HR goes digital. Chancen und Risiken für das Personalmanagement


Bachelorarbeit, 2018

97 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis VI

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung, Aufbau und Abgrenzung der Bachelorarbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der Personalbeschaffung
2.1.1 Begriffsklärung Personalbeschaffung und E-Recruiting
2.1.2 Personalmarketing
2.1.2.1 Begriffsklärung Personalmarketing
2.1.2.2 Strategisches Personalmarketing: Employer Branding
2.1.3 Personalbeschaffungswege
2.1.3.1 Interne Personalbeschaffung
2.1.3.2 Externe Personalbeschaffung
2.1.4 Personalauswahl
2.1.4.1 Anforderungsprofil
2.1.4.2 Auswertung der Bewerbungsunterlagen
2.1.4.3 Auswahlverfahren
2.1.4.4 Entscheidung
2.1.5 Personaleinstellung
2.2 Grundlagen der Digitalisierung
2.2.1 Begriffsklärung Digitalisierung und Industrie
2.2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt
2.3 Herausforderung für das Recruiting: Der deutsche Arbeitsmarkt
2.4 Unternehmensportrait der Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale

3 Darstellung ausgewählter Trends im Recruiting
3.1 Der Einsatz von sozialen Netzwerken in der Personalgewinnung
3.1.1 Begriffsabgrenzung und Relevanz sozialer Netzwerke
3.1.2 Erfolgsfaktoren
3.1.3 Personalgewinnung am Beispiel von XING
3.1.3.1 Anzeigengestützte Personalsuche: XING Stellenanzeigen
3.1.3.2 Active Sourcing: XING TalentManager und XING TalentpoolManager
3.1.3.3 Employer Branding: Employer Branding Profil
3.1.3.4 Mitarbeiterempfehlungen: XING EmpfehlungsManager
3.1.4 Personalgewinnung am Beispiel von Facebook
3.1.4.1 Employer Branding mit der Facebook-Seite
3.1.4.2 Stellenanzeigen auf Facebook
3.2 Mobile Recruiting
3.2.1 Begriffsklärung und Relevanz des Mobile Recruiting
3.2.2 Möglichkeiten des Mobile Recruiting
3.3 Personalgewinnung mit Recruiting-Games: Recrutainment

4 Kritische Beurteilung der Recruiting-Trends
4.1 Der Einsatz von sozialen Netzwerken in der Personalbeschaffung
4.1.1 Chancen
4.1.2 Risiken
4.1.3 Kritische Beurteilung im Kontext der Sparkasse Bad Neustadt
4.2 Mobile Recruiting
4.2.1 Chancen
4.2.2 Risiken
4.2.3 Kritische Beurteilung im Kontext der Sparkasse Bad Neustadt
4.3 Personalgewinnung mit Recruiting-Games: Recrutainment
4.3.1 Chancen
4.3.2 Risiken
4.3.3 Kritische Beurteilung im Kontext der Sparkasse Bad Neustadt

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Handlungsempfehlungen für Kreditinstitute
5.3 Fazit und Ausblick

Anhangsverzeichnis VII

Anhang X

Literaturverzeichnis XVI

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorläufige Bilanz 31.12.2017 der Sparkasse Bad Neustadt 24

Abbildung 2: Funktionen und Leistungen von XING Stellenanzeigen 29

Abbildung 3: Funktionen und Leistungen der Employer Branding Profile 31

Abbildung 4: Ausschnitt der XING-Seite der Hamburger Sparkasse 32

Abbildung 5: Ausschnitt der kununu-Seite der Hamburger Sparkasse 33

Abbildung 6: Ausschnitt der Facebook-Seite der Sparkasse 37

Abbildung 7: Elemente des Mobile Recruiting 40

Abbildung 8: Self-Assessment-Quiz von Bayer Ausbildung auf Facebook 43

Abbildung 9: Ausschnitt aus der "TARGOBANK Tour" 45

Abbildung 10: Ergebnisübersicht soziale Netzwerke 66

Abbildung 11: Ergebnisübersicht Mobile Recruiting 66

Abbildung 12: Ergebnisübersicht Recrutainment 67

Abbildung 13: Ergebnisübersicht Sparkasse Bad Neustadt 67

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die voranschreitende Digitalisierung durchdringt mittlerweile weite Teile des täglichen Lebens, der Arbeitswelt und Wertschöpfungsprozesse. Die Einflüsse des Internets und der sich rasant weiterentwickelnden digitalen Technologien wie Künstliche Intelligenz, Maschine-zu-Maschine-Kommunikation und Robotik auf Gesellschaft und Ökonomie sind enorm und nehmen eine entscheidende Rolle hinsichtlich der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ein.[1]

Darüber hinaus stellt die in Deutschland herrschende Tendenz zu einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften die Unternehmen vor eine weitere Herausforderung. Einer der Hauptgründe dafür liegt im demografischen Wandel der Gesellschaft. In der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamts wird für Deutschland bis zum Jahr 2060 ein kontinuierlicher Bevölkerungsrückgang auf 67,6 Mio. bis 73,1 Mio. Einwohner prognostiziert. Der Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte, der sogenannte „War of Talents“, erfordert daher zusätzlich eine Anpassung der Unternehmen an die neuen Gegebenheiten.[2]

Die veränderten Rahmenbedingungen der Arbeitswelt betreffen damit unmittelbar das Personalmanagement der Unternehmen. Die Personalarbeit gilt dabei als zentraler Erfolgsfaktor, da Unternehmen nur mit einer qualitativ und quantitativ angemessenen Ausstattung an Mitarbeitern erfolgreich agieren können und diese die Wertschaffung der Unternehmen maßgeblich bestimmen.[3]

Diese Entwicklungen verdeutlichen den hohen Stellenwert des Bereichs der Personalbeschaffung. Für die Unternehmen ist es wichtiger denn je, mit Hilfe geeigneter Recruiting-Instrumente die besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Neue digitale Kommunikationskanäle wie soziale Netzwerke oder mobile Endgeräte zur Personalbeschaffung und Imageverbesserung sowie Software-Tools, die der Unterstützung des Recruitingprozesses dienen sollen, rücken mehr und mehr in den Fokus der Personalabteilungen.[4]

1.2 Zielsetzung, Aufbau und Abgrenzung der Bachelorarbeit

Das Thema der vorliegenden Bachelorarbeit lautet „ HR goes digital: Chancen und Risiken für das Personalmanagement “. Aufgrund des begrenzten Rahmens beschränkt sich der Verfasser dabei lediglich auf den Bereich der Personalbeschaffung deutscher Unternehmen, dem sogenannten Recruiting von Mitarbeitern. Aus der Problemstellung leitet sich die zentrale Forschungsfrage der Arbeit ab: „Welche konkreten Chancen und Risiken ergeben sich aufgrund der Digitalisierung für die Personalbeschaffung?“ Die Analyse erfolgt anhand 3 ausgewählter Trends im Recruiting.

Zu Beginn werden die für das Verständnis der Arbeit notwendigen theoretischen Grundlagen erläutert. Dazu zählen zum einen die Begriffsklärung und Beschreibung zentraler Aspekte der Personalbeschaffung und des Megatrends Digitalisierung. Zum anderen wird mit einer Beschreibung der aktuellen Arbeitsmarktsituation in Deutschland ein tieferes Verständnis für die nachfolgende Analyse geschaffen. Schließlich erfolgt noch eine Darstellung der Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale in Form eines kurzen Unternehmensportraits.

Im nächsten Schritt werden die 3 ausgewählten Recruiting Trends ausführlich dargestellt. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Einsatz sozialer Netzwerke in der Personalgewinnung mit zusätzlicher Darstellung der Rekrutierungsmöglichkeiten via XING und Facebook. Darüber hinaus werden das Mobile Recruiting und die Personalgewinnung mit Recruiting-Games, dem sogenannten Recrutainment, dargestellt.

