Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells nach dem Prinzip des St. Galler Business Model Navigators für die Teebranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 2: Theoretische Betrachtungsebene
2.1 Geschäftsmodell
2.2 Bausteine eines Geschäftsmodells
2.3 Analyse DER Umweltfaktoren EINES Geschäftsmodells
2.4 Innovation EINES Geschäftsmodells
2.5 Business Model NAVIGATOR
2.6 Einordnung DES Tees

Kapitel 3: Methode
3.1 Begründung DER Forschungsmethode
3.2 Wahl der Erhebungsmethode
3.3 Auswertungsmethode

Kapitel 4: Ergebnisse
4.1 Vorbereitungstreffen
4.2 MODELL A
4.3 MODELL ?
4.4 Modell c
4.5 MODELL D

Kapitel 5: Diskussion

Kapitel 4: Güteprüfung

Kapitel 5: Synergetische Schlussbetrachtung

Anhang und Anlagen

Literaturverzeichnis

Abstract

Ein stetiger Zuwachs des Wettbewerbsdruckes, der Globalisierung, neuer Technologien und der Transparenz von Produkten und Dienstleistungen führen in der heutigen Zeit so­wohl zur vereinfachten Nachahmung von Produkten als auch zu verminderten Produkt­lebenszyklen. Bedingt wird diese Problematik durch die Konsequenz, dass eine Vielzahl an Produktinnovationen ihren Stellenwert verlieren und Marktanbieter von den Kunden als leicht substituierbar wahrgenommen werden. Entsprechend sind gänzlich neue Her­ausforderungen an die Unternehmen zu stellen. In diesem Zusammenhang ist insbeson­dere die Teebranche mit inbegriffen, welche durch immer überspanntere Teemischungen versucht, noch weitere Kunden in einem ohnehin schon gesättigten Markt anzuziehen. Als potenzieller Lösungshebel wurde im Rahmen dieser Arbeit der Einsatz von innovati­ven Geschäftsmodellen untersucht. Es wurde versucht, das Potenzial von Geschäftsmo­dellinnovationen auf die zukünftige Teebranche zu transferieren. Der Untersuchungspro­zess basierte dabei auf einer durchgeführten Gruppendiskussion, welche mit Unterstüt­zung des Business Model Navigators von Gassmann umgesetzt wurde. Das finale Resul­tat bilden vier identifizierte Geschäftsmodellinnovationen ab, welche hinsichtlich ihres Innovationsgrades und Potenzials diskutiert worden sind. Die Ergebnisse belegen ein durchaus positives Potenzial zum Einsatz neuer Geschäftsmodelle in der Teebranche und können ohne Zweifel als Lösung für die obengenannte Problematik standhalten. Insbe­sondere die Ausweitung der Kemkompetenzen und das entsprechende Eingehen von neuen Partnerschaften sind in dieser Beziehung als maßgebende Lösung festgehalten worden

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Dimensionen eines Geschäftsmodells

Abbildung 2: Die neun Bausteine eines Geschäftmodells

Abbildung 3: Die Umweltanalyse nach Wirtz

Abbildung 4: Die drei Basisstrategien des Business Models Navigators

Abbildung 5: Das Ablaufmodell des Business Models Navigators

Abbildung 6: Das Ablaufmodell für Gruppendiskussionen

Abbildung 7: Allgemein inhaltsanalytisches Ablaufmodell

Abbildung 8: Inhaltsanalytische Gütekriterien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionsansätze zum Begriff Geschäftsmodell

Tabelle 2: Die beiden Prinzipien der Musteradaption

Tabelle 3: Die Checkliste zur Beschreibung neuer Geschäftsmodelle

Tabelle 4: Die Hauptkategorien der Untersuchung

1 Einleitung

"Business Innovation is About New Valne, Not New Things. Innovation is relevant only if it ere- ates value for customers - and therefore for the firm. Thus creating new things is neither necessary nor sufficient for business innovation.?? (M. Sawhney, R. c. Wolcott und I. Arroniz)

Die heutigen Umweltbedingungen sind durch einen steigenden Wettbewerbsdruck, eine Globalisierung und eine erhöhte Transparenz von Produkten und Leistungen eines Un­ternehmens gekennzeichnet. Ferner kommen neue Technologien, veränderte Marktbedin­gungen und regulatorische Veränderungen hinzu, welche viele noch so innovative Pro­dukte oder Prozesse überflüssig erscheinen lassen. Verstärkt wird diese Problematik dadurch, dass insbesondere Produkte immer schneller nachgeahmt werden und demzu­folge sich verkürzte Produktlebenszyklen anschließen. In diesem Zusammenhang wird häufig von dem Begriff der Commoditisienmg gesprochen. Demnach verlieren Produkte an Differenzierungsmöglichkeiten und die Marktanbieter werden von den Kunden als leicht austauschbar wahrgenommen.¹

Bedingt durch die vorliegende Problematik wurde in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Wirtschaft die Wichtigkeit von Geschäftsmodellinnovatio­nen erkannt. Geschäftsmodelle systematisch zu beschreiben, Bestehende zu modifizieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln kann Unternehmen dazu befähigen, den Prob­lernen entgegenzuwirken und sich weiterhin erfolgreich im Wettbewerb zu positionie- ren.² Anzuführen ist in diesem Zusammenhang die von IBM durchgeführte Studie zum Thema?Innovation und Kooperationsmanagement“ aus dem Jahre 2006. Die Ergebnisse der Studie beweisen eine positive Korrelation zwischen dem Wachstum der operativen Marge und den Bemühungen eines Unternehmens, das bestehende Geschäftsmodell wei­terzuentwickeln. Demnach innovieren Outperformer ihr Geschäftsmodell doppelt so häu- flg wie die schwächeren Underperformer.³ In einerweiteren Innovationsstudie der Boston Consulting Group werden diese Ergebnisse gestützt. Demzufolge sind Geschäftsmo­dellinnovationen innerhalb eines fünf-Jahreszeitraumes um ganze sechs Prozent rentabler als reine Produkt- oder Prozessinnovationen. Im Ergebnis kann selbst eine mittelmäßige technologische Innovation mit einem gut durchdachten Geschäftsmodell um einiges ein­träglicher sein, als eine starke technologische Erneuerung mit einem mittelmäßigen Ge- schäftsmodell.⁴ Ein gutes Geschäftsmodell bildet folglich erst die Grundlage um Innova­tionen nachhaltig und gewinnbringend einzusetzen. Unternehmen wie Amazon, Google, Apple, Netflix oder Starbucks zeigen uns, wie eine solche exzellente Geschäftsmodellin­novation den Unterschied machen kann. Allerdings gibt es in Europa nur wenige Vorbii- der, die ihr Geschäftsmodell ebenso erfolgreich innoviert haben. Lediglich zehn Prozent des Innovationsbudgets werden hier für die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen eingesetzt. Ehemalig große Firmen wie Schlecker, Grundig, Quelle oder Brockhaus sind nahezu vollständig untergetaucht, weil sie es nicht geschafft haben ihr Geschäftsmodell den heutigen Umweltbedingungen erfolgreich anzupassen.⁵

