Der Human-Relations- und der Human-Ressourcen-Ansatz. Ein Vergleich


Hausarbeit, 2018
16 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Human-Relations-Ansatz
2.1 Hawthorne-Experimente nach Mayo
2.2 McGregors Theorien X und Y

3. Der Human-Ressourcen-Ansatz
3.1 Das „Mix-Modell“ nach Argyris
3.2 Das „System 4“ nach Likert

4. Der Vergleich der beiden Ansätze

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Heutzutage werden die Arbeitskräfte als wichtige und schwer imitierende Schlüsselressourcen einer Organisation angesehen. Sie sind Schöpfer des Endprodukts. Sie sind die Quelle ihres Erfolgs. Elbert Hubbard hat gesagt: „One machine can do the work of fifty ordinary men. No machine can do the work of one extraordinary man“ (Hubbard 1911: 151). Solche besondere Stellung des Menschen innerhalb der Organisation ist das Verdienst von besonders zwei Organisationstheorien: der Human-Relations-Ansatz und der Human-Ressourcen- Ansatz. Ihre Hauptgedanken werden von neuen Theorien und Methoden im Management übernommen und bleiben folgendermaßen bis heute aktuell.

Die eindeutige Beschränkung der beiden Ansätzen ist schwierig, weil der Human- Ressourcen-Ansatz auf der Basis des anderen entstand. In dieser Hausarbeit wird analysiert, inwieweit sich die beiden Ansätze, außer des zweiten Wortteils in ihren Nahmen, voneinander unterscheiden lassen. Es ist wichtig, die Unterschiede nachzuvollziehen, um die Entwicklung von den neoklassischen in die modernen Organisationstheorien des Managements zu verstehen.

Das erste Kapitel wird auf die Grundannahme des Human-Relations-Ansatzes eingegangen. Die Entstehung dieses Ansatzes wird mit den Hawthorne- Experimenten nach E.Mayo verbunden, deren Verlauf und Ergebnisse weiter dargestellt werden. Der nächste wichtigste Vertreter dieses Ansatzes ist D. McGregor, der die Theorien X und Y formuliert hat. Im zweiten Kapitel beschäftige ich mich mit dem Human-Ressourcen-Ansatz. Dabei werden das „Mix-Modell“ nach C. Argyris und das „System 4“ Modell nach R. Likert erläutert. Abschließend werden die beiden Ansätzen verglichen und in ein Fazit zusammengefasst.

2. Der Human-Relations-Ansatz

Die 1920-er Jahre bezeichneten sich mit einer großen wirtschaftlichen Entwicklung. In der blühenden Wirtschaft war es schwierig, gute Arbeitskräfte zu bekommen und noch schwieriger war es, sie zu halten (vgl. Cappelli 2015). Deswegen begannen die „zwischenmenschlichen Beziehungen“ in den Organisationen eine größere Bedeutung zu haben (Kieser, 2014: 99 - 106).

Der Human-Relations-Ansatz entwickelte sich in den 30-en — 40-en Jahren als eine Alternative zur klassischen Organisationstheorien. Zu den Vertretern dieses Ansatzes gehören Forscher wie Mayo, Roethlisberger, Maslow, Herzberg und McGregor. Im Unterschied zum Taylorismus betont der Human-Relations-Ansatz humane und soziale Faktoren im Arbeitsumfeld (vgl. Hopfenbeck, 2000: 373f.). Erstens, die Mitarbeitenden gelten nicht mehr als Maschinen, bzw. ein mechanistischer Produktionsfaktor, sondern als soziale Wesen mit eigenen Wünschen und Bedürfnissen. Zweitens, bessere Arbeitsbedingungen und finanzielle Entlohnungen sind keine einzigen Anreize für die Produktivität. Die Steigerung der Arbeitsleistung hängt mehr von der Zufriedenheit und Motivation der Arbeitskräften ab. Drittens, die Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe und soziale Interaktionen führen zu einer größeren Leistungsbereitschaft. Der kooperative Führungsstil und das Verstehen der menschlichen Bedürfnissen sind wichtige Erfolgsfaktoren einer Organisation (ebd.: 35).