Danach erfolgt eine umfassende Analyse der Chancen und Risiken, die sich aus den Recruiting Trends für Unternehmen ergeben können. Diese erfolgt zunächst branchenunabhängig anhand aktueller Studien, Literatur und Websites sowie anschließend im Kontext einer Regionalbank, der Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale. Grundlage für diese unternehmensspezifische Analyse der Chancen und Risiken bilden Interviews, die mit dem Vorstandsvorsitzenden Georg Straub und mit der für die Ausbildung zuständigen Personalreferentin Lisa Sandlaß durchgeführt wurden. Die Fragen wurden den Interviewten im Vorfeld zur Verfügung gestellt.

Im letzten Schritt werden im Rahmen der Schlussbetrachtung zunächst die gewonnenen Ergebnisse zusammengefasst. Außerdem werden auf dieser Grundlage konkrete Handlungsempfehlungen für den Einsatz der dargestellten Möglichkeiten in Kreditinstituten aus Verfassersicht gegeben. Nach der Beantwortung der zentralen Forschungsfrage bildet ein Fazit sowie ein Ausblick in die Zukunft den Abschluss der Arbeit.

Zur Gewährleistung einer besseren Lesbarkeit wird in der nachfolgenden Bachelorarbeit auf geschlechterspezifische Doppelnennungen verzichtet. Gemeint sind jedoch stets beide Geschlechter.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

2.1.1 Begriffsklärung Personalbeschaffung und E-Recruiting

Die Personalbeschaffung bzw. das Recruiting dient als Funktion des Personalmanagements einerseits dazu, Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht zu beschaffen und bereitzustellen.[5] Andererseits sollen mithilfe des Personalmarketings, insbesondere dem Employer Branding, ein positives Image und eine attraktive Arbeitgebermarke etabliert werden.[6]

Unter dem Begriff E-Recruiting bzw. Electronic Recruiting können alle Ansätze und Maßnahmen der Personalbeschaffung mit IT-Unterstützung verstanden werden.[7] Dazu zählen insbesondere die Personalsuche, die Präsentation einer Arbeitgebermarke im Internet, das Bewerbermanagement, online-Bewerberselektion und softwareunterstützte Optimierungen im Rekrutierungsprozess. Mögliche Ziele des E-Recruitings können sein, die Personalbeschaffung kostengünstiger, effizienter und zeitsparender zu gestalten sowie die Qualität der Eignungsanalyse und Bewerberselektion zu erhöhen.[8]

Ausgangspunkt für das Recruiting ist der in der Personalbedarfsanalyse ermittelte Personalbedarf, den es zu decken gilt. Hierbei muss nicht unbedingt neues Personal beschafft werden. Auch Stellenbesetzungen mit vorhandenen Mitarbeitern sind Aufgabe des Recruitings.[9] Neben dem derzeitigen Personalbedarf werden auch zukünftige, unternehmensstrategische Entwicklungen, Arbeitsmarktsituation sowie Wettbewerbssituation berücksichtigt, welche eine dementsprechende Ausgestaltung des Recruitings erfordern.[10]

2.1.2 Personalmarketing

2.1.2.1 Begriffsklärung Personalmarketing

Zu Beginn des Recruitings steht das Personalmarketing. Dabei kann zwischen einem operativen Teil, welcher das Ziel verfolgt durch entsprechende Maßnahmen neue Mitarbeiter zu gewinnen und zu erhalten, und einem strategischen Teil, dem Employer Branding, unterschieden werden. Operative Maßnahmen des Personalmarketings sind beispielsweise Auftritte auf Messen, das Anbieten von Praktika, Recruiting-Workshops, Förderprogramme für Mitarbeiter oder der Aufbau eines Alumninetzwerkes für ausgeschiedene Mitarbeiter.[11]

Das Personalmarketing hat 3 wesentliche Funktionen zu erfüllen: Die Akquisitionsfunktion, die Motivationsfunktion und die Profilierungsfunktion. Die Akquisitionsfunktion hat die Aufgabe, Interesse für das eigene Unternehmen bei externen Bewerbern zu wecken. Hierbei spielt das Unternehmensimage eine zentrale Rolle. Im Rahmen der Motivationsfunktion sollen gegenwärtige Mitarbeiter für das Unternehmen begeistert werden und das Besondere an ihrem Arbeitsplatz spüren, was sich in einer erhöhten Leistungsbereitschaft widerspiegeln soll. Die Profilierungsfunktion dient der Entwicklung einmaliger Merkmale des Unternehmens, um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden.[12]

Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor des Personalmarketings ist die Wahl und der Einsatz der Kommunikationswege. Die unterschiedlichen Kommunikationsmedien sowie die vermittelten Inhalte sollten dabei zielgruppenspezifisch eingesetzt und entsprechend aufbereitet werden.[13] Die Medienselektion sollte so vorgenommen werden, dass durch minimalen Ressourcenaufwand die größtmögliche Zahl an Werbeanstößen generiert wird.[14]

2.1.2.2 Strategisches Personalmarketing: Employer Branding

Employer Branding hat die Aufgabe, eine Arbeitgebermarke bzw. Employer Brand zu etablieren, die den bisherigen und potenziellen Mitarbeitern signalisieren soll, dass das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber ist.[15] Dabei kann zwischen internem und externem Employer Branding unterschieden werden. Bisherige Mitarbeiter sollen die Arbeitgebermarke im Rahmen des internen Employer Brandings durch die Gestaltung des Arbeitsumfelds, Personalarbeit, interner Kommunikation und Führungsverhalten als positiv erleben und als Werbeträger und Markenbotschafter des Unternehmens dienen. Dem internen Employer Branding kommt eine zentrale Rolle zu, da gegenwärtige Mitarbeiter eine wesentliche Zielgruppe eines Unternehmens darstellen. Das externe Employer Branding bildet die Grundlage für die Etablierung einer Arbeitgebermarke und kommuniziert diese nach außen.[16] Zusätzlich ist auf einen professionellen Online-Auftritt zu achten. Aktiv- und Passivjobsuchende recherchieren in der Regel online, um sich ein Bild von dem Unternehmen zu machen. Die positiven Aspekte der Firma müssen zum Ausdruck gebracht und professionell dargestellt werden, denn auch hier ist wie in zahlreichen anderen Bereichen der erste Eindruck entscheidend.[17]

Die Entwicklung und Ausgestaltung einer Employer Brand erfolgt durch diverse Maßnahmen, welche in einem strategischen Prozess sorgfältig umgesetzt werden. Dieser Prozess läuft in Anlehnung an den Markenmanagementprozess in 4 Phasen ab: Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle.[18]

Innerhalb der Analysephase werden die Unternehmens- und Wettbewerbssituation sowie die relevanten Zielgruppen analysiert. In der Unternehmensanalyse sollen die Attraktivitätsfaktoren als Arbeitgeber ermittelt werden. Aspekte wie Arbeitsklima, Arbeitsbedingungen, Vergütung etc. spielen hier eine Rolle und können über Personalforschung, bspw. durch Mitarbeiterbefragungen in Erfahrung gebracht.[19] Ebenso sollten mittels Bewerberumfragen Schwachstellen im Bewerbungsprozess aufgedeckt werden, da komplizierte oder veraltete Methoden die Rekrutierung von potenziellen Arbeitskräften erschweren und die Quantität an Bewerbungen verringern können.[20] Außerdem ist eine Analyse der politisch-rechtlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen sowie der ökonomischen Rahmenbedingungen zur Ausarbeitung einer Arbeitgebermarkenstrategie notwendig. Innerhalb der Wettbewerbsanalyse müssen vorab die relevanten Konkurrenzunternehmen hinsichtlich Arbeitgeberattraktivität identifiziert werden. Im zweiten Schritt folgt die Analyse der Gesamtstrategien im Employer Branding der jeweiligen Wettbewerber, was bei der Positionierung des eigenen Unternehmens hilft. In der Zielgruppenanalyse wird der Arbeitsmarkt zunächst in Segmente eingeteilt. Anschließend werden die Bedürfnisse, Werte und Anforderungen der internen und externen Zielgruppen ermittelt. Ziel ist es herauszufinden, was einen attraktiven Arbeitgeber aus Sicht der Zielgruppen ausmacht und welche Aspekte das Image beeinflussen.[21]

