Strategisches Management in professionellen Fußballvereinen


Bachelorarbeit, 2014
55 Seiten, Note: 1,65
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategisches Management
2.1. Definition der strategischen Unternehmensführung
2.2. Einordnung und Aufgaben des strategischen Managements
2.3. Der marktorientierte Ansatz
2.4. Der ressourcenorientierte Ansatz

3. Grundlagen des Wettbewerbs im professionellen Fußball
3.1. Struktur und Rechtsform der Fußballvereine
3.2. Strukturen und Regularien des lizenzierten Fußballs
3.2.1. Organisation der Fußball Bundesliga
3.2.2. Zentralvermarktung
3.2.3. Lizenzierungsverfahren und Financial Fairplay
3.3. Professionelle Vereine als Dienstleistungsunternehmen

4. Der marktorientierte Ansatz im Lizenzfußball
4.1. Der sportliche Wettbewerb – Einfluss auf die Wettbewerbsintensität
4.2. Interdependenz zwischen wirtschaftlichem und sportlichem Erfolg
4.3. Die potenziellen neuen Konkurrenten
4.4. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
4.4.1. Die Zuschauer und Fans als Nachfrager
4.4.2. Die Medien als Nachfrager
4.4.3. Die Sponsoren als Nachfrager
4.5. Bedrohung durch Substitutionsprodukte
4.6. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
4.7. Komprimiertes Resümee des marktorientierten Ansatzes

5. Der ressourcenorientiere Ansatz
5.1. Ressourcenorientierung im Fußball
5.2. Das Bosman-Urteil
5.3. Die Bedeutung des Faktors Humankapital

6. Strategische Handlungsfelder im professionellen Fußball
6.1. Aufgaben des Managements
6.2. Das Markenmanagement
6.3. Die Balanced Scorecard

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die fünf Triebkräfte einer Branche nach Porter

Abbildung 2: Ziele und Regulierung im Profifußball

Abbildung 3: Der Wirkungskreis des Fußballs

Abbildung 4: Das „kommerzielle Spielfeld“ des Fußballs

Abbildung 5: Das aktuelle Transfersystem der Fußball Bundesliga

Abbildung 6: Beispiel der Perspektivenbildung einer BSC im Fußballunternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Umsatz der DFL Deutsche Fußball Liga (DFL) hat sich im letzten Jahrzehnt, losgelöst von der makroökonomischen Situation, auf nunmehr über zwei Milliarden Euro mehr als verdoppelt (vgl. DFL, 2014a). Die Fußballbranche ist mittlerweile zu einem bedeutenden Zweig der Unterhaltungsindustrie mit nicht mehr zu vernachlässigender ökonomischer Relevanz geworden. Umsatz und Kostenvolumina einzelner Vereine sind höher als die von vielen mittelständischen Unternehmen. Transferzahlungen, Gehälter und zum Teil auch die Schulden der Vereine im Profifußball sind für viele Leute kaum noch zu erklären. Die rasante Entwicklung soll die Relevanz einer eingehenden Analyse verdeutlichen.

Weiterhin nimmt der Fußball auch in Bezug auf seine gesellschaftliche Bedeutung eine Ausnahmestellung ein. Nur die National Football League NFL in Amerika verzeichnet höhere Zuschauerzahlen als die deutsche Bundesliga. Der Markt des Fußballs lässt sich mit denen anderer Sportarten in den Grundzügen vergleichen. Die Erträge und Aufwendungen vollziehen sich nur auf einem geringeren Niveau, so dass die Analyseergebnisse unter gewissen Einschränkungen auch für Vereine aus anderen Sportarten übertragbar sind.

Die Arbeit basiert auf der Vorstellung zweier Ansätze des strategischen Managements zur Herleitung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Der marktorientierte Ansatz legt den Fokus auf die externen Rahmenbedingungen, der ressourcenorientierte Ansatz analysiert dahingegen das unternehmensinterne Rüstzeug. Diese beiden Vorstöße decken das strategische Management nicht vollständig ab. Alle anderen basieren jedoch im Kern auf der internen oder der externen Orientierung.

Ziel der Arbeit ist es, die Besonderheiten der Fußballbranche und der Sportorganisationen herauszustellen und die Basismodelle des strategischen Managements auf den Profifußball zu übertragen. Dazu wird im ersten Schritt das strategische Management als Unternehmensführungskonzept vorgestellt. Im nächsten Schritt werden die Einzelheiten der Fußballbranche analysiert. Die Wirkungszusammenhänge ökonomisch denkender Unternehmen im Sport werden untersucht, um relevante Erfolgsfaktoren identifizieren zu können. Gestaltungsvorschläge und spezifische strategische Entscheidungsmöglichkeiten für den einzelnen Verein werden dahingegen nicht gegeben. Die Situationen und Gegebenheiten unterscheiden sich stark, so dass aus einer übergeordneten für alle Vereinigungen geltenden Perspektive argumentiert wird. Zum Abschluss dieser Arbeit wird ein Fazit über den Nutzen des strategischen Denkens im Fußball gezogen.

2. Strategisches Management

2.1. Definition der strategischen Unternehmensführung

Die heutige Wirtschaftswelt wird immer dynamischer. Politische Rahmenbedingungen und Regularien werden verändert, die Kundenbedürfnisse wandeln sich. Ganz allgemein wächst die Abhängigkeit von der schnelllebigen und globalen Umwelt, in der die Unternehmen[1] wirtschaften müssen. Dies hat zur Konsequenz, dass die Betriebe sich erhöhten Anforderungen gegenüber sehen. Unternehmen werden dazu aufgefordert, die Zukunft vorherzuahnen und sich in einem Markt proaktiv zu positionieren. Strategisches Management dient dazu, die internen und externen Beziehungen eines Unternehmens rational gestalten zu können und damit angemessener auf eine dynamische Umwelt reagieren zu können (vgl. Bea & Haas, 2013: 6).

