Information - Der Sauerstoff des Unternehmens

Praktische Anleitungen für eine motivierende und wertschöpfende Informations- und Kommunikationskultur im Unternehmen


Elaboration, 2018
13 Pages

Excerpt

Inhaltsübersicht

1. Sauerstoffmangel – und die Folgen

2. Information als Wettbewerbsfaktor

3. Information als Führungsaufgabe

4. Handlungsmaximen

5. Wissensmanagement

6. Grenzen der Information

7. Fazit

8. Literatur- und Quellenverzeichnis

Zur Erleichterung der Lesbarkeit sind einige Bezeichnungen in diesem Dokument meist nur in der männlichen Form geschrieben. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

Teile dieses Werks wurden 10/2017 in einer Erstveröffentlichung in „wissensmanagement – Das Magazin für Digitalisierung, Vernetzung & Collaboration“ verwendet.

1. Sauerstoffmangel – und die Folgen

„Wenn die Körperzellen nicht ausreichend mit dem lebenswichtigen Sauerstoff versorgt werden, kommt es zu einem Sauerstoffmangel in dem betroffenen Gebiet. Man spricht dann von Hypoxie. Mittlerweile weiß man, dass eine Sauerstoffunterversorgung und damit verbundener Energiemangel im Organismus für mehrere Krankheitsbilder mitverantwortlich ist.[1] Diese sind u.a.:

- Durchblutungsstörungen in der Peripherie
- Durchblutungsstörungen im Gehirn und am Herzen
- Körperlicher und geistiger Leistungsabfall
- Abnahme der Konzentrations- und Merkfähigkeit -Abwehrschwäche“

Eine sinngemäße Übertragung auf die Beschäftigten in einem Unternehmen manifestieren sich diese hypoxischen Symptome unübersehbar in folgenden Defiziten:

- Dienst nach Vorschrift
- Hohe krankheitsbedingte Fehlzeiten
- Hohe Fehlerraten
- Widerstand gegen Neuerungen
- Mangelnde Loyalität zu dem Unternehmen.

Wer mit geschulten Sinnen durch ein Unternehmen geht, erkennt daher sehr bald, ob die Sauerstoffversorgung in Ordnung ist, oder ob sich Symptome des Sauerstoffmangels beobachten lassen. Unternehmen, in denen die Sauerstoffversorgung nicht in Ordnung ist sind meist Misstrauensorganisationen. Unternehmen mit einer positiven Informationskultur sind in der Regel Vertrauensorganisationen. Gute Information ist Vertrauensmarketing!

2. Information als Wettbewerbsfaktor

Der Zugang zu Informationen und deren Verwendung sind heute mehr denn je entscheidende Erfolgsfaktoren für unternehmerisches Handeln. Angesichts der weitgehend gleichgelagerten Informationsangebote und Zugangsmöglichkeiten für alle Marktteilnehmer stellt die Beschaffung von Informationen allein allerdings kein Alleinstellungsmerkmal mehr dar. Die Erfolgsrelevanz liegt vielmehr in dem wertschöpfenden, intelligenten Umgang mit den Informationen. Treffsichere Auswahl, zielführende Interpretationen, stimmiges Timing und maßgeschneiderte Verwendungen sind die Erfolgsfaktoren.

3. Information als Führungsaufgabe

Eine gute Informationskultur wird von den Beschäftigten als Wertschätzung erlebt. Eine volle Entfaltung der leistungssteigernden Wirkung wird erzielt, wenn Information und Kommunikation entsprechend ihrem sehr hohen Stellenwert in dem Führungsprozess gelebt werden. Informations- und Kommunikationsprozesse haben eine soziotechnische Dimension. Ihre Handhabung ist nach Chittur Ramakrishnan „… eine Synthese zwischen Technik, Menschen und Kultur “.[2] Diese Sicht der soft facts darf bei der Gestaltung der Informations- und Kommunikationsstrukturen nicht vernachlässigt werden.

Die hohe Dynamik des Wandels geht einher mit wachsenden Informationsmengen, hoher Informationsdichte und steigender Komplexität. Damit erhöhen sich auch die potenziellen Gefahren einer

Überforderung der Informationsempfänger. Dazu ein Zitat von Johan Wolfgang von Goethe (1749-1832). „Zuwachs an Kenntnis ist Zuwachs an Unruhe.“[3]

Es entstehen angstbesetzte und somit leistungsmindernde Verhaltensmuster. Deswegen sind für den erfolgreichen, motivierenden Umgang mit Informationen als Element der Unternehmenskultur und des Führungshandelns einige grundlegende Handlungsmaximen zu beachten (vgl. Abb. 1).

4. Handlungsmaximen

Abb. 1: Handlungsmaximen, eigene Abbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nachstehend werden die Ziele und Umsetzungsschritte zu den acht Faktoren beschrieben.