Das Ziel dieser Arbeit liegt demgemäß zunächst in der Darlegung wissenschaftlicher An­Sätze für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Aufbauend auf dem theoretischen Fundament sollen diese Erkenntnisse schließlich auf eine beispielgebende Branche trans­feriert werden. In diesem Zusammenhang soll die Teebranche herangezogen werden. Diese Branche ist vor allem durch eine Vielzahl von paradoxen Produktinnovationen ge­kennzeichnet, anhand derer die Unternehmen durch außergewöhnliche Sorten oder Mi­schungen Marktanteile der Konkurrenten abzugreifen versuchen.⁶ Diese Vorgehensweise schwankt teilweise zwischen Innovation und Verzweiflung und knüpft an die obenge­nannte Problematik der Commoditisierung an. Während es in dieser Branche folglich auf der einen Seite nicht an Produktinnovationen mangelt, lassen sich auf der anderen Seite keine nennenswerten Geschäftsmodellinnovationen in den letzten Jahren ausfindig ma­chen. Diese Problematik ist insbesondere in der deutschen Teebranche zu identifizieren. So lässt sich beim Heranziehen des aktuellen Wirtschaftsberichts des deutschen Teever­bandes ausmachen, dass der pro Kopf-Konsum in den letzten fünfzig Jahren ohne we­sentliche Wachstumsraten geblieben ist und Deutschland hinsichtlich seines Teekonsums im Ländervergleich in den unteren Rängen zu platzieren ist.⁷

Zielführend wird in dieser Arbeit der Versuch unternommen, neue und einzigartige Ge­schäftsmodelle für die obengenannte Branche zu entwickeln, welche anschließend hin­sichtlich ihres Potenzials zur Abgrenzung von der gegenwärtigen Konkurrenz diskutiert werden. Dieses Ziel wird unter Zuhilfenahme des St. Galler Business Model Navigator von der Universität St. Gallen umgesetzt. Schlussendlich ergibt sich folgende Hauptfra­gestellung für diese Arbeit:

Welche Potenziale haben Entwicklungen von Geschäftsmodellen der Teebranche in der Zukunft?

Weiterhin gilt es nach Festlegung der Hauptfragestellung weitere aufbauende Unterfra­gestellungen anzusetzen, welche zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragestel­lung verlaufen. Diese werden weitestgehend in der theoretischen Betrachtungsebene exemplifiziert. In diesem Sinne sind folgende Unterfragestellungen anzuführen:

Was versteht man unter einem Geschäftsmodell und aus welchen Bestandteilen besteht dieses? Was ist unter einer Geschäftsmodellinnovation zu verstehen? Welche Umweltfak­toren haben einen maßgeblichen Einfluss auf ein Geschäftsmodell? Was ist der St. Galler Business Model Navigator und wie lässt sich dieser im Rahmen dieser Arbeit anwenden? Wie ist das Verständnis von dem Produkt Tee in dieser Arbeit? Welche Methodenauswahl führt zur effizientesten Beantwortung der Hauptfragestellung?

Dabei kann die vorliegende Bachelorarbeit in insgesamt sechs Kapitel unterteilt werden. Der einführende Teil umfasst in Kapitel eins eine Einordnung dieser Arbeit im Sinne einer Rahmenbildung. Dazu wurde vorangehend eine Explikation der vorliegenden Prob­lemstellung vorgenommen und daraus die forschungsleitende Fragestellung abgeleitet. Ergänzend wurden bereits weitere Unterfragestellung fixiert. In Kapitel zwei erfolgt eine theoriebasierte Auseinandersetzung mit der in der Terminologie uneinheitlich verwende­ten Begriffe. In diesem Zusammenhang gelten die obengenannten Unterfragestellungen als zentrale Ausgangsbasis. Weiterführend wird in Kapitel drei auf die in dieser Arbeit angewandte Methodik eingegangen. Es wird insbesondere die Ergebungs- und Auswer­tungsmethode umfassend dargelegt. Darauf aufbauend werden die Ergebnisse in Kapitel vier und die anschließende Diskussion in Kapitel fünf dargestellt. Weiterhin bedarf es einer Überprüfung spezieller Gütekriterien, um die Qualität der Ergebnisse im Rahmen dieser Arbeit zu bewerten. Entsprechend wurde dieser Schritt in Kapitel sechs umgesetzt.

Abschließend erfolgt in Kapitel sieben eine synergetische Schlussbetrachtung, wonach nochmals eine Zusammenfassung der Ergebnisse in Bezugnahme auf die forschungslei­tende Fragestellung erfolgt.

Um die Transparenz bezüglich der Herangehensweise im Rahmen dieser Bachelorarbeit zu gewährleisten, muss deutlich erkennbar sein, welchem formalen Leitfaden diese Ar­beit folgt. In diesem Kontext ist auf den aktuellen Leitfaden zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten von Jäger, Kümpel und Seng (2018) im Online-Campus zu verweisen.

2 Theoretische Betrachtungsebene

In diesem Kapitel werden alle relevanten theoretischen Aspekte für das Verständnis der nachfolgenden Untersuchung exemplifiziert. Zielführend soll damit eine einheitliche Ter­minologie im Rahmen dieser Arbeit geschaffen werden. Dabei lässt sich dieses Kapitel in sechs Unterkapitel gliedern. Zu Beginn gilt es eine Definition für den Grundbegriff Geschäftsmodell festzulegen. Fortführend kann in Kapitel 2.2 eine zielgenaue Analyse der einzelnen Bausteine eines Geschäftsmodells erfolgen, überdies erfolgt in Kapitel 2.3 eine Betrachtung der Umweltfaktoren, welche einen maßgeblichen Einfluss auf Ge­schäftsmodelle ausüben. Im weiterführenden Kapitel 2.4 wird sich mit dem Begriff Ge­schäftsmodellinnovation auseinandergesetzt. Unter anderem wird hier die Frage beant­wortet, ab wann von einer tatsächlichen Innovation gesprochen werden kann. In Kapitel 2.5 erfolgt dann schließlich eine ganzheitliche Beschreibung des Business Modell Navi­gators. Abschließend wird sich in Kapitel 2.6 mit dem Produkt Tee auseinandergesetzt.