In der Planungsphase werden auf Grundlage der Ergebnisse der Analysephase ein Konzept einer Arbeitgebermarke sowie dementsprechende Maßnahmen zur Etablierung erarbeitet.[22] Hierbei wird die sogenannte Employee Value Proposition festgelegt, also die Arbeitgebereigenschaften, mit denen das Unternehmen für sich werben und am Markt auftreten will. Vergütung, Karrieremöglichkeiten, Work Life-Balance oder Führungsqualität sind mögliche Eigenschaften.[23] Maßnahmen, die zu einer Attraktivitätssteigerung führen können sind bspw. Zusammenarbeit mit Hochschulen, Imagefilme auf sozialen Netzwerken, Bemühen um Gütesiegel oder die Bereitstellung von zielgruppenspezifischen Karrierewebsites.[24]

Im Rahmen der Durchführung wird die Arbeitgebermarke gegenüber den internen und externen Zielgruppen etabliert. Die zu vermittelnden Botschaften müssen hierbei konsistent, authentisch und langfristig über alle Kanäle repräsentiert und kommuniziert werden.[25]

Im letzten Schritt wird die Zielerreichung bzw. der Erfolg des Employer Branding-Projekts gemessen. Als Erfolgsfaktoren können bspw. Kundenzufriedenheit, Bewerbungsanzahl pro Jahr, Fluktuation oder finanzielle Kennzahlen wie Rentabilität pro Mitarbeiter oder Firmenwert erfasst und beurteilt werden.[26]

2.1.3 Personalbeschaffungswege

2.1.3.1 Interne Personalbeschaffung

Einem Unternehmen stehen für das Recruiting zahlreiche Wege und Kanäle zur Verfügung. Grundsätzlich lassen sich diese in interne und externe Beschaffungswege einteilen. Einflussfaktoren auf die Entscheidung, für welchen Beschaffungsweg sich ein Unternehmen entscheidet, können bspw. die für die Stelle benötigte Qualifikation, die Situation auf dem Arbeitsmarkt oder die Bedeutung der zu besetzenden Stelle sein.[27]

Im Rahmen der internen Personalbeschaffung bedient sich das Unternehmen an dem innerhalb der Organisation liegenden Teil des Arbeitsmarktes. Dabei können gemäß Olfert[28] grundsätzlich folgende interne Beschaffungswege unterschieden werden: die innerbetriebliche Stellenausschreibung, Versetzung, Personalentwicklung und Mehrarbeit.

Die wohl häufigste Form der internen Personalbeschaffung stellt die innerbetriebliche Stellenausschreibung dar. Mögliche Kommunikationsmedien können Intranetmeldungen, Aushänge an schwarzen Brettern, Anzeigen in Mitarbeiterzeitungen oder direkte Emails an bestimmte Adressaten sein.[29] Es sollten alle für die potenziellen Bewerber wesentlichen Informationen in der Stellenausschreibung enthalten sein, wozu die offene Stelle bzw. Vakanz, Bewerberanforderungen, tarifliche Einstufung, Aufgabenbereich, Termin der Besetzung und Bewerbungsfrist dazu zählen.[30] Gem. § 93 BetrVG kann der Betriebsrat verlangen, dass allgemein zu besetzende Arbeitsplätze bzw. Arbeitsplätze für bestimmte Tätigkeiten vor Besetzung innerbetrieblich ausgeschrieben werden. Von dieser Regelung ausgenommen sind gem. § 5 Abs. 3 BetrVG Positionen leitender Angestellter, welche nicht innerbetrieblich ausgeschrieben werden müssen. Gem. § 1 AGG sind Benachteiligungen aufgrund ethnischer Herkunft, der Rasse, des Geschlechts, einer Behinderung, der Religion, der sexuellen Identität oder des Alters verboten. Diese Aspekte sind bei der Formulierung einer Stellenausschreibung ebenfalls zu beachten.[31]

Gem. § 95 Abs. 3 BetrVG handelt es sich bei einer Versetzung um die Zuteilung eines anderen Arbeitsbereiches mit einer Dauer von mehr als einem Monat bzw. einer damit verbundenen erheblichen Änderung der Arbeitsumstände. Mögliche Gründe können Ereignisse bei Kollegen, Ereignisse bei Vorgesetzten oder dem Mitarbeiter selbst und betriebliche Veränderungen sein. Eine Versetzung kann einerseits durch Weisung des Arbeitgebers erfolgen, sofern dies der Arbeitsvertrag des Arbeitnehmers zulässt. Andererseits, wenn aufgrund des Arbeitsvertrages keine Versetzung durch Weisung möglich ist, kann durch Aussprache einer Änderungskündigung die Versetzung herbeigeführt werden.[32]

Ein weiterer interner Personalbeschaffungsweg ist die Personalentwicklung. Ziel einer gezielten Personalförderung ist es, durch verschiedene Bildungs- und Förderungsmaßnahmen den künftig benötigten Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften zu decken. Bildungsmaßnahmen können dabei in Ausbildung, Fortbildung und Umschulung unterschieden werden.[33] Förderungsmaßnahmen können etwa Auslandseinsätze, Mentoring und Coaching oder Nachfolgeplanungen sein.[34]

Personalbeschaffung durch Mehrarbeit kann entweder durch Verlängerung der Arbeitszeit oder durch Mehrleistung der Mitarbeiter erfolgen. Möglichkeiten einer Arbeitszeitverlängerung können einerseits Überstunden, andererseits eine Änderung der betriebsüblichen Arbeitszeit sein. Eine Mehrleistung der Mitarbeiter kann aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen oder erhöhter Motivation erreicht werden.[35]

2.1.3.2 Externe Personalbeschaffung

Bei externer Personalbeschaffung erfolgt die Stellenbesetzung durch Arbeitskräfte aus dem externen Arbeitsmarkt. Im Folgenden werden als mögliche externe Beschaffungswege die Personalsuche mittels Stellenanzeigen, Active Sourcing, Mitarbeiterempfehlungen und die Beschaffung über Bewerberinitiative näher erläutert. Der Einsatz von sozialen Netzwerken in der Personalgewinnung wird in Kapitel 3.1 behandelt.[36]

Im Rahmen einer Stellenanzeige wirbt das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt für eine zu besetzende Stelle. Dabei stehen mehrere Kanäle wie etwa verschiedene Printmedien oder Online-Jobportale und die Unternehmenshomepage zur Verfügung.[37] Die Auswahl der Medien sollte in Abhängigkeit von der adressierten Zielgruppe vorgenommen werden. Auswertungen, über welche Kanäle die meisten Bewerbungen generiert werden, können bei der Entscheidung hilfreich sein.[38] Entscheidet sich ein Unternehmen dafür, eine Stellenanzeige in Printmedien zu schalten, sind unterschiedliche Kriterien zu beachten. Zum einen muss ein geeigneter Anzeigenträger in Abhängigkeit der Zielgruppe gewählt werden. Dies können bspw. Tageszeitungen oder Fachzeitschriften sein. Ebenso ist ein passender Anzeigentermin in Bezug auf übliche Kündigungsfristen oder Urlaubszeiten zu wählen, um potenzielle Arbeitskräfte gezielt erreichen zu können. Auch können aus unterschiedlichen Anzeigenarten, wie offenen Stellenanzeigen oder Chiffreanzeigen, gewählt werden. Zuletzt sind auch für die eigentliche Gestaltung der Stellenanzeige gewisse Merkmale zu beachten. Klare Aussagen über die freie Stelle, das Unternehmen und Anforderungsmerkmale sollen Bewerbungen ungeeigneter Kandidaten von vornherein ausschließen.[39]

