Strategische Unternehmensführung anhand eines fiktiven Fallbeispiels. Plan, Change Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard und Unternehmensethik


Hausarbeit, 2016
21 Seiten, Note: 1,6
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache – Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für den Wandel

Bodo Müller möchte einen Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik aus folgenden drei Gründen initiieren:

1. Das Kaufverhalten und die Entscheidungskräfte haben sich bei der Anschaffung medizinischer Geräte verändert. Während zu Beginn diese Aufgabe an die Krankenhausärzte gerichtet war, übernimmt es heute immer mehr die Krankenhausadministration und die Einkaufsabteilung.
2. Die niedrige staatliche Finanzierung der Krankenhäuser hat zur Folge, dass das Kaufverhalten gebremst wird und bestehende Geräte gehalten werden. Mögliche Gesundheitsreformen führen zu starker Zurückhaltung in Bezug auf neue Investitionen.
3. Die zu niedrige Wachstumsrate hat zur Folge, dass eine weitere Erhöhung der Gesundheitsausgaben ausbleibt. Außerdem werden ein niedriges BIP-Wachstum und ein geringes Bevölkerungswachstum erwartet.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Bodo Müller will die Marketingstrategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG ändern. Dabei soll das Marketing und der Verkauf an die Bedürfnisse und Herausforderungen des „C-Levels“ adressiert werden und nicht wie zuvor an die Krankenhausärzte. Die Bezeichnung steht für hochrangige Führungstitel innerhalb einer Organisation, bei dem das C für Chief steht. Man unterscheidet dabei zum Beispiel den CEO (Chief Executive Officer), den CCO (Chief Compliance Officer) und den CFO (Chief Financial Officer). „Manager, die C-Level-Positionen innehaben, sind in der Regel die mächtigsten und einflussreichsten Mitglieder einer Organisation“ (Rauch, 2016, S. 172).

Aus diesem Grund soll neben innovativen Produkten das neue Ziel verfolgt werden, Krankenhäusern und Praxen auch ganzheitliche Lösungen zu liefern, um deren Effizienz zu verbessern. Ein weiterer Aspekt des Strategiewandels ist die Umstrukturierung der Matrixorganisation, da das C-Level Marketing nicht jeweils einzeln für die sieben Unternehmenseinheiten umsetzbar ist. Alle Produktlinien sollen somit zusammengefasst werden.

1.3 Barrieren und Widerstände

Durch die Matrixorganisation ist das Unternehmen in sieben unabhängige Einheiten gegliedert, die ihre Produkte in Entwicklung, Produktion und Marketing selbstständig organisieren. Ein möglicher Widerstand auf individueller Ebene könnte die geringere Bereitschaft sein, die einmal eingespielten, operativen Routinen zu verlassen, also ihre Komfortzone, da sie den Mitarbeitern vorher Sicherheit und Bedürfnisbefriedigung gegeben haben. Durch die Zusammenfassung der Produktlinien haben die Abteilungen auch weniger Entscheidungsrechte als vorher. Außerdem kann es zu Identifikationsproblemen der Beschäftigten mit den für sie neuen Produktlinien kommen und emotionale Widerstände eintreten. Bei der sehr sachlichen, mit Zahlen und Fakten gestalteten Präsentation von Herr Müller können sich die Mitarbeiter überfordert oder verunsichert fühlen, den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Möglich wären somit auch Visions-Barrieren, die durch ein Unverständnis der neuen Strategie eintreten können. Gerade für die Abteilungsleiter (hier „VP-Marketing“) kann eine Umstrukturierung der Organisation eine Umverteilung der Machtverhältnisse im Unternehmen bedeuten und somit die Angst entstehen, einen Verlust von Prestige und Verantwortung zu erfahren.

Abschließend kann die zögernde Reaktion der VPs bezüglich des Budgets mit einer Ressourcen-Barriere begründet werden, d.h., dass die Abteilungsleiter das erforderliche Budget nicht mit der Strategie verbinden können und deshalb den Vorschlag ablehnen. Die geringe Beteiligung an dem Kick-off-Meeting ist ein passiv-nonverbales Verhalten und äußert sich in Lustlosigkeit und demnach auch durch das Fernbleiben.

2 Change Management

2.1 Gründe für Scheitern

Wird der Strategieplan von Bodo Müller an dem 8 Stufen Modell von Kotters angewendet, kann man einige Gründe für das Scheitern des Wandels herausarbeiten (s. Tab. 1). Bei der ersten Stufe geht es darum, das Gefühl der Dringlichkeit unter Führungskräften und Mitarbeitern zu erwecken. Die bedeutet, dass die Transformation niemals das Ziel erreichen kann, „wenn der Grad der Selbstgefälligkeit hoch ist“ (Kotter, 2011, S. 10).