2.1 Geschäftsmodell

Über die substanzielle Bedeutung eines Geschäftsmodells herrscht weitgehend ein ge­meinsamer Konsens.⁸ Jedoch kann diese Annahme nicht für seine einzelnen Module gel­ten. Hier lassen sich eine Reihe von divergierenden Definitionen ermitteln, die sowohl in detaillierter als auch kompakter Form vorliegen.⁹ Demnach existiert gegenwärtig keine allgemein anerkannte Definition, was ein Geschäftsmodell im Ganzen erfasst. Osterwal- der (2005) sieht die Ursache in einer unterschiedlichen Betrachtungsweise von Geschäfts­modellen. Demzufolge meint nicht jeder den gleichen Gegenstand, wenn er von Ge­schäftsmodellen spricht.¹⁰ Weiner (2010) hingegen sieht die Begründung in dem sehr umfangreichen Betrachtungsgegenstand des Geschäftsmodells als Ganzen, sodass viele Autoren den Begriff in Abhängigkeit des vorliegenden Untersuchungsgegenstands typi- sieren.¹¹ Aufgrund dieser vorliegenden Heterogenität wissenschaftlicher Definitionen zur Beschreibung von Geschäftsmodellen erfolgt zunächst ein allgemeiner Überblick über bestehende Definition. Im Anschluss kann dann eine gemeinsame Definition festgelegt werden, welche als Grundlage für das Verständnis in dieser Arbeit fungieren soll. Im Folgenden wird in Tabelle 1 die Übersicht der bestehenden Definitionen zu Geschäfts­modellen aufgeführt.

Tabelle 1: Definitionsansätze zum Begriff Geschäftsmodell

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten^{12 13 14 15 16 17 18 19 20 21}

Quelle: In Anlehnung an Schallmo, D., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, S.13f.

Die in Tabelle 1 aufgeführten Definitionen zeigen wie unterschiedlich die Konformität bei der Beschreibung von Geschäftsmodellen sein kann. Demungeachtet lassen sich je­doch diverse Gemeinsamkeiten induzieren. Die Darlegung eines Geschäftsmodells er­folgt häufig in einer abstrakten Repräsentation des Realweltlichen und erfasst in fast al­len Definitionen externe Einflussfaktoren, die Wertschöpfung sowie das Nutzungsver­sprechen eines Unternehmens, überdies sind die Zielkunden und die beteiligten Akteure als Kemfaktoren zu vermerken.²² Daraus lassen sich folgende Grundelemente eines Ge­schäftsmodells ableiten: Kunden, Nutzen, Wertschöpfnng, Partner und Finanzen²³ Die effiziente Kombination dieser Elemente muss stets als zentrales Ziel bei der Entwick­lung von Geschäftsmodellen gelten. Nur so kann man sich als Unternehmen nachhaltig von seinen Wettbewerbern differenzieren.²⁴

Aufgrund der Tatsache, dass die Methode der Geschäftsentwicklung von Gassmann (2017) den Grundstein dieser Arbeit bildet, wäre es aus praxisrelevanten Gründen sinn­voll, seine Definition von einem Geschäftsmodell als Basis heranzuziehen. Dementspre­chend ist zu überprüfen, inwieweit die vorgeschlagene Definition mit den obengenannten Grundelementen eines Geschäftsmodells kongruiert. Gassmann (2017) segmentiert ein Geschäftsmodell in vier differenten Dimensionen. Diese werden nach dem Wer-Was- Wie-Wert Prinzip verankert.²⁵

Abbildung 1: Die vier Dimensionen eines Geschäftsmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gassmann, o. etai, Navigator, 2017, S.7

Im Zentrum des dargestellten Dreiecks steht der Kunde. Dabei liegt der Fokus auf einer spezifischen Abgrenzung von relevanten und irrelevanten Kundensegmenten. Die zweite Dimension beschreibt das Nutzungsversprechen für den Kunden und beinhaltet alle an­gebotenen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Ein klar abgrenzbareres Kundennutzen und die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden ist in dieser Ebene fest­zulegen. Die dritte Dimension beinhaltet die Wertschöpfungskette und beantwortet hauptsächlich die Frage, wie Leistungen hergestellt werden. Insbesondere die Koordina­tion der Prozesse und Aktivitäten mit den involvierten Ressourcen entlang der Wert­schöpfungskette stellt hier die zentrale Herausforderung dar. Auch Schlüsselpartner spielen in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle. Abschließend erfasst die letzte Dimension die Kostenstruktur sowie die Umsatzmechanismen und überprüft, ob ein Ge­schäftsmodell finanziell ausreichend abgesichert ist.²⁶

Letztlich lässt sich bei einer Gesamtbetrachtung der vier Dimensionen erkennen, dass alle vorher obengenannten Grundelemente eines Geschäftsmodells abgedeckt werden. Die vorgeschlagene Definition von Gassmann (2017) kann damit als Basis für die vorliegende Arbeit ausreichend herhalten. Sie stellt einen optimalen Kompromiss zwischen wissen­schaftlichen Ansprüchen und praxistauglicher Verwendung dar. Abschließend kann fol­gende Definition von einem Geschäftsmodell als Grundlage dieser Arbeit festgehalten werden:

? Ein Geschäftsmodell ist darüber definiert, wer die Kimden sind, was verkauft wird, wie man es herstellt lind wie man einen Ertrag realisiert. Kurz gesagt, das Wer-Was-Wie- Wert? definiert ein Geschäftsmodell, wobei die ersten beiden ? W“ die externe Dimension eines Geschäftsmodells adressieren lind die letzten beiden ? W“ die interne Dirnensión.²⁷

2.2 Bausteine eines Geschäftsmodells

Als Ausgangsbasis von Geschäftsmodellen wurde im vorangegangenen Kapitel ab schnitt das sogenannte Wer-Was-Wie-Wert-Konstrnkt vorgestellt. Diese einfache Unterteilung erlaubt eine sowohl ganzheitliche als auch zielführende Beschreibung von Geschäftsmo­dellen. Allerdings gilt es zu beachten, dass das Verständnis eines Geschäftsmodells oft­malig in einem systemorientierten Ansatz liegt und sich die beinhalteten Dimensionen gegenseitig beeinflussen.²⁸ Ein genaues und einheitliches Verständnis dieser Dimensio­nen ist folglich unabdingbar, um ein effizientes Arbeiten an Geschäftsmodellen zu ge­währleisten. Aus diesem Grunde wird in diesem Kapitel ab schnitt eine detaillierte Be­Schreibung für die einzelnen Dimensionen wiedergeben. Als Unterstützung wird das komponentenbasierte Geschäftsmodell nach Osterwalder und Pigneur (2011) herangezogen.²⁹ Die dort sehr detaillierte und übersichtliche Aufteilung der neun wesent- liehen Komponenten von potenziellen Geschäftsmodellen ermöglicht ein genaueres Ver­ständnis der vier Hauptdimensionen dieser Arbeit. Abbildung 2 visualisiert dessen An­Ordnung.