Stellenanzeigen können auch im Internet auf Online-Jobportalen oder der Unternehmenshomepage geschaltet werden. Bei der Wahl eines Online-Jobportals stehen zahlreiche Alternativen zur Verfügung. Es kann zwischen bekannten allgemeinen Anbietern wie dem Online-Jobportal der Bundesagentur für Arbeit, Monster.de und StepStone sowie branchenspezifischen Portalen bspw. für die Agrar-, IT- oder Medizin- und Gesundheitsbranche gewählt werden.[40] Da Online-Jobportale in Seriosität, Benutzerfreundlichkeit und Professionalität erhebliche Unterschiede aufweisen, ist die Auswahl mit Bedacht vorzunehmen.[41] Stellenanzeigen können zudem auf der eigenen Unternehmenshomepage geschaltet werden, wobei Bewerbungen dann entweder individuell per Email oder standardisiert mittels eines Bewerbungsformulars erfolgen.[42] Bei Stellenanzeigen auf der Homepage sind einige Kriterien zu beachten. Dem Bewerber soll es einerseits ermöglicht werden, alle für ihn relevanten Informationen über den Bewerbungsprozess und das Unternehmen zu erhalten. Ebenso kann eine hohe Benutzerfreundlichkeit bspw. durch intuitive Bedienung und kurze Ladezeiten etc. erreicht werden. Da die Homepage als eine Art Visitenkarte des Unternehmens anzusehen ist, sollte sich die Darstellung an der Arbeitgebermarke orientieren und die dementsprechend gewünschten Emotionen durch Layout, Bilder und Zusatzfeatures vermitteln.[43] Mit einer Stellenanzeige werden vorrangig aktiv Jobsuchende erreicht. Deshalb gilt es vor der Schaltung zu hinterfragen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, diese zu erreichen. Ist die Zielgruppe primär nicht aktiv jobsuchend, ist eine reine Stellenanzeige nur bedingt erfolgversprechend und sollte durch zusätzliche Recruiting-Aktivitäten unterstützt werden.[44]

Im Rahmen des Active Sourcings suchen Unternehmen aktiv nach geeigneten Kandidaten und sprechen diese direkt mit einem Stellenangebot an. Dies kann bspw. in Karrierenetzwerken, Talent-Pools oder Lebenslaufdatenbanken erfolgen. Ergebnissen der Studie Recruiting Trends 2018 des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) zufolge, versuchen die befragten Unternehmen bei etwa einem Fünftel ihrer zu besetzenden Positionen zusätzlich zu Recruiting-Kanälen potenzielle Kandidaten direkt anzusprechen. Für 7,1 % der Vakanzen verwenden sie ausschließlich Sourcing-Kanäle. Um ein professionelles Active-Sourcing zu ermöglichen gilt es, bestimmte Maßnahmen im Vorfeld zu definieren. Zunächst sollten die zuständigen Mitarbeiter hinsichtlich direkter Kandidatenansprache geschult werden. Im nächsten Schritt sollten verschiedene Zielgruppen und deren unterschiedliche Ansprache festgelegt werden. Für eine höhere Rücklaufquote sollten zudem die Anschreiben individuell an die Kandidaten angepasst werden. Darüber hinaus ist der Umgang mit positiven und negativen Rückmeldungen sowie das Nachfassen bereits kontaktierter Kandidaten zu definieren. Ebenso ist die Aufnahme in eventuelle Talentpools sowie die Festsetzung einer Kontaktaufnahme für ein erstes Gespräch relevant. Zentrale Erfolgsfaktoren sind gemäß Ergebnissen der Recruiting Trends 2018 der CHRIS gut geschulte Mitarbeiter, klar definierte Zielgruppen und individuelle Anschreiben an die Kandidaten.[45]

Einen weiteren externen Personalbeschaffungsweg stellen Mitarbeiterempfehlungen dar. Hierbei greifen Unternehmen auf Empfehlungen und Kontakte von Mitarbeitern zurück. Dabei lassen sich zwei Arten unterscheiden. Mitarbeiter können dem Unternehmen zum einen konkrete Kandidaten für ihre Vakanzen vorschlagen oder aber offene Stellen an Bekannte oder Freunde weiterleiten, welche sich dann auf die Stellen bewerben können. Ergebnissen der Recruiting Trends 2018 der CHRIS zufolge, haben Mitarbeiterempfehlungen in den letzten Jahren signifikant an Bedeutung gewonnen und sind mittlerweile unter den Top-5-Kanälen für die Kommunikation offener Stellen sowie der drittstärkste Kanal für tatsächlich generierte Neueinstellungen.[46]

Beim Recruiting mittels Initiativbewerbung wird das Unternehmen vom Bewerber aus kontaktiert. Vor allem eine positive Arbeitgebermarke sowie intensives Hochschulmarketing, Öffentlichkeitsarbeit und Repräsentationen auf Recruitingmessen können Motive einer Initiativbewerbung sein.[47] In der Regel wird die Bewerbung an die in Betracht kommende Abteilung weitergeleitet. Bei nicht vorhandenem Interesse wird sie zurückgesandt und die Daten evtl. in einer Bewerberdatenbank aufgenommen.[48]

2.1.4 Personalauswahl

2.1.4.1 Anforderungsprofil

Aufgabe der Personalauswahl ist es aus den Bewerbern diejenigen zu identifizieren, die für eine Stelle infrage kommen. Zu Beginn gilt es, ein gründliches Anforderungsprofil der Position zu erstellen. Dieses sollte ebenso wie die Stellenausschreibung aus einer Stellenbeschreibung abgeleitet werden. Inhalte eines Anforderungsprofils sind einerseits die genaue Aufgabenbeschreibung, andererseits die Nennung und Beschreibung der Anforderungen. Dabei kann in Anforderungen an die Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz des Bewerbers unterschieden werden.[49] Zur Gewährleistung eines aussagekräftigen und zielführenden Anforderungsprofils gilt es, die Anforderungen sinnvoll und logisch zu definieren und formulieren. Rein quantitativ definierte Anforderungen sind zu vermeiden und um qualitative Aspekte zu ergänzen. So können bspw. rein quantitative Erwartungen an Mindesterfahrung in bestimmten Bereichen oftmals untauglich sein, da diese keine Aussage über die Qualität der Erfahrung geben. So kann es vorkommen, dass eine Tätigkeit über einen langen Zeitraum hinweg ausgeübt wird, sich der Mitarbeiter aber nicht in ihr entwickelt. Auf der anderen Seite können auch in kurzen Zeiträumen Routinen entwickelt und Kompetenzen aufgebaut werden.[50]

Nachdem die Anforderungen im ersten Schritt aufgestellt werden, werden diese dann in einem zweiten Schritt gewichtet. Mögliche Gewichtungsfaktoren können 0 = unwichtig, 1 = weniger wichtig und 2 = wichtig sein. Zusätzlich zu den Anforderungskriterien sollten im Voraus diejenigen Kriterien definiert werden, die zum sofortigen Ausschluss des Bewerbers führen.[51]

2.1.4.2 Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Die Eignungsdiagnostik, also die eigentliche Personalauswahl, beginnt mit der Auswertung und Beurteilung der Bewerbungsunterlagen. Zu den Unterlagen zählen in der Regel das Anschreiben, Lebenslauf, Schul-, Arbeits- und Ausbildungszeugnisse, ein Lichtbild und etwaige Referenzen.[52]

Mit dem Anschreiben legt der Bewerber sein Interesse an der offenen Position dar. Es dient dem Unternehmen als wichtige Informationsquelle und gibt erste Aufschlüsse über die Persönlichkeit. Erste Beurteilungskriterien sind das Aussehen sowie formale Aspekte des Anschreibens, wobei die Anforderungen in verschiedenen Hierarchieebenen und Berufsgruppen variieren. Es sollte klar und logisch gegliedert sowie ordentlich gestaltet sein. Über die Analyse von Grammatik, Kommasetzung, Rechtschreibung und Vollständigkeit wird versucht, Rückschlüsse auf die Persönlichkeit zu ziehen. Ein zweites Kriterium ist die inhaltliche Gestaltung. Die vom Unternehmen erwarteten Informationen über den Bewerber selbst und bezogen auf die Stelle sollten beinhaltet sein. Zudem kann der Stil des Anschreibens Aufschluss über die Persönlichkeit und die Selbsteinschätzung des Bewerbers geben. Anhand des Bewerbungsschreibens lässt sich zu einem großen Teil die Eignung eines Bewerbers feststellen.[53]

Bei der Analyse des Lebenslaufs werden einerseits der bisherige persönliche und berufliche Werdegang hinsichtlich erworbener Qualifikationen und Kompetenzen analysiert und andererseits in Hinsicht auf Auffälligkeiten in Bezug auf Zeiträume, Dynamik und Kontinuität. Analog zur Auswertung des Anschreibens werden auch beim Lebenslauf formale Aspekte wie Kommasetzung, Grammatik, Rechtschreibung und Vollständigkeit analysiert.[54]