Um den Zweig des strategischen Managements erklären zu können, werden zunächst Begriffsdefinitionen gegeben. Was unter einer Strategie verstanden wird und was sie auszeichnet, wird in der Literatur nicht einheitlich gehandhabt. Der Ursprung des Strategieverständnisses ist in der Mitte des 20. Jahrhunderts in der Spieltheorie zu sehen. Die Spieltheorie besagt, dass ein Spieler für alle denkbaren Spielsituationen einen vollständigen Plan entwirft, um auf einen Zug des Gegenspielers mit dem optimalen Gegenzug reagieren zu können. Der Spieler sieht für eine Strategieableitung die eigenen und gegnerischen Wahlmöglichkeiten voraus (vgl. Hungenberg, 2012: 5).

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) wird Strategie als gestalterische Aufgabe verstanden. Es geht um die Entwicklung von Planvorgaben zum Ziel langfristiger Wettbewerbsfähigkeit und zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Die Strategie ist durch die erstellten Vorgaben eines formalen und rationalen Prozesses das Ergebnis vieler geplanter Maßnahmen und Einzelentscheidungen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 2; Welge & Al-Laham, 2011: 15–17).

Als Gegenposition formulierte der kanadische Professor Henry Mintzberg, dass Strategien nicht unbedingt rational, sondern auch zufällig und implizit entstehen können. Strategien sind spontane taktische Maßnahmen oder unbeabsichtigte typische Unternehmensaktivitäten zur Positionierung in der Umwelt (vgl. Bea & Haas, 2013: 18; Welge & Al-Laham, 2011: 19–21). Obwohl in der Praxis sowohl zufällige, nur ex post erkennbare, als auch geplante Maßnahmen Anwendung finden, wird in dieser Arbeit das klassische Strategieverständnis der BWL als Grundlage dienen.

Management kann als Führung oder Leitung verstanden werden. Doch auch in diesem Kontext existiert in der Literatur wiederum ein breites Spektrum an Begriffsbeschreibungen mit unterschiedlicher Akzentuierung. Die Unternehmensführung ist „eine komplexe Aufgabe: Es müssen Analysen durchgeführt, Entscheidungen getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt werden“ (Ansoff, 1966 zitiert nach Macharzina & Wolf, 2012: 36). Management ist „die schöpferischste aller Künste, denn sein Medium ist das menschliche Talent selbst“ (McNamara, 1968 zitiert nach Macharzina & Wolf, 2012: 36). Obwohl in den Definitionen einige Unterschiede bestehen, haben sie doch die Gemeinsamkeit, dass stets der Mensch im Mittelpunkt steht, der Entscheidungen mithilfe und über andere Menschen trifft, um eine Organisation zu gestalten.

Strategisches Management ist ein relativ neues unternehmerisches Handlungsfeld. Der Forschungsbereich wurde erst Anfang der 1970er Jahre betreten. Die Disziplin besteht aus vielen verschiedenen Ansätzen und Sichtweisen. Alle Perspektiven haben zwar ein gemeinsames Grundverständnis, unterscheiden sich jedoch aufgrund der Neuheit und der Komplexität untereinander (vgl. Hungenberg, 2012: 3–4).

Allgemein ist Strategisches Management eine ganzheitliche Managementaufgabe zur zielorientierten Gestaltung und Positionierung des Unternehmens. Es nimmt eine langfristige Perspektive ein und vollzieht sich in allen Funktionsbereichen des Unternehmens (vgl. Bea & Haas, 2013: 22). Ziel ist es, durch die interne Ressourcenausstattung und externe Marktpositionierung aus Kundensicht nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf- und auszubauen, um profitabel wirtschaften zu können (vgl. Hungenberg, 2012: 4).

Strategische Entscheidungen sind keine einzelnen konkreten Entscheidungen im Markt. Vielmehr sind es Unternehmensführungsentscheidungen, die nur vom Top-Management im Unternehmen getroffen werden können, da sie meist Grundsatzcharakter haben, hohe Bindungswirkung entfalten und durch ihren hohen monetären Wert irreversibel sind. Diese Entscheidungen sollen Handlungsmöglichkeiten liefern und Erfolgspotentiale über die Organisations- und Funktionsbereichsgrenzen hinweg schaffen (vgl. Hungenberg, 2012: 5–6; Macharzina & Wolf, 2012: 40–42).

Diffizil wird es durch den geringen Strukturierungsgrad der Strategien. Das zu lösende Problem ist oftmals neuartig, nicht bekannt und nur wenig konkret. Den zukünftigen und langfristigen Folgen des eigenen Handelns kommt eine hohe Bedeutung zu, so dass der Strategieausrichtung im intensivem Wettbewerb eine erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet werden muss (vgl. Hungenberg, 2012: 5–6; Macharzina & Wolf, 2012: 40–42).

