Führungsaufgaben und Führungsprobleme bei der Zusammenlegung von Abteilungen nach Fusionen

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Relevanz des Themas und aktueller Überblick

2. Varianten und Ziele der Zusammenarbeit bei Fusionen
2.1 Fusionen – Akquisitionen – Kooperationen
2.2 Varianten von Fusionen
2.3 Ziele von Fusionen

3. Überblick über verschiedene Aufgabengebiete des Personalmanagements bei Fusionen

4. Auswirkungen von Fusionen auf ausgewählte Führungsinstrumente
4.1 Information und Kommunikation
4.1.1 Intern mit den Mitarbeitern
4.1.2 Extern mit den Stakeholdern
4.1.2.1 Kunden und Lieferanten
4.1.2.2 Medien
4.1.2.3 Arbeitnehmervertretungen
4.2 Führung durch Zielvereinbarung
4.2.1 Mit Zielen steuern
4.2.2 Ziele der Mitarbeiter – Sinn und Nutzen von Zielen
4.3 Vergütungssysteme
4.4 Kulturelle Integration – Erfolgsfaktor bei Fusionen
4.4.1 Kultur als Erfolgsfaktor
4.4.2 Kultur
4.4.3 Kulturfunktionen
4.4.4 Cultural Awareness – nationale Kultur vs. Unternehmenskultur
4.4.5 Social Due Diligence – Cultural Due Diligence
4.4.6 Bestimmung des Kultur-Fits
4.4.7 Integrationswege aufzeigen und interkulturelle Kompetenz vermitteln
4.4.8 Integration vs. Cultural Diversity
4.5 Outplacement
4.5.1. Survivorproblematik
4.5.2. Erhalt des Unternehmensimage

5. Auswirkungen auf das Individuum
5.1 Das Merger Syndrom
5.2 Idealtypischer Verlauf der Emotionen – Transitionskurve und Ableitung von Handlungsempfehlungen für das HRM in der Integrationsphase

6. Fazit

IV. Thesenblatt

V. Literaturverzeichnis

VI. Eidesstattliche Versicherung

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bsp. Der Ergebnisdarstellung einer Social Due Diligence, Quelle: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J., 2003, S. 149

Abbildung 2: Das Merger-Syndrom, Quelle Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J., 2003, S 233

Abbildung 3: Transitionskurve, Quelle Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.), 2003, S. 43

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Relevanz des Themas und aktueller Überblick

„Last year broke records in mergers and acquisitions. More than 28,000 deals, worth a total of over $ 3.2 trillion, were struck – an increase in value of one third over the previous year’s deals […]”^[1], so noch die Aussage des Direktors des Boston Office von McKinsey David Fubini im Jahre 2000.

Auch bei einem Blick in die letzte Dekade eröffnen sich erstaunliche Zahlen. So stiegen innerhalb der letzten zehn Jahre die internationalen Übernahmen von 151 Milliarden Dollar im Jahre 1990 auf 720 Milliarden Dollar im Jahr 1999.^[2] Einer neueren Studie von KPMG zufolge ist jedoch der Wert der Fusions-Transaktionen im ersten Halbjahr 2002 auf ca. ein Drittel des Wertes des Rekordjahres 2000 zurückgegangen.^[3] Woran mag das liegen?

Zum einen an dem starken Aktienkursverfall, woraus automatisch die Verringerung des Transaktionsvolumens resultiert. Zum anderen ist auch die Verkaufsbereitschaft direkt davon beeinflusst. Denn ein potentieller Verkäufer wird sein Unternehmen bei den derzeit niedrigen Aktienkursen kaum unter Wert verkaufen wollen. Verstärkend hinzu kommt die sich im Abschwung befindliche US-Konjunktur, die sich auch auf den deutschen Markt auswirkt und Unternehmen eher zu einer Politik der Einsparung als des Wachstums bewegt. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass diese „Flaute“ nur tempörären Charakter hat und bei einer erneuten Belebung des Kapitalmarktes die M&A-Welle wieder an Aufschwung gewinnt.^[4]

Die weitere Internationalisierung, die Globalisierung und die damit einhergehende Verschärfung des Wettbewerbs, die zunehmende Deregulierung des Wirtschaftslebens und auch die in Deutschland bevorstehende Unternehmensnachfolge bedingt durch den demographischen Wandel werden das Transaktionsvolumen und die -anzahl wieder steigen lassen.