4.1 Präzise Ermittlung des Informationsbedarfs

Eine effektive Informationskultur kann nicht nach dem Gießkannenprinzip gestaltet werden. Der Bedarf orientiert sich an den konkreten Handlungs- und Verantwortungsspektren der Zielgruppen. Eine verlässliche Ermittlung und Priorisierung sind die unverzichtbare Grundlage für den zielgerichteten Umgang mit Informationen. Eine bewährte Möglichkeit sind Erhebungen im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen. Die nachstehende Abbildung (vgl. Abb. 2) zeigt ein Ergebnisbeispiel einer Abfrage für ein Team im Rahmen einer unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung in 2016. Das Team umfasste 20 Personen, von denen 18 an der Befragung teilgenommen haben.

Ermittlung des Informationsbedarfs

Frage: Worüber möchten Sie in erster Linie mehr wissen? (Bis zu vier Nennungen möglich)

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ermittlung des Informationsbedarfs, eigene Abbildung

Die relativ hohen Werte betreffend die wirtschaftliche Lage (1.) und die Absichten der Geschäftsleitung (2.) entstanden u.a. vor dem Hintergrund, dass eine Unternehmensberatung im Haus tätig war und Gerüchte über eine größere organisatorische Umstrukturierung kursierten. Dazu ein Zitat von Dirk Sebald: „Die Mitarbeiter müssen wichtige Informationen über Vorfälle im Unternehmen und über die Lage des Unternehmens aus erster Hand bekommen und nicht erst in der Zeitung lesen. Die Mitarbeiter vor der Öffentlichkeit zu informieren, sollte unumstößlicher Grundsatz sein.“[4]

4.2 Vermeidung und Beseitigung von Ängsten

Angst entsteht häufig aus dem Delta zwischen

- rationaler Wahrnehmung, d.h. Erfahrung, Wissen, Fakten und
- emotionaler Wirkung, d.h. Ahnungen, Gerüchte, Vermutungen (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vermeidung und Beseitigung von Ängsten,

Wo Informationen fehlen, wachsen die Gerüchte. Angst ist da am höchsten, wo Menschen hauptsächlich ihren eigenen Vorstellungen ausgeliefert sind und

deswegen auf Vermutungen angewiesen und besonders empfänglich sind für Halbwahrheiten und Gerüchte. Der griechische Philosoph Epictet (55-135 n. Chr.) wird zitiert mit dem Ausspruch: „Es sind nicht die Dinge selbst, die uns beunruhigen, sondern unsere eigenen Vorstellungen, die wir von den Dingen haben.“[5] Dazu passt auch ein Zitat der zweifachen Nobelpreisträgerin Marie Curie (1867-1934): „Man braucht nichts im Leben zu fürchten, man muss nur alles verstehen.“ [6] Angst führt zu einer Überbewertung sekundärer Gefahren, die tatsächlichen Gefahren werden übersehen. Angst erlaubt kein zukunftsorientiertes Handeln.

Ein sehr relevantes Beispiel für die Wirkungsfaktoren waren die in den 1980ern weit verbreiteten Widerstände gegen die Einführung von Computerarbeit und speziell Bildschirmarbeit. Die Diskussionen waren unter anderem geprägt von unbelegten Behauptungen zu gravierenden Gesundheitsschäden. Eine von der Gesellschaft für Mathematik & Datenverarbeitung in 1983 durchgeführte Untersuchung zeigte nachstehende Ergebnisse (vgl. Abb. 4).

Wirkung von Erfahrung

(Bildschirmarbeit)

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Wirkung von Erfahrung, eigene Abbildung

Rationale Wahrnehmungen, dazu gehören Information und Kommunikation, sind also sehr probate Wirkungsmittel gegen die Entstehung und für die Reduzierung von Angst. Bei dem Faktor Erfahrung muss es nicht unbedingt die eigene Erfahrung sein. Glaub- und vertrauenswürdige Berichte aus der Anwendungspraxis anderer Personen erzeugen ebenso eine positive Wirkung.

Die Entstehung von Angst ist insbesondere bei Veränderungsvorhaben ein erschwerendes Phänomen. Für ein erfolgreiches Change Management gilt es deswegen, die von Kurt Tsadek Lewin (1890-1947) formulierte Formel in der von ihm vorgegebenen Reihenfolge anzuwenden:

- Unfreeze – Auftauen
- Change – Verändern
- Refreeze – Stabilisieren[7]

Bei der Umsetzung der Lewin-Formel haben sich nachstehende Impulse bewährt.

Unfreeze = Auftauen: Rechtzeitige und umfassende Information

Diskussion zu dem Vorhaben mit Beteiligten:

- Was soll geschehen?
- Warum soll es geschehen?
- Warum jetzt?
- Auswirkungen auf die Betroffenen?
- Anforderungen an die Betroffenen?
- Hilfen für die Betroffenen?
- Nutzen für das Unternehmen?
- Persönlicher Nutzen?

Für die Vermeidung und Behandlung von Widerständen ist insbesondere die Darstellung des persönlichen Nutzens für die Betroffenen ein wirksames Mittel.