2.2. Einordnung und Aufgaben des strategischen Managements

Ein Unternehmen wird in einem hierarchischen Modell sowohl auf normativer, strategischer als auch auf operativer Ebene geführt. Normatives Management wird als die Vorgabe von Werten und Normen angesehen, die nicht durch übergeordnete Entscheidungen sachlich begründet werden müssen (vgl. Hungenberg, 2012: 23–24). Auf dieser höchsten Ebene wird in der Unternehmensvision und der langfristigen Unternehmenszieldefinition das unternehmerische Selbstverständnis gebildet und in der Unternehmenskultur verankert. In der historisch gewachsenen Unternehmenskultur werden die Grundüberzeugungen und Verhaltensweisen implizit und handlungsleitend wiedergegeben. Das schafft für die Mitarbeiter eine Identifikations-, Identitäts- und eine Mobilisierungsfunktion, damit die Mitarbeiter für die Unternehmensziele begeistert werden und ihr Handeln daran ausrichten (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 44–49; Hungenberg, 2012: 23–26). Ein prominentes Beispiel aus der Sportwelt ist der FC Bayern München, der es als selbstverständlich ansieht jedes Jahr deutscher Fußballmeister zu werden. Der Leitgedanke „mia san mia“ prägt das gesamte Unternehmen und sein Auftreten nach außen (vgl. Kap. 6.2).

Das strategische Management auf der nächsten Stufe dient eben dieser normativen Anspruchserfüllung. Diese Ebene steckt den langfristig gültigen Handlungsrahmen ab. Auf der untersten Stufe begründet das operative Management kurzfristige Handlungsentscheidungen in den Funktionsbereichen des Unternehmens oder direkt am Markt (vgl. Hungenberg, 2012: 23–26).

Grundsätzlich ist es Aufgabe der Unternehmensführung, im Rahmen des strategischen Managements das eigene Unternehmen erfolgreich am Markt zu positionieren und sich den gegebenen Bedingungen anzupassen. Das Ziel jeder Firma muss es sein, durch einen strategischen Fit im Sinne des SWOT-Prinzips die Überlebensfähigkeit am Markt zu sichern. Die internen Stärken (Strengths) im Gesamtunternehmen und in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern müssen mit externen Chancen (Opportunities) in Einklang gebracht werden (Matching-Strategie). Die internen Schwächen (Weaknesses) und externen Risiken (Threats) sollen in Stärken umgewandelt bzw. als Chance aufgefasst oder zumindest neutralisiert werden (vgl. Bea & Haas, 2013: 16). Die Potentiale und Risiken müssen bewertet werden und in die Formulierung und Implementierung von Strategien münden. Der Aufbau von dauerhaften, erfolgsversprechenden und wertschaffenden Potenzialen und Kompetenzen wird angestrebt (vgl. Bea & Haas, 2013: 11; Rasche, 1994: 7). Das strategische Management hilft sowohl diesen strategischen Fit als auch die langfristig definierten Ziele durch unternehmensspezifische Maßnahmenbündel zu erreichen. Sowohl bei der Analyse, der Weiterentwicklung und Nutzung der internen Fähigkeiten als auch bei der externen Strategieumsetzung im Markt, schafft die strategische Planung Wert.

Um Handlungsfähigkeit zu sichern, sind die leitenden Manager als Gestalter der Organisation und der Unternehmenskultur gefragt. Marktfähige kreative Lösungen und Methoden müssen entwickelt werden. Der Erfolg einer Firma hängt nicht von einem einzelnen Erfolgsfaktor ab, sondern an der Abstimmung und der Integration von Strategie, Organisationsstruktur und Umfeldbedingungen (vgl. Bea & Haas, 2013: 22-26).

Im Kern hat das strategische Management die Aufgabe, die gemeinsamen Ziele bestmöglich durch die Koordination des Handelns der beteiligten Unternehmensmitglieder zu verwirklichen (vgl. Hungenberg, 2012: 20). Dies gilt sowohl für Unternehmen generell als auch für Sportvereine im Speziellen.

2.3. Der marktorientierte Ansatz

Der marktorientierte Ansatz hat seinen Ursprung im Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP-Paradigma). Dieses Modell wurde in den 1940er Jahren von den zwei Ökonomen Edward Sagendorph Mason und Joe Bain im Rahmen der neuen Industrieökonomik entwickelt. Zentraler Kerngedanke der Industrieökonomik ist, dass der Erfolg der Firmen von der Struktur des jeweiligen Marktes abhängt und das Verhalten der Teilnehmer bestimmt. Diese Outside-in-Perspektive betrachtet die Unternehmen aus der Absatzmarktperspektive als ein Portfolio von Geschäften und entwickelt Produkt-Markt-Strategien auf der Basis eines planbaren Erfolgs (vgl. Bea & Haas, 2013: 29; Bergmann & Bungert, 2012: 8–9; Hungenberg, 2012: 61).

Ein Markt regelt die Koordination und die Zusammenkunft von Angebot und Nachfrage bezüglich bestimmter Güter oder Dienstleistungen innerhalb eines abgegrenzten geographischen Raums (vgl. Heinemann, 1995: 171). Für diesen Markt entwickelte der US-amerikanische Ökonom Michael E. Porter zu Beginn der 80er Jahre sein Modell der fünf Wettbewerbskräfte (engl. five forces) einer Branche, um die Erfolgsursachen mit einem theoretisch und methodisch durchdachtem Ansatz zu untersuchen und auf strategische Fragestellungen anwenden zu können. Porter wollte den Entscheidungen der Manager in den Unternehmen eine größere Bedeutung beimessen. Der Erfolg einer Firma hängt seiner Meinung nach sowohl von der Branchenattraktivität als auch von der eingenommenen Marktposition ab (vgl. Bea & Haas, 2013: 29; Hungenberg, 2012: 61).