These 1: Unternehmenszusammenschlüsse sind demnach nicht nur eine temporäre Modeerschei­nung, sondern verdienen auch in Zukunft ein verstärktes Augenmerk.^[5]

Doch sind denn auch alle getätigten Unternehmenszusammenschlüsse erfolgreich? Bei weitem nicht! Es mehren sich Untersuchungen, die besagen, dass 2/3 aller Unternehmenszusammen­schlüsse nicht die gewünschten Erfolgseffekte erzielen konnten. So nennt auch das Roffey Park Management Institute in einer Untersuchung vom Oktober 1998 folgende Hauptgründe für das Scheitern von Fusionen: mangelhafte Kommunikation, Managementfehler, mangelhafte Integrationsstrategien sowie Kulturunterschiede.^[6]

Des Weiteren konstatiert auch David Fubini von McKinsey:

„The people problem in mergers recognizes that while plenty of attention is paid to the legal and financial side of deals, they stand or fall on the strength of their human side“^[7]

Die Unternehmen wissen zwar teilweise, dass ein Hauptgrund für das Scheitern vieler Fusionen in der ungenügenden Beachtung des menschlichen Faktors liegt, dies wird jedoch bei der praktischen Umsetzung nicht ausreichend bachtet.^[8]

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll deshalb versucht werden die personalpolitischen Aspekte einer gelungenen Fusion zu beleuchten und relevante Themen diesbezüglich, welche die Mitarbeiter des Personalbereichs aber auch die direkten Vorgesetzten betreffen, darzustellen.

2. Varianten und Ziele der Zusammenarbeit bei Fusionen

2.1 Fusionen – Akquisitionen – Kooperationen

Für Unternehmenszusammenschlüsse finden sich viele Bezeichnungen wie etwa Fusionen, Merger, M&A’s, Übernahmen, Kooperationen etc. Eine gesetzlich fest verankerte Definition gibt es jedoch nicht. Einen Anhaltspunkt kann man jedoch im Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) finden, wo es heißt, dass ein Unternehmen das Vermögen eines anderen Unternehmens ganz oder teilweise erwirbt, Unternehmen sich zusammenschließen oder eine sonstige Verbindung eingehen. Der Begriff der Fusion ist neutral und lässt keinerlei Rückschlüsse zu auf die Stellung beteiligter Unternehmen, was für die spätere Integration ein großer Vorteil ist. Unter einer Akquisition hingegen versteht man den Erwerb von Unter­nehmensanteilen, die dadurch in den Einfluss- und Entscheidungsbereich eines anderen gelangen und somit ihre Autonomie komplett an den Verkäufer abgeben. Von Kooperationen wird gespro­chen, wenn Unternehmen zeitweise oder projektbezogen nur in bestimmten Bereichen zusammen­arbeiten.^[9]

2.2 Varianten von Fusionen

Eine häufige Variante ist die horizontale Fusion, wobei Unternehmen der gleichen Produktions­stufe miteinander verschmelzen. Die Daimler AG und die Chrysler Corp. gelten wohl als promi­nentestes Beispiel dieser Gattung eines „equal mergers“. Bei einer vertikalen Fusion vereinen sich Unternehmen mit vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen. Als Motive können Sicherung der Rohstoffbeschaffung, Erweiterung der Kapitalbasis, gemeinsame Verwertung von Patenten, Aus­nutzung von Synergiepotentialen und Kostensenkungspotentialen genannt werden.^[10] Nicht selten findet sich unerfreulicherweise abseits der ökonomischen Vernunft auch das Ego der Manager als einziger Grund zwei Unternehmen zusammenzuführen.^[11]