Abbildung 2: Die neun Bausteine eines Geschäftsmodells

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Osterwalder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, S.24

2.2.1 Der Kunde-Wer?

Die Kundendimension kann als wichtigste Komponente eines Geschäftsmodells betrach­tet werden. Denn ohne zahlende Kunden ist jedes Unternehmen auf lange Sicht nicht überlebensfahig.³⁰ Ein besonderer Fokus liegt dabei in der Abgrenzung der Kundenseg­mente nach gemeinsamen Bedürfnissen, Verhaltensweisen oder anderen Merkmalen. Ein Geschäftsmodell muss konkret differenzieren können, welche Kundensegmente es errei­chen will und welche es ignorieren möchte.³¹ Nur so kann ein Unternehmen seine Kunden zielgerichtet ansprechen.³² Als Segmentierungskriterien lassen sich beispielsweise geo­grafische Kriterien, Lebenszyklus (Alter, Haushaltsgröße), Sozialisation (Kultur, Reli­gion), soziale Schicht (Beruf und Ausbildung, Einkommen), körperliche Beschaffenheit (Geschlecht, Typ), Produktwahl (Markentreue, Kaufvolumen), physiologische Defekte (Allergien, Behinderungen) und Preisverhalten (Preisklasse, Kauf von Sonderangeboten) anführen.³³ Des Weiteren ist die Kundenbeziehung ein weiterer bedeutungsvoller Aspekt, den es zu beachten gilt. Diese aus ökonomischer Motivation aufgeführte Komponente beinhaltet die Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen potenziellen und aktu- eilen Kunden.³⁴ Demnach kann durch Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung er­folgreicher Beziehung zum Kunden, Umsätze gesichert werden oder auch Kosten für Neuakquisition gespart werden.³⁵ Weiterhin kann der Aufbau zu einem festgelegten Kun­densegment durch verschiedene Formen erfolgen. Dazu gehören beispielsweise persön­liche Unterstützung, individuelle persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automati­sierte Dienstleistungen, Communitys oder auch verstärkt die Mitbeteiligung des Kunden, welche in diesem Zusammenhang immer mehr zum Trend anwächst.³⁶ Schlussendlich liegt hier die große Herausforderung in der Beantwortung der Frage, welche Beziehung die einzelnen Kundensegmente erwarten.³⁷

Additional muss beschrieben werden, wie ein Geschäftsmodell seine Kunden gezielt er­reichen und ansprechen möchte. Dabei dient der Kundenkanal als Kommunikationsweg um Wertangebote an ausgewählte Kundensegmente zu vermitteln. Auch die Pflege der Kundenbeziehungen ist in diesem Zusammenhang anzuführen.³⁸ Weiterhin wird eine Differenzierung zwischen Kommunikationskanal und Vertriebskanal angeführt. Ersteres dient dazu, den Kontakt mit Kunden zu ermöglichen, um so den Nutzen einer Leistung zu übermitteln. Auch die selbständige Kontaktaufnahme des Kunden mit dem Unterneh­men kann hier zugezählt werden. Letzteres dient dem Transfer der Leistungen und damit der Schaffung eines tatsächlichen Nutzens für den Kunden. Eine Überschneidung der bei­den Kanäle ist hierbei grundsätzlich möglich.³⁹ Osterwalder und Pigneur (2011) unter­scheiden ebenfalls zwischen eigenen Kanälen des Unternehmens und Partnerkanälen. Eine sinnvolle Mischung zwischen diesen beiden Kanälen ist ausschlaggebend, um ein Wertangebot erfolgreich an den Kunden vermitteln zu können.⁴⁰ Zusammenfassend steht die Kundendimension als Oberbegriff für das Kundensegment, die Kundenbeziehung sowie dem Kundenkanal und beantwortet vollends die zentralen Fragen: ?Wer sind die Zielkunden unseres Geschäftsmodells? Welche Art von Beziehung erwarten die Kunden und wie werden diese gepflegt? Wer sind die wichtigsten Kunden? Durch welche Absatz­kanäle werden die Kunden bedient. ? Welche Menschen stecken hinter dem Kunden? “⁴¹

2.2.2 Nutzungsversprechen-Was?

Die Nutzendimension beinhaltet das Wertangebot eines Geschäftsmodells. Dieses Wert­angebot bestehend aus seinen Produkten und Dienstleistungen spielt eine bedeutungs­volle Rolle für den Kunden. Denn je höher der Nutzen für den Kunden, desto wahrschein­licher ist dessen Inanspruchnahme des Wertangebots.⁴² Dabei ist der Kundennutzen ab­hängig von dem Ausmaß der Bedürfnisbefriedung beziehungsweise der Problemlösungs­fähigkeit der angebotenen Produkte und Dienstleistungen.⁴³ Diese können sowohl in quantitativer Form (z.B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit) als auch in qualitativer Form (z.B. Gestaltung, Status) vorliegen. Zudem existiert eine Vielzahl von alternativen Opti­onen, um einen gesonderten Nutzen für den Kunden zu schaffen. Beispielgebend sind Elemente wie Neuheit, Preis, Design, Leistung oder auch Status aufzuführen. In dieser Beziehung gewinnt insbesondere die individuelle Anpassung an Kundenwünsche durch maßgeschneiderte Produkte oder Dienstleistungen immer mehr an Bedeutung.⁴⁴

Summa summarum beantwortet die Nutzendimension die folgenden Fragen: Durch wel­che Produkte und Dienstleistungen werden Bedürfiiisse und Probleme der Kunden be­friedigt bzw. gelöst? Welcher Nutzen wirdfür den Kunden geschaffen? Wie unterscheidet sich das Angebot von der Konkurrenz? Werden die Kundenbedürfiiisse durch das aktuelle Geschäftsmodell erfüllt?⁴⁵

2.2.3 Wertschöpfungskette-Wie?

Die Wertschöpfungsdimension innerhalb eines Geschäftsmodells beschäftigt sich mit der schöpferischen Herstellung des Wertangebots für den Kunden.⁴⁶ Für dieses Ziel werden Schlüsselressourcen gebraucht, die sich sowohl in materielle als auch immaterielle Ressourcen unterteilen lassen. Materielle Ressourcen sind Bestandteile finanzieller (z.B. Kredite), physischer (z.B. Bürogebäude) oder technologischer (z.B. Software) Art. Im Gegenzug dazu sind beispielgebende Elemente immaterieller Natur, Patente oder Wis- sen.⁴⁷ Überdies lässt sich eine Gruppierung der Ressourcen in physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Art vornehmen.⁴⁸

Darüber hinaus sind Schlüsselpartnerschaften eine weitere existenzielle Quelle um Res­sourcen bereitzustellen. Das Eingehen einer etwaigen Partnerbeziehung mit Lieferanten, Vertriebspartner, Logistikpartner oder Forschungspartner kann dabei durch drei Faktoren bedingt sein.⁴⁹ Zunächst lässt sich durch das Eingehen von Partnerschaften Mengenvor­teile generieren und gleichzeitig eine Optimierung der Ressourcen- und Aktivitätsvertei­lung erreichen. Demnach lassen sich potenzielle Kostensenkungen erreichen. Zuzüglich werden bei einer Partnerschaft Unsicherheiten und Risiken gemindert. In einem ausge­prägten Wettbewerbsumfeld kann dies einen weitreichenden Vorteil darstellen. Weiter­hin ist es ökonomisch nicht immer sinnvoll, alle Ressourcen selbst zu besitzen oder alle Aktivitäten selber durchzuführen. Ersatzweise bieten Partnerschaften hier die Möglich­keit, die eigenen Kapazitäten als Unternehmen zu erweitern.⁵⁰