Die Analyse der Branchenstruktur anhand der fünf Kräfte bildet die Basis für eine Wettbewerbs- und Wettbewerberanalyse. Sie dient der Bestimmung der Rentabilität und Profitabilität einer Branche (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 110; Porter, 2008: 35). Die Einflussgrößen auf ein Unternehmen können jedoch vielfältig sein, so dass es sinnvoll erscheint, nur Faktoren zu betrachten, die im jeweiligen Markt von Bedeutung sind. Neben den vorhandenen Marktteilnehmern selbst sieht Porter mit den Lieferanten, Abnehmern, Ersatzprodukten und potentiellen neuen Konkurrenten vier weitere Größen, die die Wettbewerbsintensität prägen und das eigene Unternehmen bedrohen können. Diese five forces werden im Folgenden kurz vorgestellt (vgl. Abb. 1).

Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern der Branche

Zunächst dient die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern als Maß für die horizontale Wettbewerbsintensität. Der Wettbewerb wird bestimmt durch die Anzahl aber auch das Verhalten der Konkurrenten. Positionskämpfe, wie aggressiver Preiswettbewerb, Marktaustritts- oder Markenwechselbarrieren als psychologische Bindung eines Kunden, können den Wettbewerb intensiver gestalten (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 11–114; Porter, 2008: 51).

Potenzielle neue Konkurrenten

Daneben bedrohen potenzielle neue Marktteilnehmer die Position etablierter Unternehmen. Neue Wettbewerber werden insbesondere durch Markteintrittsbarrieren abgehalten. Diese können z.B. in Größenvorteilen (Economies of Scale) der bisherigen Marktteilnehmer bestehen. Aber auch ein hoher Kapitalbedarf, erschwerter Zugang zu Vertriebskanälen oder erhebliche Umstellungskosten für den Abnehmer beim Produktwechsel wirken als Hemmnis für einen Markteintritt (vgl. Welge & Al-Laham, 2011: 302–304). Insgesamt erhöht sich bei geringen Eintrittsbarrieren der Preisdruck und Unternehmen aus verwandten Branchen werden, beispielsweise über den Besitz von Patenten, als Erweiterungsmöglichkeit in den Markt eintreten (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 114–116).

Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Des Weiteren wirkt sich der Einfluss von Substitutionsprodukten auf die Wettbewerbsintensität aus. Ersatzprodukte sind Produkte, die das gleiche Bedürfnis bei den Kunden befriedigen, sich jedoch eine andere Technologie zunutze machen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 117). Besonderes Augenmerk verdienen diese Produkte, wenn es an Kundenloyalität mangelt, das Preis-Leistungsverhältnis der Substitute besser ist oder wenn diese im Zeitverlauf noch erhebliches Verbesserungspotenzial haben (vgl. Hungenberg, 2012: 107).

Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten

Überdies wirken sich sowohl die Lieferanten- als auch die Abnehmerstärke auf die Branchenstruktur aus. Diese beiden Gruppen befinden sich im vertikalen Wettbewerb und können, soweit sie durch eine hohe Konzentration gekennzeichnet sind, hohen Druck ausüben. Wenige Abnehmer, die einen hohen Anteil an den Gesamtkäufen haben, können auf die Preise oder die Qualität einwirken. Wenige Lieferanten, die in großen Mengen an die Branchenteilnehmer liefern, beeinflussen die Kostenseite. Zudem erhöht sich die Verhandlungsstärke der Partner, wenn die Abnehmer glaubhaft mit Vorwärts- oder die Lieferanten mit Rückwärtsintegration drohen können (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 117–119; Porter, 2008: 59–64).

Abbildung 1: Die fünf Triebkräfte einer Branche nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hungenberg, 2012: 102 entnommen aus Porter, 1980: 4

Anhand dieser fünf Triebkräfte sollen die Unternehmensmanager die Attraktivität von Märkten bestimmen und ihr Unternehmen absichern, da ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil von den Kräften bedroht wird. Dabei wird die jeweilige Branche maßgeblich von dem für sie stärksten der fünf Faktoren bestimmt. Ein Beispiel dafür wären hohe Eintrittsbarrieren, die zwar potenzielle Marktteilnehmer vom Marktbetreten abhalten. Dennoch kann der Wettbewerb von einem marktbeherrschenden Konkurrenten diktiert werden. Das Zusammenspiel und die Veränderung der Kräfte im Zeitablauf dürfen dabei jedoch nicht vernachlässigt werden (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 119; Porter, 2008: 38). Für bereits im Markt tätige Unternehmen muss es das Ziel sein, Veränderungen in einer Branche antizipativ vorherzusehen. Der Wandel sollte ausgenutzt und in eine verbesserte Wettbewerbsposition umgemünzt werden (vgl. Porter, 2008: 66). Potentielle Marktteilnehmer nutzen das Modell der five forces, um auf den attraktivsten Branchen mitwirken zu können und sich eine verteidigungsfähige Position aufzubauen (vgl. Hungenberg, 2012: 61–62).

Kritisch zu sehen ist die reaktive und defensive Haltung in Bezug auf die Branchenstruktur (vgl. Bea & Haas, 2013: 30). Der Einfluss der Wettbewerbskräfte auf die Rentabilität hat zwar seine empirische Relevanz zum Gewinn eines generellen Verständnisses. Die genauen Auswirkungen sind nichtsdestotrotz ex ante aufgrund von komplexen Zusammenhängen unkalkulierbar. Aus marktorientierter Sicht sind genau die Unternehmen erfolgreich, die auf Grundlage der Wettbewerbskräfte die passende Strategie entwickeln und Kosten- oder Differenzierungsvorteile aufbauen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 163; Welge & Al-Laham, 2011: 308–309). Das generelle Auftreten der Wettbewerber und die spezifische Ressourcenausstattung einer Unternehmung werden nicht berücksichtigt und rücken erst im folgenden Ansatz des strategischen Managements in den Fokus.