Das Lichtbild vermittelt einen unmittelbaren Eindruck des Bewerbers. Aufgrund der Qualität und Art des Bewerbungsfotos, Kleidung, Alter des Fotos und bestimmter äußerlicher Auffälligkeiten können Rückschlüsse auf die Persönlichkeit gezogen werden.[55] Der Analyse des Lichtbilds kommt jedoch eine immer geringere Rolle zu, da getroffene Entscheidungen aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetztes, welches unter anderem eine Diskriminierung wegen des Aussehens verbietet, bedenklich sind.[56]

Schul- und Ausbildungszeugnisse sollen Auskunft über die Eignung des Bewerbers geben. Zeugnisse nach einzelnen Noten auszuwerten ist aufgrund vielfältiger Einflüsse auf erhaltene Noten wenig objektiv und aussagekräftig. Noten sollten eher als Gruppe oder als Ganzes betrachtet werden. Gute Noten können Rückschlüsse auf Interessensgebiete ermöglichen, während schlechte Noten auf mangelnden Willen, Faulheit und Desinteresse hindeuten können. Schul- und Abschlusszeugnisse von Hochschulen und Berufsschulen haben eher bei jüngeren Bewerbern eine größere Bedeutung.[57]

Der Auswertung von Arbeitszeugnissen kommt hier eine wichtigere Rolle zu. Arbeitszeugnisse geben Auskunft über die Beschäftigung des Bewerbers bei anderen Arbeitgebern. Gem. § 630 BGB hat der Arbeitnehmer bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses einen Anspruch auf die Ausstellung eines Arbeitszeugnisses.[58] Es kann in 2 Arten von Arbeitszeugnissen, dem einfachen und qualifizierten Arbeitszeugnis, unterschieden werden. Das einfache Arbeitszeugnis, welches unaufgefordert erstellt werden muss, enthält lediglich detaillierte Angaben zur Art und Dauer des Beschäftigungsverhältnisses sowie Angaben zur Person des Arbeitnehmers. Der Grund für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses ist kein Bestandteil des Zeugnisses, kann aber auf Wunsch des Arbeitnehmers mit aufgenommen werden. Ein qualifiziertes Arbeitszeugnis ist auf Verlangen des Arbeitnehmers zu erstellen. Dieses beinhaltet zusätzlich Aussagen zur Leistung und Führung des Mitarbeiters, insbesondere der Arbeitsleistung und des Sozialverhaltens.[59] Bei der Ausstellung eines Arbeitszeugnisses sind die Arbeitgeber einerseits dazu verpflichtet, dass der Wortlaut von verständigem Wohlwollen geleitet sein muss und andererseits, dass wahrheitsgetreue Aussagen getroffen werden. Infolgedessen haben sich bestimmte Zeugnis-Codes etabliert, die die Beurteilung des Arbeitgebers in verschlüsselter Form ausdrücken.[60]

Bei einer Referenz werden von einer vom Bewerber ausgewählten Auskunftsperson Aussagen über die berufliche Qualifikation gemacht. Da der Bewerber die Auskunftsperson selbst wählt, ist diese in der Regel nicht unparteiisch und wird ungern negative Informationen, ggf. auch aus rechtlichen Gründen, über den Bewerber geben. Aus diesen Gründen ist die Aussagekraft von Referenzen als kritisch anzusehen.[61] Neben Referenzen können auch Auskünfte direkt beim derzeitigen oder früheren Arbeitgeber ohne Zustimmung des Bewerbers eingeholt werden. Diese können bei berechtigtem Interesse des anfragenden Unternehmens wahrheitsgemäße Auskünfte erteilen, auch wenn sie dem Bewerber schaden. Davon ausgenommen sind Arbeitgeber, die sich zu einer Unterlassung von Auskünften verpflichtet haben.[62]

2.1.4.3 Auswahlverfahren

Nach der Sichtung der Bewerbungsunterlagen zur Vorauswahl folgt die direkte Interaktion zwischen dem Unternehmen und den übrigen Bewerbern in verschiedenen Auswahlverfahren. Diese werden in der Regel seitens des Unternehmens vorgegeben. Im Folgenden werden als Auswahlverfahren das Vorstellungsgespräch, Eignungstests und das Assessment Center näher erläutert.[63]

Ziel eines Vorstellungsgespräches ist es, Informationen, persönliche Eindrücke und Zielvorstellungen des Bewerbers in Erfahrung zu bringen sowie eine Überprüfung der schriftlichen Unterlagen zu ermöglichen. Dem Bewerber hingegen soll das Vorstellungsgespräch ein genaueres Bild über das Unternehmen und die offene Stelle sowie Auskunft über Entwicklungsmöglichkeiten und Antworten auf eigene Erwartungen geben.[64] Als Formen können gem. Krings[65] unstrukturierte, teilstrukturierte und strukturierte Vorstellungsgespräche unterschieden werden. Bei einem unstrukturierten Vorstellungsgespräch ist der Gesprächsablauf und Gesprächsinhalt nicht vorgegeben, der Interviewer kann demnach seine Fragen frei formulieren. Bei teilstrukturierten Vorstellungsgesprächen ist ein gewisser Rahmen, wie etwa unbedingt zu klärende Fragen, vorgegeben. Weitere Gesprächsinhalte sowie Gesprächsablauf müssen dabei nicht festgelegt sein. Im Rahmen eines strukturierten Vorstellungsgesprächs ist der Gesprächsablauf und Gesprächsinhalt genau festgelegt.[66]

Mit dem Einsatz verschiedener Eignungstests kann zusätzlich eine differenziertere Beurteilung der Bewerber erfolgen. Holtbrügge[67] unterscheidet dabei in Fähigkeits- und Persönlichkeitstests. Fähigkeitstests dienen dazu, die Intelligenz, die allgemeine Leistungsfähigkeit sowie spezielle Fähigkeiten und Begabungen zu untersuchen. Mögliche Fähigkeitstest sind Planspiele, Rollenspiele oder Fallstudien. Mithilfe von Persönlichkeitstests sollen vor allem innere Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale, soziales Verhalten und Interessen ermittelt werden. Dies kann bspw. mittels Interessentests oder Farbtests erfolgen.[68]

Klassische Assessment Center sind ein- bis dreitägige Workshops und stellen eine spezifische Kombination verschiedener Testverfahren dar. In der Regel werden hier mehrere Bewerber durch mehrere Beurteiler in verschiedenen eignungsdiagnostischen Verfahren auf ihre zukünftige Leistungsfähigkeit getestet und beurteilt.[69] Mögliche Übungen im Rahmen eines Assessment Centers können Rollenspiele, Gruppendiskussionen und -arbeiten, Präsentationen, Interviews oder simulierte Situationen aus dem Arbeitsalltag sein. Ebenso können Fähigkeits- und Persönlichkeitstests Bestandteile eines Assessment Centers sein.[70]

2.1.4.4 Entscheidung

Im letzten Schritt der Personalauswahl erfolgt die Entscheidung gegen oder für einen Bewerber. Ziel ist es, richtige Entscheidungen zu treffen, d. h. fälschlich abgelehnte und fälschlich akzeptierte Bewerber sollen ausgeschlossen werden.[71] Neben den Validitäten der Auswahlmethoden hängt die Wahrscheinlichkeit eine richtige Entscheidung zu treffen ebenfalls von der Basis- und Selektionsrate ab. Die Basisrate gibt das Verhältnis von objektiv geeigneten Bewerbern zur Gesamtanzahl der Bewerber an und spiegelt damit die Qualität des Bewerberpools wider. Durch die vorher festgelegten Anforderungen wird im Rahmen der Auswahlverfahren die Eignung festgestellt. Niedrige Anforderungen führen tendenziell zu höheren Basisraten, wohingegen hohe Anforderungen eher zu niedrigen Basisraten führen. Durch Variieren bzw. Änderung der Anforderungen kann somit Einfluss auf die Basisrate genommen werden. Die Selektionsrate gibt das Verhältnis von akzeptierten Bewerbern zur Gesamtanzahl der Bewerber an. Einfluss kann einerseits durch eine Veränderung der Bewerberanzahl, bspw. durch breitere Streuung der Stellenausschreibung, genommen werden. Andererseits kann durch eine höhere Anzahl an akzeptierten Bewerbern die Selektionsrate gesteuert werden. Die Veränderungen können zur Verbesserung der Qualität der Auswahlentscheidung beitragen. Der zu erwartende Erfolg der Personalauswahl kann durch eine Gegenüberstellung von Selektions- und Basisrate abgeschätzt werden.[72]