Abschließend beschäftigt sich die Wertdimension mit den Schlüsselaktivitäten, welche den Fokus auf die wichtigsten Tätigkeiten im Rahmen des Geschäftsmodells festlegen.⁵¹ Welche Schlüsselaktivität im Endeffekt der größten Relevanz zuordnen ist, wird in Ab­hängigkeit des vorliegenden Geschäftsmodells definiert.⁵² Beispielgebend kann die Pro­duktion, das Problemlosen oder auch das Anbieten einer Plattform die wesentliche Akti­vität eines Unternehmens verkörpern.⁵³

Somit erfasst die Wertschöpfungsdimension eines Geschäftsmodells im Kern folgende Fragen: Welche Schlüsselressourcen bedarf die Umsetzung des Nittzungsversprechens? Welche Schlüsselaktivitäten sind dafür notwendig? Wer sind die wertvollsten Partner?⁵⁴

2.2.4 Ertragsmechanik-Wert?

Durch den Verkauf von Produkten oder durch die Bereitstellung von Dienstleistungen lassen sich Einnahmequellen innerhalb eines Geschäftsmodells erschließen.⁵⁵ Deren Höhe steht in Abhängigkeit mit der Bereitschaft eines Kundensegments, für das Wertan­gebot zu zahlen.⁵⁶ Die Bildung des Preises greift hierbei auf unterschiedliche Mechanis­men zurück. Beispielgebend sind Listenpreise, Auktionen oder Verhandlungen zu nen- nen.⁵⁷ Daneben können Einnahmen durch den Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungs­gebühren, Mitgliedsgebühren, Verleih, Lizenzen, Maklergebühren oder Werbung gene­riert werden.⁵⁸ Weiterhin muss eine Differenzierung zwischen einmaligen Kundenzah­lungen und wiederkehrenden beziehungsweise fortlaufenden Zahlungen vorgenommen werden.⁵⁹

Demgegenüber entstehen für die Bereitstellung eines Wertangebots Kosten für das Un­ternehmen. Diese werden durch die Kostenstruktur eines Geschäftsmodells abgebildet.⁶⁰ Durch den Verbrauch von Ressourcen, durch die Durchführung von Aktivitäten oder die Zusammenarbeit mit Partnern wird deren Höhe definiert.⁶¹ Eine klar ersichtliche Kosten­Struktur schafft hierbei Transparenz und schafft Potenziale für eine zielgenaue Kostenre- dukti on.⁶² Ferner lassen sich kostenorientierte und wertori enti erte Geschäftsmodelle se­parieren. Kostenorientierte Geschäftsmodelle zielen darauf ab, so wenig Kosten wie mög- lieh entstehen zu lassen. Zu nennen ist hier die Billigfluglinie Ryanair. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich wertori enti erte Geschäftsmodelle auf eine erstklassige Wert­Schöpfung für den Kunden. Beispielsweise durch den Verkauf der Luxusuhren des Her­Stellers Rolex.⁶³ Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Wertdimension durch folgende Hauptfragestellungen gekennzeichnet ist: Welches sind Hanpteinnahmeqnel- len? Welches sind die größten Kosten?⁶⁴

2.3 Analyse der Umweltfaktoren eines Geschäftsmodells

Ein Geschäftsmodell befindet sich in einer permanenten Wechselwirkung mit seiner Um­weit. Demnach stellen Umweltfaktoren den wichtigsten Wandeltreiber für Geschäftsmo­delle dar. Diese sind allerdings kontinuierlichen Veränderungen unterworfen, welches konsequenterweise ein präzises Verständnis der Einflussfaktoren erforderlich macht. Nur durch ein solches Verständnis können wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle projektiert werden.⁶⁵ Dementsprechend wird in diesem Kapitel eine Vorstellung von Analyseinstru­menten für die Geschäftsmodellumwelt erfolgen. In diesem Zusammenhang unterteilt Wirtz (2010) das Geschäftsmodellumfeld in drei Bereiche ein.⁶⁶

Abbildung 3: Die Umweltanalyse nach Wirtz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wirtz, B., Model Management, 2010, S.21 Iff

Die Umfeldanalyse beinhaltet die Untersuchung technologischer, regulativer, ökonomi­scher und gesellschaftlicher Aspekte. Die Branchen- und Marktanalyse leuchtet die Marktstrukturen, das Nachfrageverhalten und gegenwärtige Branchen durch. Abschlie­ßend erfolgt als letztes eine Wettbewerbsanalyse, die sich sowohl mit dem Wettbewerbs­verhalten als auch der Wettbewerbsintensität auseinandersetzt.⁶⁷

Sinnverwandt schlagen Osterwalder und Pigneur (2011) folgende vier Betrachtungsge­genstände vor, um die Geschäftsmodellumwelt zu beschreiben: 1) Haupttrends, 2) Markt­reiber, 3) Branchenkräfte und 4) Marktökonomische Treiber.⁶⁸ Die Haupttrends lassen sich in vier zu untersuchenden Analysebausteinen unterteilen. Ersteres sind Technologietrends, welche das Geschäftsmodell sowohl gefährden als auch potenzielle Optimierungsmöglichkeiten bieten können. Anknüpfend sind gesetzliche Trends zu be­achten. Demnach können veränderte Gesetzgebungen einen beträchtlichen Einfluss auf ein Geschäftsmodell ausüben. Ebenfalls beeinflussen gesellschaftliche und kulturelle Trends das Verhalten der Kundensegmente und damit auch das vorliegende Geschäfts­modell. Abschließend sind Sozioökonomisehe Trends als Einflussfaktoren anzuführen. Beispielgebend sind die Einkommens- und Wohlstandsverteilung zu nennen.⁶⁹ Die Marktreiber spiegeln alle Veränderungen des relevanten Marktes für ein Geschäftsmodell wider. Diese Veränderungen können Marktsegmente, Wechselkosten, Wünsche und An­forderung der Kunden betreffen. Auch die Elmsatzattraktivität spielt hier eine zentrale Rolle und beschäftigt sich mit der Zahlungsbereitschaft der ausgewählten Kundenseg- mente.⁷⁰ Die Branchenkräfte sind analog zu der Branchenstrukturanalyse von Porter zu- sammengetragen.⁷¹ Es erfolgt sowohl eine Analyse der Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen als auch die Identifizierung von gefährlichen Neueinsteigern. Weiterhin wird sich mit potenziellen Substituten, relevanten Stakeholdem und mit dem Entwick­lungspotenzial von Lieferanten auseinandergesetzt.⁷² Abgemndet wird die vorliegende Umweltanalyse mit den markt ökonomischen Kräften, welches Analyseziel in der ge­nauen Untersuchung der allgemeinen Wirtschaftssituation liegt. Zur Analyse werden die Marktbedingungen, Kapitalmärkte, Wirtschaftsgüter und die ökonomische Infrastruktur herangezogen.⁷³