2.4. Der ressourcenorientierte Ansatz

Der zweite bedeutende theoretische Ansatz des strategischen Managements geht von den internen Ressourcen und Fähigkeiten als Ausgangspunkt strategischer Überlegungen aus. Der Resource Based View (RBV) folgt einer Inside-Out-Perspektive, da vom Unternehmen ausgehend die Markstrategie entworfen wird und nicht die Branche die Unternehmensstrategie bestimmt (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 81). Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma wird in ein Resource-Conduct-Performance-Paradigma umgewandelt (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 80). Anfänglich als Gegenpart zum marktorientieren Ansatz in Edith Penroses Werk The Theory of the Growth of the Firm (1959) entwickelt, gelten beide Modelle heute als annähernd komplementär (vgl. Hungenberg, 2012: 63-66).

Begrifflich wird „unter Ressourcen [..] die Gesamtheit der Faktoren verstanden, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen“ (Nolte & Bergmann, 1998: 12). Ressourcen sind als kleinste Analyseeinheit Potentiale, die dazu dienen, Stärken zu entwickeln (vgl. Bea & Haas, 2013: 30).

Unternehmen werden der Theorie folgend als Bündel einzigartiger strategischer Ressourcen angesehen, die mit einer aktiven Positionierung die Branchenstruktur beeinflussen können (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 81). Die systematische Heterogenität zwischen den Ressourcenausstattungen bleibt im Zeitablauf relativ stabil. Aufgrund von nicht vorhandener oder unvollkommener Faktormärkte und aufgrund von Informationsasymmetrien lassen sich diese Ressourcen nicht handeln oder nur eingeschränkt transferieren. Die historisch gewachsene Ressourcenbasis kann dem Unternehmen einen erheblichen Wettbewerbsvorsprung verschaffen, muss aber als Grundvoraussetzung dauerhaften wertschaffenden Charakter aus Kundensicht besitzen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 82–85, Rasche, 1994: 69, 1994: 63–64, 1994: 53–54; Welge & Al-Laham, 2011: 88, 2011: 93–95).

In einer Unternehmung treten verschiedene Arten von Ressourcen auf. Neben den physischen und finanziellen, tangiblen sind insbesondere die intangiblen und nur schwer beobachtbaren Ressourcen von Bedeutung. Diese Ressourcen werden auch als Strukturkapital bezeichnet. Sie können in den Fähigkeiten der Mitarbeiter, in einer innovationsförderlichen Organisationsstruktur oder dem sozialen Miteinander der Unternehmenskultur liegen. Außerdem sind die Reputation oder verschiedene Verfügungsrechte, wie Patente oder der Markenname strategisch wertschaffend und können für das Unternehmen Wert schaffen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 82–83; Peng & Meyer, 2011: 100–101).

Insgesamt ist der gestaltungsorientierte RBV-Ansatz in einer dynamischen Welt nicht statisch, vielmehr entwickelt er sich über die Zeit weiter. Daher werden im Folgenden als zusätzliche theoretische Konstrukte der kernkompetenzbasierte und der wissensbasierte Ansatz vorgestellt.

Der kernkompetenzbasierte Ansatz

Die Begründer des kernkompetenzbasierten Ansatzes Gary Hamel und C. K. Prahalad definierten Kernkompetenzen (engl. core competencies) als „das kollektive Lernen in einer Organisation, insbesondere die Fähigkeit, diverse Produktionsverfahren und vielfältige Technologieströme zu integrieren“ (Prahalad & Hamel, 1990: 82). Eine Kernkompetenz ist das Ergebnis eines einzigartigen Ressourcen- und Fähigkeitenbündels, das als Grundlage der Kernleistung eines Unternehmens für den Kunden von hohem Nutzen ist (vgl. Bea & Haas, 2013: 32; Bergmann & Bungert, 2012: 87).

Als Weiterentwicklung legt dieser Ansatz den Fokus auf besonders erfolgskritische Wirkungszusammenhänge von Fähigkeiten, die für eine bestimmte Wettbewerbsposition notwendig sind, und konzentriert sich auf die Lernfähigkeiten und das strukturelle Know-how. Die Voraussetzungen für die Generierung ökonomischer Renten aus den Ressourcen gelten also verschärft noch einmal für Kernkompetenzen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 12; Hungenberg, 2012: 150–151).

Zu einer Wettbewerbsstrategie gehört die Entwicklung, Identifizierung und die Nutzung von Kernkompetenzen. Eine Identifizierungsmöglichkeit bietet das VRIO-Schema von Jay B. Barney, anhand dessen vier Bedingungen erfüllt sein müssen, um Ressourcen als Kernkompetenzen identifizieren zu können. Die Ressource muss zum einen aus Kundensicht wertschaffend sein (value). Der strategische Wert wird aus Unternehmenssicht durch eine Kostensenkung oder eine Ertragssteigerung identifiziert. Die Ressource muss zudem knapp und einzigartig sein (rareness) und muss einen Imitationsschutz vorweisen (imperfect imatibility). Entweder die Ressource lässt sich für den Imitator überhaupt nicht oder nur in Verbindung mit sehr hohen Kosten reproduzieren. Das letzte Kriterium umfasst den Aufbau einer adäquaten Organisation, in der die Ressource wirken muss (organizational specifity). Die Produktion und die Organisation müssen auf die Unterstützung der Ressourcen ausgerichtet sein, damit die Kernkompetenz letztlich ihren vollen Nutzen entfalten kann (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 88–89; Peng & Meyer, 2011: 106–112; Welge & Al-Laham, 2011: 386–389). Wenn diese vier Bedingungen erfüllt sind, können grundsätzlich in allen Bereichen und Aktivitäten der Wertschöpfungskette Kernkompetenzen und Erfolgspotentiale liegen (vgl. Bea & Haas, 2013: 32). Problematisch wird diese Identifikation aber alleine schon dadurch, dass die einzelne und besonders die Kombination von Ressourcen, oftmals im Strukturkapital verborgen liegt. Die Wirkungszusammenhänge sind auch für die eigenen Mitarbeiter schwierig zu identifizieren und zu operationalisieren (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 102–103; Hungenberg, 2012: 150–151).