2.3 Ziele von Fusionen

Das Hauptziel einer Fusion lässt sich nach Scharlemann nach der Formel „2+2=5“ verdeutlichen.^[12] Der ökonomische Gesamtwert zweier fusionierender Unternehmen soll folglich gesteigert werden. Die Summe des Ganzen soll größer sein, als die der einzelnen Teile.^[13] Begründungen dafür lassen sich bspw. in der Economy of Scale- und der Economy of Scope-Hypothese finden. So besagt die Economy of Scale-Hypothese, dass bei wachsender Unternehmensgröße v.a. in der Produktion Kostenvorteile durch eine Fixkostendegression entstehen können. Dies ist bei Fusionen häufig der Fall. Die Economy of Scope-Hypothese geht von einem Lerneffekt aus, bei dem gleiche Faktoren nach Fusionen in unterschiedlichen Bereichen genutzt werden können. Kostenvorteile entstehen durch die wirtschaftliche Nutzung einer Produktvielfalt.^[14]

Steinöcker unterscheidet grundsätzlich nach Zielen des erwerbenden und des erworbenen Unter­nehmens. Die Ziele des erwerbenden Unternehmens ergänzt er über die Economies of Scale und –of Scope-Hypothesen um eine Erhöhung des Unternehmenswachstums, eine Vervollständigung von Produktlinien, Vergrößerung von Marktanteilen, Erschließen neuer Absatzgruppen sowie um den Zugang zu neuen Technologien. Als Ziele der erworbenen Unternehmen gibt er die Lösung finanzieller Probleme, Gewinnung neuer Expansionsmöglichkeiten, Einleitung von Umstrukturie­rungen sowie die Lösung von Nachfolgeproblemen an.^[15] Schon allein an diesen Zielen lässt sich erkennen, dass nur ein kleiner Kreis von Personen diese Ziele planen und umsetzen kann, obwohl für das Gelingen einer Fusion die Mitarbeiter und deren Einbeziehung einer der wichtigsten Er­folgsfaktoren ist.^[16]

3. Überblick über verschiedene Aufgabengebiete des Personal­managements bei Fusionen

Da im Rahmen von Fusionen werden oft nach Kostensynergien gestrebt wird, bietet es sich einer­seits an aufgrund von Umstrukturierungen die existierende Organisation nach Ineffizienzen oder auch Doppelbesetzungen zu durchforsten und andererseits stellt die neue verschlankte Organisation einen Hauptgrund für das Zusammengehen zweier Unternehmen dar. Im Rahmen der Personalpla­nung wirken sich diese Synergien direkt aus. Es muss der quantitative und qualitative Personalbe­darf ermittelt werden. Es ist einleuchtend, dass wenn das Unternehmen noch keine eindeutige Strategie festgelegt hat, und somit auch noch keine Personalpolitik festgelegt wurde, es schwer ist potentielle Bewerber zu akquirieren, da man auch noch keine Anforderungsprofile auf zukünftige Stellen hat. Kommt es zu vermehrtem Personalabbau, müssen der Geschäftsleitung Daten zu Kün­digungsfristen, Vetragslaufzeiten und Abfindungszahlungen dargelegt werden. Je früher das Perso­nalmanagement mit einbezogen wird, desto eher können z.B. Aufhebungsverträge und Outplace­mentmaßnahmen ergriffen werden.^[17] Da vor allem die guten Arbeitskräfte und Manager das Unter­nehmen in unsicheren Zeiten verlassen, da diese am Arbeitsmarkt die besten Chancen haben, muss im Rahmen eines Retentionmanagements versucht werden diese Arbeitnehmer zu Loyalität und Treue zu motivieren.^[18]

Untersuchungen von Pritchett zu Folge ver­lassen sogar 47% aller Seniormanager das Unternehmen im ersten Jahr der Akquisition und 72% innerhalb der ersten 3 Jahre.^[19]