2.1.5 Personaleinstellung

Den letzten Schritt der Personalbeschaffung stellt die Personaleinstellung dar. Dazu zählen der Abschluss eines Arbeitsvertrages sowie die Eingliederung des neuen Mitarbeiters in den Betrieb.[73]

Mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrages wird der Bewerber zum Mitarbeiter des Unternehmens. Üblicherweise werden Probezeiten von 3 bis 6 Monaten vereinbart, in denen die Regelungen des Kündigungsschutzes nicht greifen. Hiermit soll ermöglicht werden, das Verhalten und die Arbeitsweise des neuen Mitarbeiters gründlich zu beobachten.[74] Rechtliche Grundlage für Arbeitsverträge bilden neben den §§ 611-630 BGB weitere europäische Rechtsvorschriften und Rechtsprechungen sowie Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen. Arbeitsverträge können unbefristet oder befristet geschlossen werden. Ein unbefristeter Arbeitsvertrag kann entweder durch Kündigung des Arbeitgebers bzw. des Arbeitnehmers oder durch einen Aufhebungsvertrag beendet werden. Befristete Arbeitsverträge werden über eine bestimmte Dauer abgeschlossen und enden ohne Vereinbarungen oder Aussprache einer Kündigung.[75]

Den Abschluss der Personalbeschaffung bildet die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter. Die Einführungsmaßnahmen dienen dazu, die Mitarbeiter möglichst schnell mit der ungewohnten Umgebung vertraut zu machen und alle notwendigen Informationen zu vermitteln.[76] Bei der fachlichen Einarbeitung sollen die Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben und damit verbundenen Anforderungen kennenlernen. Fachkollegen und Vorgesetzte spielen hierbei eine tragende Rolle. Ebenso sollen den neuen Mitarbeitern Informationen über das Unternehmen sowie Elemente der Unternehmenskultur vermittelt werden. Im Rahmen der sozialen Integration wird das Ziel verfolgt, dass sich neue Mitarbeiter möglichst schnell wohlfühlen.[77]

2.2 Grundlagen der Digitalisierung

2.2.1 Begriffsklärung Digitalisierung und Industrie 4.0

Eine einheitliche Abgrenzung des Begriffs „Digitalisierung“ erweist sich aufgrund der komplexen Zusammenhänge und Auswirkungen sowie inflationären Verwendung des Wortes als schwierig. Mertens u. a.[78] definieren „Digitalisierung“ im naturwissenschaftlichen, informatischen und technischen Sinn als die Überführung von analogen in technische Werte. Ziel ist es, diese elektronisch zu speichern, zu verarbeiten und zu übertragen. Dabei kann der Begriff „Automation“ von „Digitalisierung“ insofern unterschieden werden, als dass die Digitalisierung einerseits Automation unter Nutzung von technischem Fortschritt und andererseits Automation in Verbindung mit der Änderung von Geschäftsmodellen darstellt.[79] Technische Treiber der Digitalisierung sind bspw. voranschreitende Echtzeit-Vernetzungen im Kommunikationsbereich, Mikrosystemtechnik und Elektronik im Hardwarebereich sowie intelligente Algorithmen im Softwarebereich.[80]

„Industrie 4.0“ stand ursprünglich für ein Zukunftsprojekt im Rahmen der Hightech-Strategie der Bundesregierung aus dem Jahr 2011.[81] Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) sowie das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) haben sich mit Vertretern aus Wirtschaft, Politik, Gewerkschaften und Wissenschaft zu einer „Plattform Industrie 4.0“ zusammengeschlossen und eine Definition des Begriffs „Industrie 4.0“ gefasst.[82] Demnach beschreibt Industrie 4.0 eine vierte industrielle Revolution der intelligenten Vernetzung von Abläufen und Maschinen in der Industrie unter Einsatz von Kommunikations- und Informationstechnologie. Unternehmen können dies unterschiedlich nutzen. So kann intelligente Vernetzung bspw. zu einer flexibleren Produktion beitragen, Wirtschaftlichkeit und Produktivität verbessern oder die Logistik optimieren. Zentrale Technologie der Industrie 4.0 ist nicht der Computer, sondern das Internet, insbesondere das Internet der Dinge, also Maschine-zu-Maschine-Kommunikation sowie intelligenter werdende Produktionsstätten.[83]

2.2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt

Durch Technologien wie kommunizierende Maschinen oder intelligente Roboter hat die voranschreitende Digitalisierung Einfluss auf das tägliche Leben, Wirtschaft, Konsum und die Arbeitswelt als Ganzes.[84] Mobile und digitale Kommunikation führt zu neuen Möglichkeiten der Koordination und Zusammenarbeit trotz zeitlicher und räumlicher Trennung von Beteiligten. So ist es bspw. möglich, Menschen mit ihrem Wissen und Kompetenzen über Ländergrenzen hinweg zu vernetzen.[85] Arbeit wird demnach digitaler, flexibler und vernetzter sein. Die steigende Kooperation von Mensch und Maschine ändert einerseits die Art und Weise, wie produziert wird, andererseits werden neue Dienstleistungen und Produkte geschaffen. In der Öffentlichkeit besteht sowohl bei gering-, als auch bei hochqualifizierten Fachkräften die Diskussion um ein mögliches „Ende der Arbeit“, also die Angst davor, dass der Mensch durch die Maschine in der Arbeitswelt ersetzt wird. Als Beispiele können Computer, die Rechtsberatung leisten oder medizinische Diagnosen stellen sowie autonom fahrende LKW genannt werden. Demgegenüber steht die These, dass die digitale Ökonomie Tätigkeitsprofile und Berufe zwar verändert aber auch neue Arbeitsplätze, Berufe und Beschäftigungsmöglichkeiten durch neue Geschäftsmodelle und neue Märkte hervorbringt.[86]

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat im November 2016 in einem „Weissbuch Arbeiten 4.0“ verschiedene Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt konkretisiert. So haben sich zum einen digitale Plattformen als neues Geschäftsmodell herauskristallisiert. Diese Plattformen vermitteln zwischen Anbietern und Nachfragern in verschiedensten Branchen. Neben sozialen Kommunikationsplattformen, digitalen Marktplätzen und Vermittlungsplattformen existieren noch Crowdworking-Plattformen. Eine solche Plattformökonomie könnte zu einer Verschiebung sozialversicherungspflichtiger Arbeit zu neuen Beschäftigungsformen führen.[87] Zudem ist es mittlerweile möglich, große Datenmengen systematisch und gezielt zu speichern und auszuwerten, um daraus Erkenntnisse über Gestaltung und Adaption von Produkten und Prozessen zu erhalten sowie diese für deren Weiterentwicklung zu nutzen.[88] Diese Entwicklung wird unter dem Begriff „Big Data“ zusammengefasst und hat ebenfalls neue Geschäftsmodelle wie etwa Gesundheits-Apps oder Rabattkarten hervorgebracht. Neben neuen Geschäftsmodellen ändert sich die tägliche Arbeit insofern, dass das gesamte Arbeitsverhalten erfasst, beobachtet und nachvollzogen werden kann. Ein weiterer Aspekt ist die sich wandelnde Interaktion zwischen Mensch und Maschine. Die zunehmende digitale Vernetzung sowie Entwicklungen aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz ermöglichen es Maschinen enger mit dem Menschen zusammenzuarbeiten und sich situativ anpassen und unterstützen zu können. Folgen dieses Wandels sind Änderungen in Aufgaben- und Rollenverteilungen sowie eine veränderte Gestaltung von Arbeits- und Produktionsprozessen.[89] Schließlich ermöglicht die voranschreitende Digitalisierung über Netzwerktechnologien und mobile Endgeräte auch eine Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten. Theoretisch kann zunehmend immer und überall gearbeitet werden.[90] So kann das Arbeiten von zuhause bspw. für Menschen mit Mobilitätseinschränkungen Erleichterungen bringen. Folgen können neue Arbeitszeitvereinbarungen sowie der Abschied von der vorherrschenden Präsenzkultur sein. Ebenso können dadurch die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, Berufs- und Privatleben sowie Arbeitsplatz und Wohnung verschwimmen.[91]