Daran anknüpfend ergeben sich auch Schwierigkeiten bei der Nutzung der Kernkompetenzen. Die entwickelten Kernkompetenzen sind in möglichst verschiedene Geschäftsbereiche des Unternehmens zu übertragen und zu kultivieren. Bestehende Kernkompetenzen können auf neue Märkte, auf neue Produkte oder neue Kundengruppen in neuen geographischen Regionen transferiert werden. Der Transfer wird jedoch schwieriger, um so komplexer die generelle Verbalisierung ist (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 99–100, 2012: 91). Eine über die strategischen Geschäftsbereiche hinweg übertragbare Kernkompetenz sorgt dem Resource Based View folgend für nachhaltige Wettbewerbsvorteile (vgl. Hungenberg, 2012: 150).

Der wissensbasierte Ansatz

Der wissensbasierte Ansatz (Knowledge Based View) ist eine nochmals enger gefasste Weiterentwicklung des Ressource Based View. Das im Unternehmen verankerte Wissen wird als Quelle von Wettbewerbsvorteilen in der in den 1990er Jahren entstandenen Theorie angesehen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 33–34; Hungenberg, 2012: 64–65).

Wissen ist eine bewusste Verarbeitung, Kombination und Interpretation von Informationen. Diese Informationen werden in einen Zusammenhang gebracht und zielorientiert über einen längeren Zeitraum eingesetzt (vgl. Welge & Al-Laham, 2011: 99). Es gibt sowohl individuelles, an eine Person gebundenes Wissen als auch kollektives und organisationales Wissen, welches für alle Organisationsmitglieder zur Verfügung steht. Bedeutend für den Erfolg ist jedoch vor allem implizites Wissen (engl. tacit knowledge), das kaum zu kodifizieren oder zu artikulieren ist. Sogenannte dynamische Fähigkeiten (engl. Dynamic Capabilities) gehen auf den Wirtschaftswissenschaftler David J. Teece zurück. Das sind dauernd zu erneuernde Befähigungen, die es einem ermöglichen, sich auf die veränderte Umwelt einzustellen und sich den Marktbegebenheiten anzupassen. Hierunter fallen beispielsweise die Handlungs- oder Lernfähigkeit oder die Reaktionsfähigkeit. Die Bedeutsamkeit des Wissensträgers wird betont, da in den personellen Fähigkeiten die größten Potentiale und der beste Imitationsschutz liegen (vgl. Bea & Haas, 2013: 31–34; Welge & Al-Laham, 2011: 98-99).

Zusammenfassend sind die Qualität der internen Ressourcen und Kernkompetenzen entscheidend für die Bildung von strategischen Stärken. Implizites Wissen, das zumeist in einem langen Lernprozess entstanden ist, wird langfristig aufgrund von Informationsasymmetrien in den heutigen Märkten die angestrebte Wettbewerbspositionierung bestimmen (vgl. Bergmann & Bungert, 2012: 12). Zielgerichtetes strategisches Management beruht auf der Identifizierung und der Ausschöpfung im Wettbewerb überlegener und schwer angreifbarer struktureller Fähigkeiten.

3. Grundlagen des Wettbewerbs im professionellen Fußball

3.1. Struktur und Rechtsform der Fußballvereine

Nachdem das strategische Management allgemein erläutert worden ist, behandelt der nächste Analyseschritt die Fußballbranche. Dazu werden zunächst die konkreten Merkmale dieses Wirtschaftszweigs dargelegt, bevor die Basismodelle der strategischen Unternehmensführung angewendet werden.

Anbieter von professionellem Fußball in Deutschland sind die Vereine der ersten und zweiten Fußball-Bundesliga. Auch die Vereine in den unteren Ligen stillen das Bedürfnis nach Fußballunterhaltung, die ökonomische Relevanz nimmt jedoch in der Ligenhierarchie nach unten hin ab, so dass in der vorliegenden Analyse nur die Vereine des lizenzierten Sports betrachtet werden (vgl. Teichmann, 2007: 4–5).

Die grundsätzliche Rechtsform der Vereine ist die des ins öffentliche Vereinsregister gemäß § 21 BGB eingetragenen Vereins (e.V.). Die ehrenamtliche Mitarbeit ist das bedeutendste Kennzeichen der nicht-gewinnorientierten Vereinigung. Zudem ist der Verein unabhängig von Dritten und die Mitgliedschaft grundsätzlich freiwillig (vgl. Heinemann, 1995: 66–67). Als Sonderform der Non-Profit-Organisation (NPO) werden ökonomische Ziele nur zur Sicherung des wirtschaftlichen Überlebens verfolgt. Die wirtschaftliche Tätigkeit ist eine Art Nebenzweck, der der Umsetzung des eigentlich gesellschaftlichen Zieles dient (vgl. Eschenbach, Horak, & Plasonig, 1990: 170; Eschenbach et al., 1990: 47; Teichmann, 2007: 117–118). Ein gemeinnütziger Verein benötigt zur Zweckerzielung finanzielle Mittel, so dass die dauerhafte Einnahmenerzielung unschädlich und notwendig ist (vgl. Eschenbach et al., 1990: 170). Die ideellen Zwecke des Sporttreibens, der Jugendförderung, der Spielerausbildung und der sozialen Integration stehen dabei deutlich im Vordergrund (vgl. Eschenbach et al., 1990: 108; Heinemann, 1995: 140–141). Fußballvereine maximieren das Prestige nicht den Gewinn. Dies ist allein aus dem Grunde sachdienlich, da es in der Struktur einer nichtwirtschaftlichen Vereinigung keine Eigentümer gibt, die den Überschuss einfordern könnten. Die höchste Machtposition in einer demokratischen Vereinsstruktur besitzen die Mitglieder mit ihrem Stimmrecht (vgl. Heinemann, 1995: 66–67, 1995: 128; Kruse & Quitzau, 2004: 59).