Tab. 1: Kotters 8-Stufen Modell am Beispiel von Bodo Müller’s Plan

Bodo Müller wartet mit seinem Vorschlag auf das vierteljährliche Treffen, bei dem alle Marketing VP’s zusammenkommen. Außerdem verdeutlicht er keine Chancen und Risiken des Unternehmens und hält seine Präsentation auf einer sehr sachlichen Ebene.

Stufe 2 sagt aus, dass ein starkes Leistungsteam zusammengestellt werden muss, um erfolgreich zu sein. Bodo Müller versucht alleine die Vizepräsidenten zu sensibilisieren und zu überzeugen. Er bildet zwar im Anschluss Arbeitsgruppen, die aber nicht freiwillig entstehen. Es entsteht kein Vorantreiben „einer kleinen, mächtigen Kerngruppe“ und somit keine „Armee der Freiwilligen“ (Schumann, 2016, S. 178). In Stufe 3 geht es um die klare Zielvorstellung und Veränderung der Strategie, die bei der Präsentation auch nicht erwähnt wird. Er spricht zwar von der Anpassung der Marketingstrategien, Herausforderungen und einem jetzigen Mangel, baut jedoch nicht auf einer neuen Vision auf und entwickelt keine klare Zielvorstellung und Unternehmensperspektive.

In Stufe 4 soll die Vision kommuniziert werden und Verständnis und Akzeptanz gewonnen werden. Bodo Müller formuliert wie bereits erwähnt, keine Vision und gewinnt im ersten Moment nur das Verständnis der Mitarbeiter. In der fünften Stufe sollen Handlungsfreiräume gesichert und die Mitarbeiter auf breiter Basis befähigt werden.

Da die Beteiligung an den Projekten zu gering war und zunächst nur die Vertreter aller Unternehmenseinheiten angesprochen wurden, ist das Vorgehen gescheitert. Die 6., 7. und 8. Stufe von Kotters Modell haben in diesem Projekt nicht mehr stattgefunden.

2.2 Veränderungen meistern

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance schaffen

Um die Dringlichkeit des Strategiewandels zu verdeutlichen, hätte Bodo Müller direkt agieren müssen, d.h. vor dem vierteljährlichen Treffen. Da es sich um ein regelmäßiges „Routine-Treffen“ gehandelt hat, ist die Aufmerksamkeit der Beteiligten eventuell weniger vorhanden. Zusätzlich macht er den Fehler nur auf seine Vorstellungen, Herausforderungen und momentanen Mangel des Unternehmens einzugehen. Dabei vergisst er die Chancen und Stärken des Unternehmens, die vor allem zu einer Steigerung der Motivation und Aufmerksamkeit geführt hätten. Durch den Eindruck eines „schlechten“ Unternehmens, mit vielen Mängeln, entstanden hierbei möglicherweise Ängste und Unsicherheiten. Es fehlte eine positive, handlungsanleitende Bewegung rund um die einzigartige Chance, sich als Unternehmen weiterzuentwickeln.

Außerdem wäre es wichtig gewesen, die Risiken aufzuzeigen, die eintreten könnten, wenn keine Veränderungen vollzogen werden. Das Beschreiben von verschiedenen Szenarios des Unternehmens hätte bspw. den Druck des Wandels erhöhen können. Im Anschluss hätte er verdeutlichen können, dass das, was geplant ist, mehr Vorteile und Nutzen bringt. Des Weiteren hält er seine Präsentation auf sehr sachlicher Ebene. Mit einer mitreißenden Rede hätte er die Marketing VPs auch emotional sensibilisieren können.

2. Eine lenkende Koalition aufbauen und pflegen

„Führungskoalitionen ohne Top-Management haben nicht die Durchsetzungskraft, um die massive Trägheit zu überwinden“ (Kotter, 2011, S.12). Vor der Präsentation hätte sich Bodo Müller eine Führungskoalition aufbauen müssen. Dabei spielen zum einen andere Abteilungsleiter eine Rolle, zu anderen aber auch Mitarbeiter der einzelnen Produktlinien.

Der Mix von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen und Kompetenzen hätte eine überzeugende Koalition bei der Präsentation gebildet. „Individuen alleine, egal wie kompetent oder charismatisch sie auch sein mögen, verfügen nie über alle notwendigen Attribute, um Traditionen und Trägheit zu überwinden“ (Kotter, 2011, S. 12).

Durch eine Koalition hätte man ein gemeinsames Problembewusstsein geschaffen und mehr Verständnis für die Ist-Situation erhalten.

3. Eine strategische Vision formulieren und Change-Initiativen entwickeln

Bodo Müller hätte bereits am Anfang seiner Präsentation mit Anlehnung an die Vision des Unternehmens seine neuen Strategien vorstellen müssen. Eine sorgfältige Planung und gute Organisation des Ablaufes wäre im Vorfeld des Veränderungsprozesses wichtig gewesen. Es ist möglich, dass die erläuterten Herausforderungen und jetzigen Mängel des Unternehmens weniger motivierend gewirkt haben. Eine klar formulierte Vision und Strategie hätten für mehr Verständnis, weniger Ängste und somit Sicherheit und Orientierung gesorgt. Die richtige Reihenfolge hätte dafür gesorgt, dass sich die Strategien und Ziele auf die Vision aufgebaut hätten und somit alles wie ein Puzzle zusammengefunden hätte.