Bestehende, vor allem routinierte Tätigkeiten in der Produktion sowie zahlreiche Dienstleistungen können durch technische Lösungen also wegfallen. Auf der anderen Seite kristallisieren sich, wie bereits angesprochen, neue Geschäftsmodelle und Aufgabenfelder heraus. Die Relevanz der dargestellten Veränderungen der Arbeitswelt für das Personalmanagement wird damit deutlich, da es unmittelbar davon betroffen ist.[92]

2.3 Herausforderung für das Recruiting: Der deutsche Arbeitsmarkt

Neben dem technologischen Fortschritt stellt zudem die Gesamtsituation auf dem deutschen Arbeitsmarkt das Recruiting vor eine weitere Herausforderung. Im Folgenden werden daher kurz die oft interdependenten Rahmenbedingungen und Einflüsse, unter welchen die Unternehmen Personal rekrutieren, erläutert.[93]

Zunächst haben bestimmte politisch-rechtliche Rahmenbedingungen Einfluss auf die Personalarbeit. Zusätzlich zu den bereits getätigten Ausführungen zum BetrVG, AGG und der Befristung von Arbeitsverhältnissen sind vor allem Regelungen zur Entlohnung und flexiblen Erwerbsformen wie Arbeitnehmerüberlassung für das Recruiting relevant. Mit dem Mindestlohngesetz (MiLoG) wurde zum 01.01.2015 ein einheitlicher Mindestlohn in Deutschland eingeführt. Gem. § 1 Abs. 2 MiLoG beträgt dieser zurzeit 8,50 Euro brutto je Arbeitsstunde. Darüber hinaus bestimmen die in den Tarifverträgen zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften gemachten Regelungen maßgeblich die Entlohnung von Mitarbeitern. Rechtliche Rahmenbedingungen zu Arbeitnehmerüberlassung bzw. Zeitarbeit sind im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt.[94]

Weiterhin hat der demografische Wandel und der daraus resultierende Fachkräftemangel in Deutschland Einfluss auf die Personalbeschaffung von Unternehmen. Wie einleitend erwähnt, geht das statische Bundesamt von einem Bevölkerungsrückgang auf 67,6 Mio. (bei schwächerer Zuwanderung) bis 73,1 Mio. (bei stärkerer Zuwanderung) Einwohner bis zum Jahr 2060 aus. Die niedrige Geburtenrate und der kontinuierliche Anstieg der Lebenserwartung führen zu einer Verschiebung der Altersstruktur, sodass das Arbeitskräftepotenzial geringer ausfällt. Dies stellt die Unternehmen vor die immer komplexere und schwierigere Herausforderung, junge Fachkräfte zu rekrutieren und zu binden. Der hohe Stellenwert dieser Entwicklung wird auch durch die Ergebnisse der Institute for Competitive Recruiting (ICR) Recruiting Trends 2018 bestätigt. Die Rekrutierung von Fachkräften und die Bindung der Mitarbeiter im Rahmen des Employer Brandings sind für die befragten Unternehmen die wichtigsten Themen im Recruiting.[95]

Auch der kulturelle Wertewandel innerhalb der Gesellschaft hat Einfluss auf die Personalbeschaffungsaktivitäten der Unternehmen. So resultieren unter anderem das geänderte Rollenverständnis der Geschlechter in anderen Ansprüchen an die eigene Arbeit. Männer und Frauen wollen gleichberechtig arbeiten, persönliche Interessen verfolgen und sich gemeinsam um die Familie kümmern. Darüber hinaus zeichnen sich die Trends zur Individualisierung, Selbstverwirklichung und einem ausgewogenen Verhältnis von Privat- und Berufsleben ab. Hierbei fallen oftmals die Begriffe „Generation Y und Z“ (Jahrgänge 1981-2015), welche sich unter anderem durch ihre Affinität zur Nutzung neuer Technologien und den oben beschriebenen Werten auszeichnen. Insbesondere dem Employer Branding kommt hier eine tragende Rolle zu, da die dargestellten Wertevorstellungen beim Aufbau eines Arbeitgeberimages zu berücksichtigen sind.[96]

Schließlich verzeichnet Deutschland seit mehreren Jahren einen kontinuierlichen Rückgang der Arbeitslosenquote. Das damit verbundene niedrige Angebot an Arbeitskräften erschwert somit zusätzlich die Rekrutierung von Mitarbeitern. Stand August 2018 waren in Deutschland insgesamt ca. 2,35 Mio. Menschen arbeitslos. Dies entspricht einer Arbeitslosenquote von 5,2 %. Stand Juni 2018 liegt die Erwerbslosenquote in Deutschland, welche sich anders als die Arbeitslosenquote nach dem ILO-Erwerbskonzept berechnet, bei 3,4 %. Im EU-Vergleich liegt Deutschland damit auf dem 2. Platz.[97]

2.4 Unternehmensportrait der Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale

1842 wurde mit der Sparkasse Bischofsheim das erste Institut der Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale gegründet. Einige Jahre später folgten dann die Gründungen der Bezirkssparkasse Mellrichstadt, der Distriktsparkasse Königshofen, der Sparkasse in Neustadt und einer Sparkassenanstalt in Ostheim v. d. Rhön. Erst 1973 entstand die heutige Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale durch Fusion der oben genannten, bisher selbstständigen Kreissparkassen. Gleichzeit wurde im Zuge der Gebietsreform der heutige Landkreis Rhön-Grabfeld bestehend aus den bisherigen Landkreisen Bischofsheim, Bad Neustadt, Mellrichstadt und Königshofen gegründet.[98] Der Landkreis Rhön-Grabfeld ist der nördlichste in Bayern und liegt im Regierungsbezirk Unterfranken. Die Bevölkerungsanzahl beträgt bei einer Fläche vom 1.021,83 qkm 79.855 Einwohner. Das Durchschnittsalter liegt bei 44,9 Jahren und steigt seit 2007 stetig an.[99]

Die Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale ist mit 17 Geschäftsstellen, darunter 2 SB-Geschäftsstellen, als auch 46 Geldautomaten im Landkreis vertreten und beschäftigt neben 297 Mitarbeitern 18 Auszubildende und Duale Studenten. Abb. 1 zeigt die vorläufige Bilanz zum 31.12.2017 der Sparkasse Bad Neustadt.[100]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorläufige Bilanz 31.12.2017 der Sparkasse Bad Neustadt[101]

3 Darstellung ausgewählter Trends im Recruiting

3.1 Der Einsatz von sozialen Netzwerken in der Personalgewinnung

3.1.1 Begriffsabgrenzung und Relevanz sozialer Netzwerke

Die Begriffe „soziales Netzwerk“ und „Social Media“ werden oftmals gleichgestellt, sind aber voneinander zu unterscheiden. Als soziales Netzwerk wird ein gemeinschaftliches Online-Netzwerk zur Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen bezeichnet. Dagegen beschreiben „Social Media“ bzw. „soziale Medien“ generell digitale Technologien und Medien, die über Anwendungsplattformen angeboten werden und einen Austausch von Informationen und medialen Inhalten ermöglichen. Soziale Netzwerke sind also ein Beispiel für Social Media-Anwendungen.[102] Ergebnissen der ICR Recruiting Trends 2018 und Recruiting Trends 2018 des CHRIS zufolge, ist die Personalgewinnung mittels sozialer Netzwerke ein fester Bestandteil des Recruitings geworden, verzeichnet seit mehreren Jahren einen Aufwärtstrend und lässt eine stetige Professionalisierung im Einsatz beobachten. Hinter den Top-Themen Fachkräftemangel, Employer Branding und Professionalisierung des Recruitings nimmt die Personalbeschaffung mittels sozialer Netzwerke den 4. Platz der Top Themen ein.[103] Vor allem im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte hat die Personalgewinnung mittels sozialer Netzwerke an Bedeutung gewonnen.[104]

Unternehmen können soziale Netzwerke einerseits für die Schaltung von Stellenanzeigen und Maßnahmen des Employer Brandings nutzen. So kann auf Facebook oder XING bspw. eine Unternehmensseite eingerichtet werden. Auf der anderen Seite können sie im Rahmen des Active Sourcings und über Mitarbeiterempfehlungen aktiv nach geeigneten Kandidaten und Informationen über diese in sozialen Netzwerken suchen. Außerdem können sie soziale Netzwerke zur Vernetzung, Ansprache von Kandidaten und zur Empfehlung von Stellen nutzen. Es können zahlreiche soziale Netzwerke wie etwa XING, Facebook, Twitter, YouTube, Instagram oder WhatsApp unterschieden werden.[105] Viele Bewerber trennen bei ihrer Social Media-Nutzung zwischen beruflichen und privaten Netzwerken, weshalb sich für die Rekrutierung in erster Linie berufliche Netzwerke wie XING eignen.[106]

[...]