Ein Grund für das Scheitern von Fusionen ist also die deutlich erhöhte Fluktuation und der damit verbundene Know-how-Verlust bzw. die Know-how-Abwanderung zur Konkurrenz als „worst-case“. Dieses Phänomen tritt bei Dienstleistungsunternehmen noch deutlicher zu Tage, wo die Un­ternehmen von dem Wissen ihrer Mitarbeiter umso abhängiger sind. Das Retention-Management, das Halten der Kenbelegschaft, ist also eine wichtige Aufgabe.^[20]

Es ist aber nicht nur die Personalbindung, sondern auch die Personalauswahl und Potentialanalyse von Bedeutung. Denn mit Neubesetzungen, die vom übrigen Personal sehr genau beobachtet wer­den, kann man frühzeitig Akzente setzen, die für die neue Organisation prägend sind. Zu beachten ist außer der fachlichen Kompetenz sowie das Methoden-Know-how in Fusionszeiten vor allem die soziale Kompetenz und die Führungskompetenz. Es soll derjenige Mitarbeiter (meist intern) gefun­den werden, der das größte Potential besitzt den zukünftigen Anforderungen der neuen Organisa­tion zu genügen.^[21]

Um eine rasche Verschmelzung bzw. Integration zweier Unternehmen zu fördern, werden oft schon in frühen Stadien Mitarbeiter gegenseitig ausgetauscht.^[22] Sie können in Integrationsworkshops entsendet werden, um festzustellen, ob die Fusion Fortschritte macht und wo noch Handlungsbe­darf besteht.^[23]

Treffen Mitarbeiter unterschiedlicher Kulturen aufeinander, die unterschiedliche Wertvorstellun­gen, verschiedene Arbeitshaltungen, gewohnte Arbeitsroutinen inne haben, kommt es zu dem viel zitierten „clash of culture“^[24] Das Personalmanagement sollte hier als interkultureller Vermittler fungieren und die Mitarbeiter auf die kulturellen Besonderheiten vorbereiten.^[25] Ein weiteres Aufga­benfeld während Fusionen ist die Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung. So sind aufgrund von Versetzungen Umzüge unvermeidbar. Auch für die stark ansteigende Arbeitszeit müssen die Mit­arbeiter eine finanzielle Gegenleistung erhalten oder es muss ein Ausgleich zeitlicher Art gefunden werden.^[26]

These 2: Während Fusionen müssen sich das Personalmanagement sowie die Mitarbeiter umfang­reichen und vielfältigen Aufgaben und Veränderungen stellen.

4. Auswirkungen von Fusionen auf ausgewählte Führungsinstrumente

4.1 Information und Kommunikation

4.1.1 Intern mit den Mitarbeitern

Das Streben nach Sicherheit betreffend der Mitarbeiter setzt immer auch Informationen über diese voraus. In frühen Stadien von Fusionen ist es aber meistens nicht möglich alle Mitarbeiter aus Ver­traulichkeitsgründen in die Vorgehensweisen einzuweihen. Oft ist auch noch gar nicht klar was durchgesetzt werden soll und was man davon schon kommunizieren könnte. Das Personalmanage­ment muss deshalb eine gewisse Kommunikationslücke in Kauf nehmen.^[27] Durch diese Lücken bauen sich Gerüchte auf und es entwickeln sich „Worst-case-Szenarien“, in denen von Massen­entlassungen und Lohnkürzung gesprochen wird. Die Mitarbeiter werden zunehmend unsicher und Ängste werden geschürt. Im Ergebnis führt dies zu Stresssymptomen, niedriger Arbeitszufrieden­heit, niedriges Vertrauen und geringem Commitment zum Unternehmen. Die Mitarbeiter sind mit sich selbst beschäftigt, wodurch die Produktivität stark leidet.^[28] All diese Symptome können unter dem so genannten „Merger-Syndrom“ subsumiert werden, auf welches noch genauer eingegangen wird.