Die professionellen Vereine der Bundesligen haben hingegen nur noch wenig mit den ideellen Organisationen gemein. Das Wirtschaften kann mit 2,17 Milliarden Euro an Umsatzerlösen in der Saison 2012/2013 (vgl. DFL, 2014a) nicht mehr nur als Nebenzweck angesehen werden. Um den gewachsenen Anforderungen gerecht zu werden, sind seit 1998 neben den eingetragenen Vereinen zusätzlich Kapitalgesellschaften (KapG) zum Spielbetrieb zugelassen. Als Konsequenz haben mittlerweile mehr als zwei Drittel der Vereine in der ersten Bundesliga ihre Lizenzspielerabteilung aus dem Verein ausgegliedert (vgl. Hacheney, 2003: 164; Teichmann, 2007: 116). Eine Ausgliederung, die mit der Einstellung hauptamtlicher Führungskräfte einhergeht, hat zwei wesentliche Vorteile: Zum einen ist die Haftung insbesondere bei einer Insolvenz der Lizenzspielerabteilung für den Stammverein auf die geleistete Einlage beschränkt (vgl. Teichmann, 2007: 118). Zum anderen existieren verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten durch Kapitalanleger, indem Anteile an der KapG verkauft werden (vgl. Spohr, 2003: 144). Diese Möglichkeiten werden wiederum durch die 50+1-Regelung beschränkt. In den Statuten des Deutschen Fußball-Bundes (DFB) und der DFL deutschen Fußball Liga GmbH (DFL) ist geregelt, (vgl. DFB, 2013: § 16c Nr. 2), dass der Mutterverein bei einer Ausgliederung an der KapG mehrheitlich beteiligt sein muss (vgl. Spohr, 2003: 147). Das heißt, mindestens 50% der Anteile plus einer Stimme der Anteile müssen im Besitz des gemeinnützigen Vereins verbleiben. Diese Regelung hat der deutsche Fußball getroffen, um den Einfluss externer Investoren auf die Lizenzspielermannschaften zu begrenzen und die Vereine vor langfristigen negativen Folgen zu schützen, falls der Investor ausschließlich kurzfristige Renditeziele verfolgt (vgl. Sontag, 2012: 55–56; Spohr, 2003: 147; Vöpel, 2011: 20). Geleitet wird diese Regelung auch vom Fairnessgedanken, den die Vereine verfolgen sollen. Unfairer Wettbewerb soll sowohl auf dem Spielfeld als auch daneben vermieden werden (vgl. Vöpel, 2011: 11).

Von der Stimmrechtsmehrheit wird in Ausnahmefällen abgewichen. Die erste Ausnahme betrifft die Rechtsform der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA). Der Mutterverein muss an dieser KGaA als Komplementär direkt oder über eine 100%-ige Tochtergesellschaft beteiligt sein, so dass auch ein Stimmrechtsanteil von weniger als 50% ausreicht, um die Kontrolle auszuüben (vgl. DFB, 2013: § 16c Nr. 2; Hockenjos, 2002: 83; Sontag, 2012: 55–56). Überdies existieren bewilligte Ausnahmen von dieser Regel. Eine mehrheitliche Beherrschung ist erlaubt, sofern ein Investor seit mehr als 20 Jahren im Verein tätig ist und den Sport nachweislich gefördert hat (vgl. Teichmann, 2007: 352–353). Demzufolge lässt sich auch erklären, dass die Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH von der Bayer AG bzw. der VfL Wolfsburg-Fußball GmbH von der Volkswagen AG als Betriebssportmannschaften und Marketingabteilungen der Konzerne geführt werden (vgl. Süßmilch, 2002: 63; Teichmann, 2007: 191; Vöpel, 2011: 20).

Umstritten ist dabei nicht nur, ob der wirtschaftliche oder der sportliche Erfolg im Vordergrund dieser Hybridorganisationen steht (vgl. Gaede, Becker, & Müller, 2003: 52–53). Fraglich ist auch, inwiefern durch die zunehmende Kommerzialisierung des Sports der gemeinnützige Zweck verlorengegangen ist. Da der Mutterverein nach wie vor die Kontrolle übernimmt, sollen im Folgenden aus Vereinfachungsgründen unter dem Begriff Verein sowohl eingetragene Vereine als auch Kapitalgesellschaften zusammengefasst werden.