Abschließend muss festgehalten werden, dass die vorgestellten Umweltanalysen keine unfehlbaren Prognosen hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit ge­währleisten. Es handelt sich lediglich um richtungsweisende und zukunftsorien­tierte Hypothesen. Diese potenziellen Zukunftsszenarien vereinfachen den Aufbau eines Geschäftsmodells erheblich und lenken annäherungsweise in die richtige Richtung. Eine Umweltanalyse sollte daher immer als Basis für zukünftige Ge­schäftsmodelle fungieren.⁷⁴

2.4 Innovation eines Geschäftsmodells

Dieses Kapitel hat seinen Kernpunkt in der Erarbeitung einer einheitlichen Auslegung für den Begriff der Geschäftsmodellinnovation. Insbesondere unter Beachtung der for­schungsleitenden Fragestellung kommt diesem Kapitel eine bedeutungsschwere Auf­merksamkeit zu. Denn ohne einen übereinstimmenden Konsens bezüglich des Verstand- nisses einer Geschäftsmodellinnovation kann das Ergebnis dieser Arbeit nur unzu­reichend bewertet werden. Zielführend wird nun eine schrittweise Annäherung an dem Begriff der Geschäftsmodellinnovation intendiert und festgelegt.

Zu Beginn kann unter Innovation eine ergebnis- beziehungsweise prozessorientierte Per­spektive verstanden werden. Diese verfolgt das fortwirkende Ziel, eine qualitative Neu­heit zu schaffen, welche hinsichtlich ihres Ergebnisses zu einem erhöhten wirtschaftli­chen Aufschwung führt.⁷⁵ Ein besonderes Augenmerk muss hierbei auf den Innovations­grad gelegt werden. Demnach lassen sich inkrementeile und radikale Innovationen diffe- renzieren.⁷⁶ Transferiert auf eine Geschäftsmodellinnovation ist die Innovation von Teil­aspekten eines Geschäftsmodells als inkrementell einzustufen. Wohingegen die Schaf­fung eines vollkommen neuen Modells als radikale Innovation zu bewerten ist.⁷⁷ Bei einer Betrachtung der in der Literatur vorgeschlagenen Definitionen zu Geschäftsmodellinno­varion herrscht eine teils stark differenzierte Auffassung hinsichtlich der vorliegenden Thematik. Für einige Autoren ist die Veränderung oder Weiterentwicklung einzelner Eie- mente eines Geschäftsmodells bereits ausreichend, um eine wirkliche Innovation zu schaffen.⁷⁸ In diesem Zusammenhang ist zunächst Gassmann (2017) anzuführen, welcher eine Modifikation von zwei seiner vier Dimensionen einfordert, um das Vorliegen einer Geschäftsmodellinnovation anzuerkennen.⁷⁹ Äquivalent dazu sieht Lindgardt (2009) eine Geschäftsmodellinnovation, sobald zwei oder mehr Elemente des Modells weiterentwi- ekelt werden.⁸⁰ Ebenfalls die Änderung eines einzelnen Elementes wird unter einigen Autoren schon als Innovation verstanden.⁸¹

Dem gegenübergestellt fordern andere Autoren eine weitaus größere Reichweite, um von Geschäftsmodellinnovation zu sprechen. Innovation wird hier als Fähigkeit definiert, das Unternehmen als Ganzes grundlegend zu verändern.⁸² Johnson, Christensen und Kager­mann (2008) formulieren es folgendermaßen: ?Pursuing a new business model that's not new or game-changing to your industry or market is a waste of time and money.“⁸³

Unabhängig vom Grad der Veränderung lässt sich jedoch festhalten, dass bei jeder Inno­vation eine neuartige Zusammensetzung zu erschaffen ist. Das Resultat ist die Bereitstei­lung eines Wertangebots, welche in dieser Form zuvor nicht dagewesen ist.⁸⁴ Dieser neu­artige Nutzen erfüllt folglich unbefriedigte und verborgene Kundenbedürfnisse und passt sich bestmöglich an spezielle Kundenbedürfnisse an.⁸⁵ Ebenfalls lassen sich auf Basis von Geschäftsmodellinnovationen nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren.⁸⁶ Cucculelli und Bettinelli (2015) schreiben in diesem Kontext dazu: ?Business model in­novation describes how the firm transforms itself with reference to where it was before and/or to the industry convention to pursue higher performance and competitive ad- vantage.“⁸⁷ Derartige Innovationen sind gleichzeitig von einer schwereren Imitation durch andere Wettbewerber als reine Produkt- oder Prozessinnovation charakterisiert.⁸⁸

Zusammenfassend wird eine Geschäftsmodellinnovation im Rahmen dieser Arbeit als Prozess mit einem Outcome verstanden. Durch Veränderung oder Weiterentwicklung ei­nes oder mehrerer Elemente eines Geschäftsmodells wird ein neuartiger Nutzen für den Kunden geschaffen. Somit werden Wettbewerbsvorteile geschaffen und die Imitierbar- keit gegenüber der Konkurrenz maßgeblich verstärkt.

2.5 Business Model Navigator

Nachdem alle relevanten Bereiche rund um das Thema Geschäftsmodell diskutiert wur­den, erfolgt nun die Vorstellung einer prozessorientierten Methodik zu Entwicklung von Geschäftsmodellen. Solche Methoden sind häufig in Form eines Frameworks aufgebaut. Diese bieten einen gezielten Nutzen bei der Planung, Analyse, Strukturierung, Visuali­sierung, Kommunikation und Implementierung von Geschäftsmodellen.⁸⁹ Anzuführen ist in diesem Zusammenhang beispielgebend das Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur (2011), das Prozessmodell nach Bucherer (2010) oder das Reifegradmodell von Amit und Zott (2012).⁹⁰ Allerdings wird aufgrund der vorliegenden Beschränkung dieser Abschlussarbeit und dem gesetzten Fokus auf den Business Model Navigator von Gassmann auf eine weiterführende Ausführung dieser Methoden bewusst verzichtet. Im Folgenden wird nun der Business Model Navigator einer detaillierten Exemplifizierung unterzogen.