Meistens beschränken sich Aussagen kurz nach der Ankündigung der Fusion auf allgemein gültige Formulierungen bezüglich einer Synergieausschöpfung oder Stärkung der Marktpräsenz, mit denen die Mitarbeiter für ihre persönliche Zukunft recht wenig anfangen können.^[29]

Dennoch ist eine professionelle Kommunikationsstrategie von Nöten, um die Glaubwürdigkeit der Informationen und die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten. Der Einfachkeit halber wird oft auf schriftliche Medien wie Informationsbroschüren, Mitarbeiterzeitungen oder indirekte mündliche Medien wie z.B. Videos der Käuferunternehmen oder Vorträge vor einem großen Publikum zu­rückgegriffen. Die Transparenz über die Vorgänge wird dadurch jedoch nicht gefördert und es ent­steht weiterer Unmut über das Unternehmen. Es gibt zwei Probleme bezüglich der einseitigen Kommunikation. Erstens kommen die Informationen oder Teile davon nicht beim Empfänger an. Zweitens besteht die Möglichkeit der Transformation, d.h. sie wird teilweise verfälscht. Bei einer Zwei-Wege-Kommunikation hingegen, können die Mitarbeiter Rückfragen stellen. Alternativen wäre hier z.B. Kleingruppengespräche in Form von „Question and answer“-Treffen. Auch der Füh­rungsstil des „Management by walking around“ signalisiert der Belegschaft ein Interesse an ihren Sorgen und Bedürfnissen. Davon kann nicht gesprochen werden, wenn sich das Management nicht an der Basis „blicken lässt“. In Bezug auf den Kommunikationsinhalt ist von einem Ehrlichkeits­grundsatz auszugehen. Es können jedoch zwei Argumente angeführt werden, die diesem wider­sprechen. Zum einen kann mit einer beschränkten Informationspolitik das Ziel verfolgt werden die Mitarbeiter nicht unnötig mit zu vielen Informationen, deren Inhalt und Konsequenzen sie noch nicht richtig einordnen zu vermögen, zu überschütten. Man möchte so eventuelle Unsicherheiten vermindern, erreicht dadurch aber eher das Gegenteil, wie noch später ersichtlich wird. Zum ande­ren kann sich das Management gewisse Freiräume erhalten, ohne dass sie eine Änderung des Kur­ses später zu rechtfertigen hätte.^[30] Jedoch sind diese Vorteile nur von kurzer Dauer und die Folgen einer Kommunikationslücke wurden zuvor schon erwähnt.

These 3: Das Personalmanagement hat so schnell wie möglich und auf professionelle Weise die Kommunikationslücke zu schließen, um Mitarbeiter nicht zu verunsichern.

4.1.2 Extern mit den Stakeholdern

4.1.2.1 Kunden und Lieferanten

Gerade horizontale Zusammenschlüsse, mit welchen zwei fusionierende Unternehmen über mehr Marktmacht verfügen, betreffen vor allem auch die Lieferanten. Sie befürchten einen erhöhten Druck und müssen sich die Frage stellen, ob zuvor gekannte Qualität, Preise und bisherige Kondi­tionen weitergelten.^[31]

4.1.2.2 Medien

Die Medien können den Verlauf einer Fusion beachtlich beeinflussen. Es gilt zu vermeiden, dass vertrauliche Informationen nach außen an die Öffentlichkeit gelangen. Dennoch besteht ein Infor­mationsbedürfnis der Öffentlichkeit.^[32] Auch Fusionen betreffend verkaufen sich schlechte Nachrich­ten weitaus besser als gute Nachrichten. Ankündigungen eines drastischen Personalab­baus, von Kosteneinsparungen oder eventuellen Standortschließungen – wie in jüngster Zeit bei der Adam Opel AG – erweisen sich als verkaufsträchtige Schlagzeilen. Abhängig von der jeweiligen Informations- und Kommunikationspolitik des Unternehmens und von den vergangenheitsbasie­renden Beziehungen zu den Medien ist eine objektive Berichterstattung aber durchaus möglich.^[33] Die öffentliche Meinung wird auf alle Fälle durch die Medien beeinflusst und Ängste können da­durch geschürt oder vermieden werden in einem gewissen Rahmen.^[34]