4. Die Vision und die Strategie kommunizieren, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen

Ein weiterer Schritt, um den Wandel zu beschleunigen, ist die Kommunikation auf breiter Basis, also die Vermittlung an die gesamte Organisation, um das Ziel einer Akzeptanz und Engagement aller Mitarbeiter zu gewinnen. Bodo Müller lässt zuvor alle Mitarbeiter außen vor und erhält dementsprechend bis auf die VPs wenig Feedback zu seinen Ideen. Durch das Einbinden der Mitarbeiter kann schneller eine Mehrheit im Unternehmen gebildet werden, die das Projekt vorantreibt. Er hätte zum Beispiel seine Mitarbeiter aus der eigenen Abteilung an der Idee teilhaben können, um gemeinsame Ziele zu gestalten und mehr Unterstützung zu erlangen.

5. Hindernisse beseitigen, um schnelleres Vorankommen zu ermöglichen

Die Durchführung des Wandels setzt eine große Anzahl an Befürwortern voraus. Die Motivation scheitert jedoch, wenn sich die Mitarbeiter durch Hindernisse bei der Umsetzung entmachtet und überfordert fühlen. Bereits in der Präsentation hätte Bodo Müller auch die Hinweise, Einwände und Kritikpunkte der Beteiligten erfragen müssen, um Hindernisse zu beseitigen.

Womöglich hätten so die Zweifel bezüglich des Budgets verringert werden können und das Projekt und die Arbeitsgruppen wären erfolgreicher gewesen.

3 Strategieimplementierung

3.1 Durchsetzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Drei Maßnahmen im Rahmen der Durchsetzung für Bodo Müllers Strategieimplementierung

Zusammenfassend müssen in der Durchsetzungsphase der Marketingstrategie zunächst Informationsmaßnahmen ergriffen werden, um das Kennenlernen und Verständnis der Strategieinhalte zu fördern. Dieses wird bei Personalversammlungen und zusätzlich im Leitbild und Slogans visuell vermittelt. Die darauf folgenden Qualifikationsmaßnahmen sind erforderlich, um das Können der Mitarbeiter zu gewährleisten. Diese Maßnahmen sind sowohl am und außerhalb des Arbeitsplatzes möglich. Eine gute Variante zur Qualifizierung der Mitarbeiter ist die „Job Rotation“. „Durch den Einsatz bereits qualifizierter Mitarbeiter in anderen Unternehmensbereichen können diese Mitarbeiter eine Vorbildfunktion erfüllen und die Entwicklung notwendiger Qualifikationen in den entsprechenden Bereichen unterstützen“ (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S.774).

Hierbei wird die Differenzierungsstrategie verfolgt, d.h., dass sich die Leistung des Unternehmens so verändert, dass die Abnehmer, das C-Level, das Angebot als einzigartig ansehen. Beide Maßnahmen bilden die Basis einer Strategieimplementierung und müssen durch Motivationsmaßnahmen für die Mitarbeiter ergänzt werden.

Bei der dritten Maßnahme können Implementierungskonflikte innerhalb des Unternehmens auftreten. Auslöser kann die Auflösung der Matrixorganisation sein und somit die heterogene Gruppenzusammensetzung. Vor allem die Unterschiede in der Qualifikation kann das Konfliktpotenzial erhöhen, da eine gemeinsame Basis fehlt bzw. wenig Kooperationsbereitschaft gegeben ist.

Ein weiterer vorstellbarer Konflikt ist der Verteilungskonflikt, da im Rahmen der Implementierung die unterschiedlichen Produktlinien ihre finanziellen und personellen Ressourcen zusammenlegen müssen. Außerdem sind Konflikte hinsichtlich der Machtausübung möglich, da Mitarbeiter nun auch andere Führungspositionen als Autoritätsperson ansehen müssen. Eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie ist nur dann möglich, wenn die bestehenden Konflikte gelöst werden. Dazu gehören Konfliktbewältigungen, wie z.B. Überzeugung, Kompromisse und Mitarbeitergespräche.

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Strategische Unternehmensführung anhand eines fiktiven Fallbeispiels. Plan, Change Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard und Unternehmensethik
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,6
Jahr
2016
Seiten
21
Katalognummer
V452724
ISBN (eBook)
9783668852525
ISBN (Buch)
9783668852532
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bodo Müllers Plan, Change Management, Strategiewandel, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard, Kennzahlen, Unternehmensethik, Unternehmenswerte, Wertebruch
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Strategische Unternehmensführung anhand eines fiktiven Fallbeispiels. Plan, Change Management, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard und Unternehmensethik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/452724

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