[1] Vgl. BMAS, 2017, S. 19; Eiler, 2018, S. VII; Rump/Eilers, 2017, S. 5.

[2] Vgl. Scholz, 2014, S. 138; BMI, 2017, S. 15 f; Statistisches Bundesamt, 2015, S. 15.

[3] Vgl. Scholz, 2014, S. 7; XING E-Recruiting GmbH & Co. KG, 2017, S. 3; Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer, 2016, S. 1.

[4] Vgl. Scholz, 2014, S. 138; Weitzel u. a., 2018a, S. 4; Weitzel u. a., 2018d, S. 12; Weitzel u. a., 2018c, S. 4.

[5] Vgl. Scholz, 2014, S. 136; Holtbrügge, 2018, S. 114.

[6] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 44.

[7] Vgl. Fischer, 2013, S. 40.

[8] Vgl. Meyer, 2013, S. 12 f.

[9] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 43.

[10] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 203.

[11] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 44-49.

[12] Vgl. Scholz, 2014, S. 142.

[13] Vgl. Scholz, 2014, S. 152.

[14] Vgl. Krings, 2018, S. 96.

[15] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 203.

[16] Vgl. Latzel u. a., 2015, S. 20.

[17] Vgl. Dannhäuser/Chikato, 2017, S. 97.

[18] Vgl. Latzel u. a., 2015, S. 27.

[19] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 44 f.

[20] Vgl. Latzel u. a., 2015, S. 28.

[21] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 45; Latzel u. a., 2015, S. 28.

[22] Vgl. Latzel u. a., 2015, S. 28 f.

[23] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 205 f.

[24] Vgl. Weitzel u. a., 2018b, S. 22.

[25] Vgl. Latzel u. a., 2015, S. 31.

[26] Vgl. Baran, 2018, S. 57.

[27] Vgl. Olfert, 2012, S. 139.

[28] Vgl. Olfert, 2014, S. 74.

[29] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 116.

[30] Vgl. Olfert, 2012, S. 134.

[31] Vgl. Scholz, 2014, S. 155.

[32] Vgl. Olfert, 2012, S. 136 f.

[33] Vgl. Olfert, 2012, S. 135.

[34] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 425.

[35] Vgl. Olfert, 2012, S. 137 f.

[36] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 211.

[37] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 212.

[38] Vgl. Krings, 2018, S. 98.

[39] Vgl. Jung, 2017, S. 146 f.

[40] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 213.

[41] Vgl. Olfert, 2012, S. 149.

[42] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 121.

[43] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 213 f.

[44] Vgl. Dannhäuser/Chikato, 2018, S. 87 f.

[45] Vgl. Weitzel u. a., 2018d, S. 5-29.

[46] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 116; Weitzel u. a., 2018d, S. 22.

[47] Vgl. Jung, 2017, S. 144; Holtbrügge, 2018, S. 119.

[48] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 61 f.

[49] Vgl. Krings, 2018, S. 106-108; Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 52-54.

[50] Vgl. Krings, 2018, S. 106 f.

[51] Vgl. Krings, 2018, S. 109.

[52] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 127.

[53] Vgl. Olfert, 2012, S. 160 f; Oechsler/Paul, 2015, S. 229.

[54] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 229.

[55] Vgl. Jung, 2017, S. 160.

[56] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 229.

[57] Vgl. Olfert, 2012, S. 168; Holtbrügge, 2018, S. 128.

[58] Vgl. Jung, 2017, S. 159.

[59] Vgl. Krings, 2018, S. 112; Olfert, 2012, S. 170.

[60] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 128.

[61] Vgl. Olfert, 2012, S. 173.

[62] Vgl. Jung, 2017, S. 161.

[63] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 67.

[64] Vgl. Jung, 2017, S. 168.

[65] Vgl. Krings, 2018, S. 121.

[66] Vgl. Olfert, 2012, S. 177.

[67] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 134.

[68] Vgl. Jung, 2017, S. 171 f; Holtbrügge, 2018, S. 134; Olfert, 2012, S. 182.

[69] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 136.

[70] Vgl. Olfert, 2012, S. 184.

[71] Vgl. Oechsler/Paul, 2015, S. 244.

[72] Vgl. Scholz, 2014, S. 188-190.

[73] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 139.

[74] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 139.

[75] Vgl. Olfert, 2012, S. 188-190.

[76] Vgl. Jung, 2017, S. 183.

[77] Vgl. Holtbrügge, 2018, S. 140.

[78] Vgl. Mertens/Barbian/Baier, 2017, S. 35.

[79] Vgl. Mertens u. a., 2017, S. 35-45.

[80] Vgl. Wittpahl, 2016, S. 5.

[81] Vgl. BMBF, 2018, Abfrage vom 11.08.2018.

[82] Vgl. BMWi, 2018a, Abfrage vom 11.08.2018.

[83] Vgl. BMWi, 2018b, Abfrage vom 11.08.2018.

[84] Vgl. BMAS, 2016, S. 19 f.

[85] Vgl. Rump/Eilers, 2017, S. 5.

[86] Vgl. BMAS, 2015, S. 35-44.

[87] Vgl. BMAS, 2016, S. 55-61.

[88] Vgl. Bruckner u. a., 2018, S. 11.

[89] Vgl. BMAS, 2016, S. 63-70.

[90] Vgl. Schicke/Lauenstein, 2016, S. 76.

[91] Vgl. BMAS, 2016, S. 74-78.

[92] Vgl. Krabel, 2016, S. 102.

[93] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 9.

[94] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 13 f; Oechsler/Paul, 2015, S. 220 f.

[95] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 15-34; Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 12; Brickwedde, 2018, S. 6.

[96] Vgl. Lindner-Lohmann u. a., 2016, S. 9-11; BMAS, 2016, S. 32-39; Brickwedde, 2018, S. 6.

[97] Vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2018, S. 12-18.

[98] Vgl. Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale, 2016, S. 8.

[99] Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik, 2018, S. 6-8; Landkreis Rhön-Grabfeld, 2018, Abfrage vom 03.09.2018.

[100] Vgl. Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale, 2018b, S. 4-7; Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale, 2018a, Abfrage vom 03.09.2018.

[101] Eigene Darstellung in Anlehnung an Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale, 2018b, S. 7.

[102] Vgl. Gabriel/Röhrs, 2017, S. 12-16.

[103] Vgl. Brickwedde, 2018, S. 5 f; Weitzel u. a., 2018d, S. 12.

[104] Vgl. Dannhäuser, 2017, S. 2.

[105] Vgl. Weitzel u. a., 2018d, S. 12-16; XING SE, 2018d, S. 1.

[106] Vgl. Furkel, 2015, S. 5.

Ende der Leseprobe aus 97 Seiten

Details

Titel
HR goes digital. Chancen und Risiken für das Personalmanagement
Hochschule
Duale Hochschule Baden Württemberg Mosbach  (Sparkasse Bad Neustadt a. d. Saale)
Note
1,5
Autor
Jahr
2018
Seiten
97
Katalognummer
V450267
ISBN (eBook)
9783668858756
ISBN (Buch)
9783668858763
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmanagement Personal Human Resource Management HR digital Digitalisierung
Arbeit zitieren
Adrian Holzheimer (Autor), 2018, HR goes digital. Chancen und Risiken für das Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/450267

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