4.1.2.3 Arbeitnehmervertretungen

Die Arbeitnehmervertretungen, die gerade in Situationen wie Fusionen versuchen ihren Einfluss zu stärken und ihre Daseinsberechtigung hervorheben, werden in zweierlei Hinsicht berührt. Zum einen werden sie vor allem als Ansprechpartner genutzt, wenn es um Sozialpläne oder Interessen­ausgleiche geht. Sie üben eine gewisse Schutzfunktion aus. Andererseits wird den Unternehmen gesetzlich auferlegt die Vertreter der Beschäftigten zu involvieren.^[35] So muss ein Unternehmen nach § 111 BetrVG Satz 3, 3. bei einer Betriebsänderung wegen Zusammenschluss mit anderen Betrieben den Betriebsrat unterrichten, so dass dieser auch die Möglichkeit wahrnehmen kann be­ratend zur Seite zu stehen. Des Weiteren muss bei Unternehmen mit mehr als Hundert ständig be­schäftigten Arbeitnehmern nach § 106 BetrVG Abs. 3 der Wirtschaftsausschuss informiert werden. Während der Betriebsrat immer unterrichtet werden muss, ist bei internationalen Fusionen zu be­achten, dass eventuell auch der Gesamt-, Konzern- und europäische Betriebsräte zu informieren sind.^[36] Ein früher „Konsens mit [.] Gewerkschaften und Betriebsräten über den Fusionsvorgang ist wesentlich“^[37], um Fusionsprozesse zu beschleunigen.

Betrachtet man die verschiedenen Stakeholder und deren Bedürfnis nach Information in Bezug auf Art, Zeitpunkt und Weise der Information ergibt sich eine „customized merger communication“, d.h. alle Anspruchsgruppen wollen entsprechenden ihren Bedürfnissen informiert sein.

These 4: Verschiedene Anspruchsgruppen haben verschiedene Bedürfnisse an Information und Kommunikation

[...]

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^[1] Fubini, D.: After the merger. In: The McKinsey Quarterly 2000, Number 4, S. 4.

^[2] Vgl. Dickmann, M.: Aufgaben des HR-Managements bei Mergers & Acquisitions. Der Beitrag des Personalmanagements in der Pre-Merger-Phase und die Bedeutung eines flexiblen Change-Management. In: Personalführung 35. Jg., H.5, S. 60.

^[3] Vgl. Bergmann, G./Bernatzeder, P.: Fusionen und Unternehmenskultur. Diversität – Integration –Social Due Diligence. In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement, Verlag Recht und Wirtschaft, Heidelberg 2003, S.139

^[4] Vgl. Picot, G.: Rückkehr zu normalen Verhältnissen. In: Unternehmermagazin 7/8, 2001, S. 39f

^[5] Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen …, a.a.O., S. 20

^[6] Vgl. Althauser, U.: Kultur Due Diligence – Erfolgsfaktor bei Fusionen und Akquisitionen. In: Personalwirtschaft, Heft 08/99, S. 40

^[7] Fubini, D.: After the merger, ...a.a.O., S. 5

^[8] Vgl. Dielmann, K.: Fusionen aus personalwirtschaftlicher Sicht. In: Personal, Heft 9/2000, S. 478

^[9] Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 17f.

^[10] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftlehre, 20. neubearb. Aufl., München, Vahlen, 2000, S. 838f.

