation und moderner Gesprächsführung.
8 Methodik des prozessorientierten Projektmanagements: Detailanalyse der Bausteine, Steuerungsinstrumente, Risikomanagement-Methoden sowie des Critical-Chain-Ansatzes zur Pufferzeiten-Optimierung.
9 Informationstechnologie im Projektmanagement: Beleuchtet die Rolle von Informationssystemen als „Single Point of Information“ und die Anforderungen an moderne Softwaretools zur Unterstützung von Projektsteuerungsprozessen.
10 Zusammenfassung und Ausblick: Resümiert die Notwendigkeit des prozessorientierten Ansatzes zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und diskutiert zukünftige Szenarien der Projektmanagement-Entwicklung.
Schlüsselwörter
Prozessorientiertes Projektmanagement, Supply Chain Management, Projektphasen, Prozessorganisation, Projektcontrolling, Risikomanagement, Critical-Chain-Projektmanagement, Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, Wertschöpfungskette, Projektinformationssysteme, Führung, Delegation, Wissensmanagement, Effizienz, Prozessarchitektur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Optimierung des Projektmanagements in Supply-Chain-Netzwerken, indem sie den Fokus von klassischen, funktionalen Strukturen hin zu prozessorientierten Ansätzen verlagert.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die Phasenmodelle des Projektmanagements, die Gestaltung prozessorientierter Organisationsstrukturen, Führung und Delegation sowie der Einsatz moderner Methoden und Informationstechnologien.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, einen Leitfaden für ein effizientes, unternehmensübergreifendes Projektmanagement zu bieten, um in turbulenten Märkten erfolgreich zu agieren und Synergieeffekte zu heben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie der Zusammenführung gängiger Projektmanagement-Standards (z.B. DIN 69901) mit prozessorientierten Organisationskonzepten und Methoden wie der Earned Value Analyse oder dem Critical-Chain-Prinzip.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodischen Grundlagen, die Phasen des Projektablaufs, die organisatorische Einbettung, Aspekte der Mitarbeiterführung sowie den Einsatz von IT-gestützten Controlling- und Wissensmanagementsystemen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Prozessorientierung, SCM-Projekte, Projektorganisation, Risikomanagement, Critical-Chain, Wertschöpfungskette und Informationsmanagement.
Wie definiert das Buch das „Heiße Kartoffel-Syndrom“?
Es bezeichnet ein Hauptproblem hierarchischer Organisationen, bei dem Probleme nicht gemeinsam gelöst, sondern wie eine heiße Kartoffel an andere Stellen weitergereicht werden, was die systemische Ursachenforschung verhindert.
Warum ist das Critical-Chain-Projektmanagement ein zentrales Thema?
Weil es das Problem klassischer Pufferzeiten adressiert. Statt Puffer in jeden Arbeitsschritt zu rechnen, werden diese zentral als "Projektpuffer" zusammengefasst, um das Studentensyndrom zu vermeiden und den Projektablauf zu beschleunigen.
- Quote paper
- B. Bickel / G. Böhmler / D. Pfaff / M. Schuster (Author), 2005, Prozessorientiertes Projektmanagement, inkl. Leitfaden zum Managen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44889