Change = Verändern: Qualifizierung und Mitwirkung

Aus „Betroffenen“ werden „Beteiligte“:

- Vermittlung benötigter Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten
- Gestaltung der Arbeitsprozesse (Ablauforganisation)
- Verteilung von Aufgaben (Aufbauorganisation)
- Sammeln von Erfahrungen/Lernen von Anderen/Benchmarks
- Regeln für die Zusammenarbeit

Durch Mitwirkung wächst die rationale Wahrnehmung und bestehende Ängste werden abgebaut.

Refreeze = Stabilisieren: Verhaltenssicherheit schaffen und festigen

Festigung der neuen Gegebenheiten unter Berücksichtigung verlässlichen Feedbacks von den Beteiligten zu gemachten Erfahrungen:

- Praxistest mit Piloteinführungen
- Feedback und Bewertung der Piloterfahrungen nach objektiven Kriterien
- Erforderliche Anpassungen vornehmen
- Schnelle Erfolge („quick wins“) erzielen.

Diese Vorgehensweise sind Merkmale einer lernenden Organisation.

Es ist ein weitverbreitetes Problem, dass der Auftauprozess ganz oder teilweise vernachlässigt wird. Oft herrscht die Meinung vor, dafür keine Zeit zu haben. Man vergisst dabei, dass die nachträgliche Bearbeitung von Widerständen, oder sogar das Scheitern des Vorhabens, ein Vielfaches an Kosten, Frust und Unzufriedenheit verursachen werden.

Lohnt sich der Aufwand für einen derart anspruchsvoll gestalteten Change Management-Prozess? Ja, denn die damit erlebte Wertschätzung, die Möglichkeiten der Mitwirkung an der Veränderung, die persönliche Entwicklung und die Chancen zur Verantwortungsübernahme sind intrinsische Motivationsfaktoren, die zu hoher und nachhaltiger Leistungsbereitschaft führen.

4.3 Präziser Zuschnitt auf die Bedürfnisse der Zielgruppen

Allen alles zu sagen führt zu angstbesetzten, lähmenden Empfindungen einer individuellen Überforderung. Die Informationen müssen auf den Bedarf der jeweiligen Zielgruppen zugeschnitten werden. Es bedarf einer sorgfältigen Abwägung und Strukturierung, um die Inhalte, die Medien, das Timing und die Vorgehensweisen motivierend zu gestalten. Das Erfordernis eines solchen Zuschnitts darf jedoch nicht als Gelegenheit zur Bevormundung oder zur Manipulation missverstanden werden. Die Bedürfnisse und Erwartungen an den Informationsprozess dürfen nicht zu eng gefasst werden, sondern müssen über den Tellerrand hinausgehen. Bei dieser Betrachtung wird häufig das Erfordernis der Vertraulichkeit ins Feld geführt. Bei näherem Hinsehen wird jedoch meist deutlich, dass dieses Erfordernis überbewertet wird und oft als durchsichtiges Alibi für ein restriktives Informationsverhalten herhalten muss.

[...]


[1] URL: https://www.paracelsus.de; letzter Zugriff 06.11.2018

[2] Chittur Ramakrishnan in FAZ, 27.11.1999; Wissensmanagement – Herausforderung an die Unternehmenskultur

[3] URL: https://www.aphorismen.de; letzter Zugriff 06.11.2018.

[4] Dirk Sebald „Lebenssaft Information“, managerSeminare, Heft 39, November 99

[5] URL: https://www.aphorismen.de/zitat;letzter Zugriff 06.11.2019

[6] URL: https://www.aphorismen.de/zitat; letzter Zugriff 06.11.2019

[7] Claudia Kostka: Change Management: Das Praxisbuch für Führungskräfte, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München (2016)

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Details

Title
Information - Der Sauerstoff des Unternehmens
Subtitle
Praktische Anleitungen für eine motivierende und wertschöpfende Informations- und Kommunikationskultur im Unternehmen
Author
Year
2018
Pages
13
Catalog Number
V449776
ISBN (eBook)
9783668864344
ISBN (Book)
9783668864351
Language
German
Notes
Teile dieser Publikation wurden bereits veröffentlicht in: wissensmanagement 10/2017
Tags
Wissensmanagement, Dialog, Holschuld, Bringschuld, Informationsbedarf, Medienkompetenz, Regelkommunikation, Multiplikatoren, Dialogregeln, Angst, Lewin, Unfreeze, Change, Refreeze, Change Management, Wissensweitergabe, Wissensstrategien, Informationsagenten, Lernberater, Problemdiagnose, Wissenstransfer, Lessons Learned, Open Space Technology, Mitarbeiterbefragung, Mitarbeiterzufriedenheit, Infotheken, Informationsmarktplätze, Geschäftsprozesse
Quote paper
Manfred Maurer (Author), 2018, Information - Der Sauerstoff des Unternehmens, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/449776

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