^[11] Vgl. wwz.4mangers.de/01-Themen/..%/5C10Inhalte%5Casp%5CPostMergerIntegration.asp?hm=1&um=P, Zugriff 12.11.04

^[12] Vgl. Scharlemann, U.: Finanzwirtschaftliche Synergiepotentiale von Mergers und Acquisitions, Analyse und Bewertung nicht güterwirtschaftlicher Wertsteigerungseffekte von Unternehmenstransaktionen, Dissertation der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, Bern – Stuttgart, 1996, S. 23 hier zitiert nach Gödecke, J.: Wie werden Kultur und Kommerz vermittelt? In: Henkel v. Donnersmarck, M./ Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren, 3. und überarbeitete Auflage, Innovatio Verlag, Bonn – Dover – Fribourg, 2000, S. 63

^[13] Vgl. Gödecke, J.: Wie werden Kultur und Kommerz vermittelt? In: Henkel v. Donnersmarck, M./ Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren …, a.a.O., S. 63

^[14] Vgl. Jansen, S.A.: Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und –kooperationen, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2000, S. 64f.

^[15] Vgl. Steinöcker, R.: Akquisitionscontrolling, Strategische Planung von Firmenübernahmen, Konzeption – Transaktion – Integration, Berlin – Bonn, 1993, S. 42f. hier zitiert nach Gödecke, J.: Wie werden Kultur und Kommerz vermittelt? In: Henkel v. Donnersmarck, M./ Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren…, a.a.O. S. 64

^[16] Vgl. Gödecke, J.: Wie werden Kultur und Kommerz vermittelt? In: Henkel v. Donnersmarck, M./ Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren …, a.a.O., S. 63

^[17] Vgl. Kap. 4.4.5, S. 15

^[18] Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen …, a.a.O., S. 24ff.

^[19] Vgl. Pritchett, P./Robinson, D./Clarckson, R.: After the Merger: The Authoritative Guide for Integration Success, New York – London, 1997 hier zitiert nach: Kümpel, T./Fischedick, N.: Erfolgsfaktoren eines Integrationskonzeptes im Rahmen internationaler Mergers & Acquisitions, Teil II. In CM controller magazin 02/2004, S. 108

^[20] Vgl. Jansen, S.A.: Die 7K’s des Merger-Management – Erste Ergebnisse von qualitativ-empirischen Untersuchungen zum Fusionsmanagement bei wissensbasierten und kapitalbasierten Unternehmen. In: zfo 71 Jg., 2002, Heft 1, S. 11

^[21] Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen …, a.a.O., S. 28

^[22] Vgl. ebenda, S. 28f.

^[23] Vgl. Friederichs, P.: Personal als Change Agent bei Fusionen – Vortrag zum Personal-Jubiläum. In: Personal Heft 07/1999, S. 337f.

^[24] Vgl. Bergmann, G/ Bernatzeder, P.: Fusionen und Unternehmenskultur. In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 141f.

^[25] Vgl. Kap. 4.4.4 Kulturelle Integration – Erfolgsfaktor bei Fusionen

^[26] Vgl. Schwaab, M.O: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S.29

^[27] Vgl. Schwaab, M.O: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 40f.

^[28] Vgl. Klendauer, R./Frey, D./Jonas, E/Kauffeld, S.: Psychologische Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Akquisitionen. In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen …, a.a.O., S. 208

^[29] Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 40f. sowie Schwaab, M.O./ v. Berg-Schwaab, H.: Auswirkungen von Fusionen auf Führungsinstrumente. In: selbiges Werk, S. 157ff.

^[30] Vgl. Klendauer, R./Frey, D./Jonas, E./Kauffeld, S.: Psychologische Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Akquisitionen. In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 209

^[31] Vgl. Trzicky, N.: Stakeholder einer Fusion und deren Feindbilder. In: Henckel v. Donnersmark, M./Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren…, a.a.O., S. 45

^[32] Vgl. ebenda, S. 46

^[33] Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 38

^[34] Vgl. Trzicky, N.: Stakeholder einer Fusion und deren Feindbilder. In: Henckel v. Donnersmark, M./Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren…, a.a.O., S. 45ff.

^[35] Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 38

^[36] Vgl. Dahl, H.G.: Anforderungen an die Personalarbeit bei Fusionen. In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 55

^[37] Dielmann, K.: Fusionen aus personalwirtschaftlicher Sicht. In: Personal Heft 9/2000, S. 479