2.1 Hawthorne-Experimente nach Mayo

Eine neue Phase in der Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements beginnt mit den Hawthorne-Experimenten. Sie fanden von 1924 bis 1932 in den Hawthorne - Werken der Firma Western Elektrik in Chicago statt (Walter-Busch 1989: 27).

Die Hawthorne-Experimente sind in die vier wichtigsten Teilstudien zu teilen:

1. Beleuchtungsstudien über Wirkung von physischen Faktoren auf die Arbeitsleistung (1924-1927)
2. Experimente im Relay Assembly Test Room (RATR) zur Auswirkungen verschiedener Arbeitsbedingungen (1927-1932) inkl. Experimente mit „Second Relay Assembly Group“ (1928-1929) und im „Mica Splitting Test Room“ (1928-1930)
3. Das Interviewprogramm (1928-1932)
4. Experimente im „Bank Wiring Observation Room“ (1931-1932)

Die Beleuchtungsstudien wurden im Rahmen eines Forschungsprogramms von National Research Council (NRC) durchgeführt. Das Ziel der Experimenten war, die Zusammenhänge zwischen der Beleuchtungsstärke und Arbeitsleistung zu untersuchen. Aber die Verhältnisse zwischen den beiden Variablen konnten nicht bewiesen werden (vgl. Walter-Busch 1989: 83f.). Die Gründe dafür waren unkontrollierte psychische Störfaktoren, die in den Experimenten auftraten.

Um psychische Störfaktoren besser zu kontrollieren, wurden die weiteren Experimente mit einer kleinen Gruppe von sechs Arbeiterinnen in einem Testraum durchgeführt. Bei den Experimenten im RATR wurde untersucht, welche Wirkung unterschiedliche objektive Arbeitsbedingungen wie Arbeitspausen, kürzere Arbeitszeit, Entlohnungen auf die Leistung der Angestellten hatten (vgl. Schreyögg, 2008: 41). Außerdem behauptete man, dass zwischen den Versuchsleitern und den Arbeiterinnen eine Beziehung des „gegenseitigen Vertrauens [aufgebaut sein sollte], so dass deren Reaktionen nicht von allgemeinen Misstrauensbekundungen verzerrt werden“ (Roethlisberger/Dickson 1939: 20). Die Leistung der Arbeiterinnen stieg rapide an. Aber es konnte nicht festgestellt werden, welche von den getesteten Arbeitsbedingungen zur solchen Ergebnisse führten, weil sie alle gleichzeitig verändert worden waren (vgl. Kieser 2014: 108). Nach weiteren Experimenten gelangte die Versuchsleitung zur Erkenntnis, dass der zentrale Grund für die steigende Produktivität ein mitarbeiterorientierter Führungsstil ist (vgl. Walter-Busch 1989: 87f.). Kooperative und vertraute Beziehungen motivierten die Arbeiterinnen besser als die traditionell autoritäre und entmenschlichte Führung. Die Veränderung des natürlichen Verhaltens von Versuchspersonen in einem Experiment, weil sie wissen, dass sie beobachtet werden, wird als den Hawthorne-Effekt bezeichnet (vgl. Schreyögg, 2008: 41).