Das zu untersuchende Model basiert auf einer empirischen Untersuchung an der Univer­sität St. Gallen und wurde von Oliver Gassmann unter dem Buchtitel ?Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator“⁹¹ im Jahr 2013 publiziert. Die zentrale Erkenntnis der Forschung hat aufgezeigt, dass 90 % aller neuen und innovativen Geschäftsmodelle aus bereits vorhandenen Rekombination bestehen. Insgesamt konnten letztendlich 55 unterschiedliche Geschäftsmodellmuster identifiziert werden, welche sich auf die in Kapitel 2.1 beschriebenen Wer-Was-Wie- Wert Dimensionen transferieren lassen.⁹² Zweckgemäß lassen sich drei Basisstrategien anwenden, um aus dem Pool von 55 Geschäftsmodellmustern neue Geschäftsideen am Markt zu realisieren.⁹³ Beiliegend betont Gassmann (2017), dass es nicht zwingend er­forderlich ist die ? asis strategi en in einzelner Form anzuwenden. Demnach kann entweder eine Strategie oder eine Kombination im Zuge des Prozesses angewandt werden.⁹⁴

Abbildung 4: Die drei Basisstrategien des Business Models Navigators

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Gassmann, o. et al, Navigator, 2017, s. 26

Die vorherrschend angewendete Strategie ist das übertragen, wo ein bereits existierendes Geschäftsmodell auf eine neue Branche übertragen wird. Diese Strategie hat vor allem den Vorteil, dass Fehler der Vergangenheit durch andere Unternehmen nicht wiederholt werden müssen. Dementsprechend lassen sich durch vorangegangene Lemerfahrung an­derer Kosten sparen und Chancen des Scheitems minimieren.⁹⁵

Die Strategie Kombinieren ist durch eine Kombination zweier Geschäftsmodelle charak­terisiert. Besonders innovative Geschäftsmodelle definieren sich im Einzelfall auch über die Anwendung von drei Mustem. Im Allgemeinen ist diese Strategie durch eine erhöhte Komplexität bei Planung und Durchführung gekennzeichnet. Gleichwohl kann diese Strategie bei erfolgswirksamer Implementierung, die Imitation durch andere Wettbewer­ber maßgebend erschweren.⁹⁶

Bei Anwendung der Strategie Wiederholen wird ein bereits etabliertes Geschäftsmodell­muster auf andere Produktbereiche innerhalb eines Unternehmens übertragen. Folglich können bereits verfügbare Erfahrungswerte genutzt werden. Diese bieten zwar einerseits eine gewisse Sicherheit, anderseits auch immer eine Konfliktgefahr zwischen Verände­rung und Stabilität.⁹⁷

Zusammenziehend besteht der Grundgedanke hinter dem Business Model Navigator, dass wenn andere Geschäftsmodellmuster in der Vergangenheit funktioniert haben, diese auch Potenzial für die Zukunft aufweisen. Gassmann fasst es wie folgt zusammen:?Um ein Geschäftsmodell zu innovieren, muss man nicht das Rad jedes Mal neu erfinden, son­dem man kann die 55 identifizierten Geschäftsmodellmuster als Inspirationsquelle zur Entwicklung neuer Ideen heranziehen. “⁹⁸

Im weiteren Verlauf wird nun die Vorgehensweise innerhalb der Anwendung des vorlie­genden Modells exemplifiziert. Im Ganzen wird eine Differenzierung zwischen der De­sign- und der Realisierungsphase vorgenommen. Diese bestehen aus vier Schritten, wel­che in Abbildung 5 dargestellt werden.⁹⁹

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gassmann, o. etai, Navigator, 2017, s. 22

Der erste Schritt ist auf die Initiierung des Vorhabens ausgelegt. Zielführend soll ein umfassendes Verständnis vom eigenen Geschäftsmodell und dessen relevanten Akteuren und Einflussfaktoren geschaffen werden. Die Kenntnis über das eigene Geschäftsmodell gilt als Voraussetzung, um eine greifbare Innovation voranzutreiben.¹⁰⁰

[...]

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¹ Vgl. Schallmo, !).. Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 22f.

² Vgl. Schallmo, !).. Kompendium, 2014, s. 5.

³ Vgl. palmi sano, s. J., CEO Study, 2006, s. 2ff.

⁴ Vgl. Lindgardt, Z. et ai., Model Innovation, 2009, s. 2ff.

⁵ Vgl. Gassmaim, O. et aí., Navigator, 2017, s. 3.

⁶ Vgl. Bös, N, Teemesse, 2012, O. s.

⁷ Vgl. O. I’, Teewirtschaft, 2017, s. 4ff.

⁸ Vgl. Klueber, R., Eservices, 2000, s. 798; Vgl. Amit, R., Zott, c., E-Business, 2001, s. 493ff.; Vgl. Mitchell, D., Coles, c., Competitive advantage, 2003, s. 15ff.; Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, E, Tucci, c., Clarifying models, 2005, s. 1; Vgl .Morris, L, Breakthroughs, 2009, s. 191ff.; Vgl. Weiner, N. etai., Forschung GM, 2010, s. 27; Vgl. Gassmann, o. et al., Navigator, 2017, s. 5ff.

⁹ Vgl. Linder, J., Cantrell, s., Changing models, 2000, s.2, Vgl. Osterwalder, A., Model ontology, 2004, S. loft.; Vgl. Weiner, N. etai., Forschung GM, 2010, s. 20.

¹⁰ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, c., Clarifying models, 2005, s.8.

¹¹ Vgl. Weiner, N. et a¡., Forschung GM, 2010, s. 20.

¹² Afuah, A., Tucci, c., Internet business models, 2001, s. 3.

¹³ Amit, R, Zott, c., E-Business, 2001, s.493.

¹⁴ Bieger, T., Reinhold, s., Wertbasierte Modelle, 2011, s. 32.

¹⁵ Gassmann, o. et ai., Navigator, 2017, s. 8.

¹⁶ Magretta,./., Models matter, 2002, s. 4.

¹⁷ Mitchell, D., Coles, c., Competitive advantage, 2003, s. 17.

¹⁸ Osterwaìder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 19.

¹⁹ Skarzynski, p., Gibson, R., Transfonning, 2008, s. 112.

²⁰ Weiner, N. et al., Forschung GM, 2010, s. 23.

²¹ Wirtz, ?., Model Management, 2010, s. 70.

²² Vgl. Weiner, N. et al., Forschung GM, 2010, s. 20f.

²³ Vgl. Schallmo, D., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 16.

²⁴ Vgl. Schallmo, D., Kompendium, 2014, s. 6.

²⁵ Vgl. Gassmann, o. etai, Navigator, 2017, s. 7.

²⁶ Vgl. Gassmann, O. et ai., Navigator, 2017, s. 6ff.

²⁷ Gassmann, O. et aí., Navigator, 2017, s. 8.