3.2. Strukturen und Regularien des lizenzierten Fußballs

3.2.1. Organisation der Fußball Bundesliga

Eine Liga ist der „Zusammenschluss mehrerer Teamsportmannschaften zu einer Organisationseinheit“ (Gaede et al., 2003: 48). Ein Ligasystem wiederum bezeichnet das Ordnungsprinzip zwischen den unterschiedlichen Ligen (vgl. Gaede et al., 2003: 48). Im deutschen Fußball besteht ein sogenanntes offenes System, wonach ein Aufstieg bzw. Abstieg in der Ligenhierarchie möglich ist. Es besteht demnach kein dauerhaftes Mitgliedschaftsrecht, wie es in dem amerikanischen Franchisesystem üblich ist (vgl. Gaede et al., 2003: 55–56; Trosien & Dinkel, 1999: 15). Um diese Organisationen als Ganzes zu managen, muss es eine Instanz außerhalb der Vereine geben, die diesen Zusammenschluss gewährleistet. Anbieter des Produktes Fußball sind nicht nur die Vereine, sondern auch die Verbände des Fußballs (vgl. Gaede et al., 2003: 52–53).

Alle Fußballklubs im deutschen Raum sind zunächst einmal satzungsrechtlich an den Deutschen Fußball-Bund (DFB) als oberste Instanz gebunden (vgl. Gaede et al., 2003: 49–50). Der DFB wiederum ist Mitglied des europäischen Dachverbandes UEFA und der internationalen Föderation FIFA (vgl. DFB, 2013: § 3). Dem DFB angeschlossen als ordentliche Mitglieder sind dabei zahlreiche Landes- und Regionalverbände (vgl. DFB, 2013: § 1), die das Ziel verfolgen, den Fußball in ganz Deutschland zu strukturieren und zu fördern (vgl. DFB, 2013: § 4; Gaede & Grundmann, 2003: 71-72).

Ein weiteres ordentliches Mitglied des DFB ist die Liga – Fußballverband e.V. (Ligaverband). Der Ligaverband wurde am. 18. Dezember 2000 durch die lizenzierten Sportorganisationen der 1. und 2. Fußball-Bundesliga gegründet (vgl. Ligaverband, 2013: § 1), um die Alleinstellung des DFB einzuschränken. Obwohl der Fußballverband dem DFB unterstellt ist (vgl. Ligaverband, 2013: § 3), wanderte ein Großteil der Aufgaben des DFB auf den Ligaverband über. Die Konzentration des Ligaverbandes gilt alleine sportpolitischen Fragstellungen ohne einen eigenwirtschaftlichen Zweck (vgl. Gaede & Grundmann, 2003: 74–75; Ligaverband, 2013: § 2 Nr. 1; Straub, 2004: 24–25). Zentral ist die Aufgabe, den deutschen Meister des DFB zu ermitteln und die Vereinseinrichtungen des organisierten Sports zu betreiben (vgl. Ligaverband, 2013: § 4 Nr. 1).

Um die operativen Geschäfte gewinnorientiert ausführen zu können, wurde die DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (DFL) als hundertprozentige Tochtergesellschaft des Ligaverbandes gegründet (vgl. Ligaverband, 2013: § 19 Nr. 1). Aufgaben der DFL sind die Durchführung der Lizenzierung der Vereine und der Spieler (vgl. Kap. 3.2.3), sie ist für den Spielbetrieb der 1. und 2. Fußball-Bundesliga (Lizenzligen) zuständig und verkauft die audio-visuellen Vermarktungsrechte für die Ligen als Komplettpaket (vgl. DFL, 2010: § 2; Kap. 3.2.2).

Die Verbände stecken den Handlungsrahmen für die Vereine ab, in deren Grenzen sich die Fußballunternehmen bewegen und strategisch ausrichten können (vgl. Vöpel, 2011: 13). Die Profi-Sportorganisationen sind also keine wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, sondern unterliegen dem Einfluss des Dachverbandes (vgl. Spohr, 2003: 147). Im Vordergrund stehen bei den Aktivitäten der Verbände nicht nur die Ziele der Vereine, sondern auch die Verwirklichung ihrer eigenen Interessen (vgl. Abb. 2). Sie verwalten die Marke und das Produkt Bundesliga und partizipieren demzufolge auch an den Erlösen der gesamten Liga. Ihre Hauptfunktion erfüllt die DFL, indem sie die Funktionsfähigkeit des Marktes regelt und einen funktionierenden Wettbewerb zwischen den Fußballklubs gewährleistet. Aus Sicht der Verbände erfordert dies einen regulierenden Eingriff in den Markt, um den Unterhaltungswert der Liga zu erhalten und ein Marktversagen durch Konzentrationstendenzen zu verhindern (vgl. Vöpel, 2011: 10–11). Die Regulierungen sind sowohl wirtschaftlicher als auch sportlicher Natur. Sportlich wird den Vereinen vorgeschrieben, dass sie ein Nachwuchsleistungszentrum betreiben und eine gewisse Anzahl lokal ausgebildete Spieler unter Vertrag haben müssen. Die sportlichen Maßnahmen dienen vor allem den gesellschaftlichen Interessen der Jugendförderung der Jugend (vgl. DFL, 2014b: § 5a). Eine wirtschaftliche Form der Regulierung wurde mit der 50+1-Regelung bereits im vorangegangen Abschnitt erläutert. Jetzt folgen mit der zentralen Vermarktung der Medienrechte und dem Lizenzierungsverfahren zwei weitere Gestaltungsformen, die für die Vereine von entscheidender Bedeutung sind.

[...]


[1] In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Unternehmen, Betrieb, Unternehmung und Firma aus Vereinfachungsgründen synonym verwendet.

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Strategisches Management in professionellen Fußballvereinen
Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Note
1,65
Jahr
2014
Seiten
55
Katalognummer
V451642
ISBN (eBook)
9783668847606
ISBN (Buch)
9783668847613
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
Strategisches Management, Fußball, Profisport
Arbeit zitieren
Anonym, 2014, Strategisches Management in professionellen Fußballvereinen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/451642

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