Die nächste Teilstudie wurde von dem australischen Soziologe Elton Mayo (1880-1949) initiiert, der 1928 an der Interpretation der Hawthorne-Experimente zu beteiligen begann. In einem Interviewprogramm von 1928 bis 1930 wurden über 21000 Interviews durchgeführt, um die Einstellungen der Mitarbeitenden über Arbeitsbedingungen und Vorgesetzten zu bestimmen (vgl. Schreyögg, 2008: 42). Die Interviews dauerten durchschnittlich 90 Minuten und zeichneten sich durch eine nichtdirektive Gesprächsführung aus (vgl. Walter-Busch 1989: 91). Mayo war überzeugt, dass eine Person, die über eine Kontrollfunktion verfügt, mehr zuhören als reden solle (vgl. ebd.: 90). Aus den Interviews fand man heraus, dass viele Probleme bei der Arbeit die persönlichen Schwierigkeiten des Personals widerspiegelten. Die Führungskräfte sollten mehr auf die Einstellungen, Emotionen und Verhaltensweisen der Angestellten achten und ein Verständnis zu ihrer Mitarbeitenden entwickeln (vgl.Schreyögg,2008:42). Infolge des Interviewprogramms wurden spezielle Schulungen für die Führungskräfte organisiert, wo ihnen der personenbezogene Führungsstil durch die nichtdirektive Gesprächsführungsmethodik beigebracht wurde (vgl. Kieser 2014: 110). Mit der Fähigkeit der Führungskräfte, ihren Angestellten zuzuhören, unterstellte Mayo, dass „nach einer Epoche voller Zwietracht, schmerzlicher Konflikte und Haß eine „neue“ Ära harmonischer Zusammenarbeit auf der Grundlage gesunder Human Relations [herbeiführt]“ (Walter-Busch 1989: 178).

Die letzte Teilstudie „Bank Wiring Observation Room“ hatte das Ziel, informale Beziehungen in einer Arbeitsgruppe und ihren Einfluss auf die Arbeitsleistung zu entdecken. Die Beobachtung von 14 Mitarbeitenden in einem Testraum hatte folgende Ergebnisse: in der Gruppe wurden die sozialen Normen, z.B. eine „faire“ Tagesleistung in Bezug auf den Lohn, die Schaffung von Leistungsreserven durch Überarbeitung eigenen Leistungsdaten und Freundschaftsbeziehungen zu den einzelnen Angestellten entwickelt (vgl. Kieser 2014: 111).

Wegen der Wirtschaftskrise 1931-1932, die zur Entlassung zahlreicher Beschäftigten bei der Firma Westen Elektrik führte, könnten die weiteren Experimente nicht durchgeführt werden. Die Ergebnisse der Harthorne-Experimente über die Wichtigkeit von menschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz dienten als eine Grundlage für die weiteren Forscher der Human-Relations-Bewegung (vgl. Walter- Busch 1989: 186).

2.2 McGregors Theorien X und Y

Der Sozialpsychologe Douglas McGregor (1906-1964) unterscheidet mit seinen Theorien X und Y zwei Arten vom Management: „autoritäres“ und „partizipatives“ Management (vgl. Russell-Walling 2011: 179). Die beiden Theorien annehmen, dass die Befriedigung von Mitarbeiterbedürfnissen zur hohen Motivation und steigenden Arbeitsleistung des Personals führen (vgl. ebd.: 176).

McGregor teilt in seiner Arbeit die Theorie über die menschlichen Bedürfnisse von Maslow. Sie ist die seit 1943 als Bedürfnispyramide bekannt (vgl. Schreyögg, 2008: 192). Laut Maslow gibt es fünf hierarchisch geordnete Klassen von Bedürfnissen: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach der Wertschätzung und Selbstverwirklichung (vgl. Maslow 1989: 62-74). Damit die Bedürfnisse der nächsthöheren Ebene aktuell werden, müssen zuerst die Bedürfnisse der unteren Ebene erfüllt sein (vgl. ebd.: 65). Dabei haben die befriedigten Bedürfnisse keinen Handlungsanreiz: „Man is a wanting animal - as soon as one of his needs is satisfied, another appears in its place. This process is unending“ (McGregor 1960: 36).