²⁸ Vgl. Linder, J., Cantrell, s., Changing models, 2000, s. 3; Vgl. Alt, R., Zimmermann, H. D., Electronic Markets, 2001, s. 8; Vgl. Weill, p., Vitale, M. R., ebusiness models, 2001, s. 36; Chesbrough, H.; Rosenbloom, R. s., Capturing Value, 2002, s. 533; Vgl. Morris, M. et al, Entrepreneur Model, 2005, s. 730; Vgl. Johnson, M. w. et at, Reinventing, 2008, s. 60.

²⁹ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y, Model Generation, 2011, S.20 ff.

³⁰ Vgl. Morris, M. et cd., Entrepreneur Model, 2005, s. 730.

³¹ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 25.

³² Vgl. Teece, D. J., Business strategy, 2010, S.189; Wirtz, B., Model Management, 2010, s. 132ff.; Vgl. Bieger, T., Reinhold, s., Wertbasierte Modelle, 2011, s. 35.

³³ Vgl. Fréter, Fl., Kundensegmentierung, 2008, s. 93.

³⁴ Vgl. Diììer, H., Kundenwert, 2001, s. 529.

³⁵ Vgl. Makosch, M, Kundenbeziehung, 2012, s. 14.

³⁶ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 34.

³⁷ Vgl. Gassmann, o. et aí., Navigator, 2017, s. 29.

³⁸ Vgl. SchaUmo, /)., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 63.

³⁹ Vgl ebd, s. 63.

⁴⁰ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 31.

⁴¹ Gassmann, o. etai., Navigator, 2017, s. 29ff.

⁴² Vgl. Skarzynski, p., Gibson, R., Transforming, 2008, s. 113.

⁴³ Vgl. Johnson, M. w. et at, Reinventing, 2008, s. 60.

⁴⁴ Vgl. Osterwa Ider, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 26.

⁴⁵ 1 vgl. Gassmann, o. et at, Navigator, 2017, s. 30.

⁴⁶ 1 vgi. Bieger, T., Reinhold, s., Wertbasierte Modelle, 2011, s. 37ff.

⁴⁷ Vgl. Johnson, M., Space, 2010, S.39.; Vgl. Bieger, T., Reinhold, s.. Wertbasierte Modelle, 2011, S.35.

⁴⁸ Vgl. Osterwaider, .1., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 38.

⁴⁹ Vgl. SchaUmo, !)., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 132.

⁵⁰ Vgl. Osterwaider, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 42.

⁵¹.Vgl ebd, s. 63.

⁵² Vgl. Morris, M. et aí., Entrepreneur Model, 2005, s. 730.

⁵³ Vgl. Osterwaider, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 41.

⁵⁴ Vgl. Gassmann, o. et aí., Navigator, 2017, s. 29ff.

⁵⁵ Vgl. Gassmann, o. etai, Navigator, 2017, s. 28ff.

⁵⁶ Vgl. SchaUmo, D., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 134.

⁵⁷ Vgl. Morris, M. et aí., Entrepreneur Model, 2005, s. 730.

⁵⁸ Vgl. SchaUmo, /)., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 74.

⁵⁹ Vgl. Ostenvalder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 35.

⁶⁰ ??Vgl ebd, s. 34.

⁶¹ Vgl. lecce, D. J., Business strategy, 2010, s. 189; Vgl. Bieger, T., Reinhold, s.. Wertbasierte Modelle, 2011, s. 37ff.

⁶² Vgl. Ostenvalder, A., Pigneur, }'., Model Generation, 2011, s. 44.

⁶³ Vgl. SchaUmo, D., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 135.

⁶⁴ Vgl. Ostenvalder, A., Pigneur, }'., Model Generation, 2011, s. 45.

⁶⁵ Vgl. Gassmann, o. et al, Navigator, 2017, s. 29ff.

⁶⁶ Vgl. Wirtz, B., Model Management, 2010, s. 21 Iff.

⁶⁷ Vgl. ebd., S.21 Iff.

⁶⁸ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y, Model Generation, 2011, s. 206ff.

⁶⁹ Vgl. Osterwaìder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 210.

⁷⁰ Vgl ebcl, s. 206.

⁷¹ Vgl. Porter, M. E., Five forces, 2008, s. 27.

⁷² Vgl. Osterwaìder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011, s. 208.

⁷³ Vgl ebd, s. 212.

⁷⁴ Vgl ebd, s 214

⁷⁵ Vgl. Gerpott, T. J., Innovationsmanagement 2005, s. 37ff.

⁷⁶ Vgl. Gervbadze, A., Technologie und Innovation, 2004, s. 77; Vgl. Gerpott, T. I, Innovationsmanagement, 2005, s. 40f.; Vgl. Stuimner, c. et al., Innovation, 2008, s. 19.

⁷⁷ Vgl. Stabler, p., Digitale Ökonomie, 2002, s. 72.

⁷⁸ Vgl. SchaUmo, /)., Geschäftsmodellentwicklung, 2013, s. 17.

⁷⁹ Vgl. Gassmann, o. et aí., Navigator, 2017, s. 8.

⁸⁰ Vgl. Lindgardt, z. et aí., Model Innovation, 2009, s. lf.

⁸¹ Vgl. Labbe, M., Mazet, T., Matrix, 2005, s. 897ff.

⁸² Vgl. Johnson, M., Space, 2010, S.13.

⁸³ Johnson, M. w. et aí., Reinventing, 2008, S.51.

⁸⁴ Vgl. Mitchell, /)., Coles, c., Competitive advantage, 2003, s.41.

⁸⁵ Vgl. Steenkamp, c., Wait, s., Support Innovation, 2004, s.4.

⁸⁶ Vgl. Mitchell, D., Coles, c., Competitive advantage, 2003, s.41ff.

⁸⁷ Cucculelli, M., Bettinelli, c., Entrepreneurship, 2015, S.329.

⁸⁸ Vgl. Lindgardt, z. et al, Model Innovation, 2009, S.2.

⁸⁹ Vgl. Kiueber, R., Eservices, 2000, s. 798; Vgl. Scheer, c. et aí., Geschäftsmodell Begriff, 2003, s. 7; Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, c., Clarifying models, 2005, s. 19fí;

⁹⁰ Vgl. Bucherer, E., Structured approach. 2010, s. 76; Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Model Generation, 2011 s. 7ff.; Vgl. . imit R , Zott, c.. Creating value, 2012, s. 13ff;

⁹¹ Gassmann, o. et al, Navigator 13, 2013, s. 1.

⁹² Vgl. Gassmann, o. et al, Navigator, 2017, s. 23.

⁹³ Vgl ebd, s. 26.

⁹⁴ Vgl ebd, s 27

⁹⁵ Vgl. Gassmann, o. etai, Navigator, 2017, s. 26.

⁹⁶ Vgl. ebd., s. 26.

⁹⁷ Vgl. ebd., s. 26.

⁹⁸ Gassmann, o. etai., Navigator, 2017, s. 23.

⁹⁹ Vgl. ebd., s. 22.

¹⁰⁰ Vgl. ebd., s. 28.