McGregor war der Meinung, hinter jeder Entscheidung oder Maßnahme der Führungskräfte stünden bestimmte Vorstellungen über die menschliche Natur und das menschliche Verhalten (vgl. McGregor 1960: 33). Diese Vorstellungen prägen die Art und Weise, wie eine Organisation betrieben wird (vgl. Russell-Walling 2011: 176). Die Theorie X und die Theorie Y unterstellen die gegensätzlichen Menschenbilder. Die Theorie X geht davon aus, dass Menschen faul, gleichgültig, nicht kooperativ und nicht bereit sind, die Verantwortung zu übernehmen. Deswegen arbeiten sie nur dann hart, wenn sie kontrolliert und mit der Sanktionen bedroht werden (vgl. McGregor 1960: 33f.). Im Gegensatz dazu geht die Theorie Y davon aus, dass Menschen tatsächlich arbeiten wollen sowie engagiert, selbstbestimmt, kooperative, kreativ und bereit sind, die Verantwortung zu übernehmen (vgl. ebd.: 47f.). In Bezug auf die folgenden Menschenbilder lassen sich gegenseitige Führungsstile erweisen. Nach der Theorie X sollen die Führungskräfte durch Ausübung ihrer Autorität die Arbeitsprozesse kontrollieren und die Angestellten mit den finanziellen Anreizen motivieren. Solche Führungsart ist charakterlich für die traditionellen Organisationsstrukturen. Die Theorie Y fordert gegenüber eine Integration. Die Führungskräfte sollen Maßnahmen durchführen, damit die Werte und Ziele von den Mitarbeitenden mit den Werten und Zielen von der Organisation übereinstimmen (vgl. ebd.: 49).

Also werden bei der Theorie X nur physische (z.B Verlangen nach Essen, Kleidung, Wohnung) und sicherheitsbezogene Bedürfnisse (z.B Schutz vor Gefahr und Bedrohung) erfühlt. Bei der Theorie Y werden hingegen zusätzlich Bedürfnisse nächster Ebene bzw. die Bedürfnisse nach Wertschätzung befriedigt. Die Arbeit wird nicht mehr als Leid bezeichnet, um eigene Bedürfnisse nach der Arbeit zu befriedigen, sondern war ein Gegenstand, der die Bedürfnisbefriedigung ermöglicht (vgl. Schreyögg, 2008: 188).

3. Der Human-Ressourcen-Ansatz

Aus der Kritik am Human-Relations-Ansatz entwickelte sich der Human-Ressourcen-Ansatz in den 1950er Jahren (Schreyögg,2008: 44). Formale Organisationsstrukturen und menschliche Bedürfnisse der Mitarbeitenden waren in den sogenannten Spannungsverhältnissen. Die Prinzipien der traditionellen Gestaltung der Organisation verhinderten nicht nur ein kooperationsfreundliches Klima, sondern auch die Forderung nach der Selbstverwirklichung des Menschen in der Arbeitswelt (vgl. Hopfenbeck, 2000: 36). Mit der Selbstverwirklichung ist der niemals ganz befriedigte Wunsch, eigenes Potenzial zu entfalten gemeint (vgl. Maslow 1989: 73f.). Ein Arbeiter bei der Montage konnte beispielsweise noch seine sozialen Bedürfnisse in den Pausengesprächen mit Kollegen befriedigen. Aber er kann nicht sein Potenzial durch geistig-kreative Beiträge z.B durch das Einbringen von Vorschlägen zur Verbesserung des Arbeitsprozesses zeigen (vgl. Rowold, 2015: 8f.).

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Details

Titel
Der Human-Relations- und der Human-Ressourcen-Ansatz. Ein Vergleich
Autor
Jahr
2018
Seiten
16
Katalognummer
V450137
ISBN (eBook)
9783346005410
ISBN (Buch)
9783346005427
Sprache
Deutsch
Schlagworte
human-relations-, human-ressourcen-ansatz, vergleich
Arbeit zitieren
Ivanna Kalynychenko (Autor), 2018, Der Human-Relations- und der Human-Ressourcen-Ansatz. Ein Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/450137

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