Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis
Abstract
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Begriff Wertschöpfungskette
2.2 Begriff Beschaffungscontrolling
2.3 Begriff Nachhaltigkeit
2.3.1 Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.3.2 Nachhaltigkeit im Unternehmen
2.3.3 Nachhaltigkeitsstandards
2.3.4 Fünf-Stufen-Modell zur Nachhaltigkeit
2.4 Begriff Green Controlling
3 Green Controlling im Einkauf der chemischen Industrie
3.1 Herausforderungen für das Green Controlling
3.1.1 Ökologische Nachhaltigkeitsmessung in der Wertkette
3.1.2 Kommunikation und Datenübermittlung entlang der Kette
3.1.3 Bewertungsmethode Green Controlling
3.1.4 Neues Aufgabenfeld des Controllers
3.1.5 Implementierung im Unternehmen
3.2 Anwendung und Grenzen für das Green Controlling im Einkauf der BASF
4 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wertsystem, eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (2010), S. 62
Abbildung 2: Übersicht der allgemeinen Beschaffungsziele.
Abbildung 3: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, eigene Darstellung in Anlehnung an Müller (2010), S. 17.
Abbildung 4: Klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz, eigene Darstellung in Anlehnung an Weber (2012), S. 17.
Abbildung 5: Fünf-Stufen Modell, eigene Darstellung in Anlehnung an Nidumolu/Prahalad/Rangaswami (2009)
Abbildung 6: Herausforderungsebenen für das Green Controlling.
Abbildung 7: Der ökologische Produktlebenszyklus.
Abbildung 8: Beziehungen in der chemischen Industrie, eigene Darstellung in Anlehnung an Hapke (2004) S.13.
Abbildung 9: Interne und externe Stakeholder, eigene Darstellung in Anlehnung an Sailer (2016) S. 71.
Abbildung 10: Beispiel Portfolioanalyse Rohstoffe .
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht bekannter Nachhaltigkeitsstandards
Tabelle 2: Die 5 Prinzipien für nachhaltige Chemie
Tabelle 3: Übersicht der Treibhausgase
Tabelle 4: Zulässige zusätzliche jährliche Frachten an Schadstoffen über alle Wirkungspfade nach § 8 Abs. 2 Nr. 2 des Bundes-Bodenschutzgesetzes (in Gramm je Hektar)
Tabelle 5: Abwasserverordnung – AbwV Anhang 45 Anlagen zur biologischen Behandlung von Abfällen
Tabelle 6: Übersicht VCI-Emissionsfaktoren
Tabelle 7: Übersicht Energieträger
Tabelle 8: Beispiel eines Nachhaltigkeitsinformationsblatt für ein Produkt
Tabelle 9: Beispielübersicht der Treibhauspotenzial nach dem Kyoto Protokoll in der überarbeiteten Version von IPPC Climate Change (2007) S. 212f
Tabelle 10: Erweiterung von Tabelle 4 um den Gewichtungsfaktoren des Gefährdungspotenzials
Tabelle 11: Erweiterung von Tabelle 5 um den Gewichtungsfaktoren des Gefährdungspotenzials
Tabelle 12: Übersicht CO2 Bilanz der Energieträger nach Fritsche (2007) S
Tabelle 13: Schadschöpfungseinheit (SE) nach Schaltegger/Sturm (1992) S. 238f
Tabelle 14: Herausforderungsebenen für das Green Controlling mit Lösungsansätzen
Tabelle 15: Beispiel Nachhaltigkeitsinformationen zum Rohstoff Naphtha mit Wertung bei den Abwasseremissionen nach Tabelle
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abstract
This bachelor thesis displays the different challenges and needs for analyzing and measuring the sustainability of products by implementing Green Controlling measures within the procurement department of a chemical company. The theoretical part of this work examines the value chain, purchasing controlling and sustainability concepts. Existing procedures define product sustainability along the company’s production, however, a holistic, integrated product assessment within its upstream value chain is missing. Solution approaches are given by combining chemical, ecological and economical knowledge to create a sustainable transparency along the value chain of a product with focus on supplier information. To illustrate a possible cost analysis, Naphtha, one of the most important, but also most damaging resources used by the world’s largest chemical company, BASF, was analyzed. Based on the findings, it is recommended that existing sustainable programs must be harmonized and new global rules and regulations have to be introduced, which may cause that new working concepts and measurement models as well as a broader conception of the current controller job role must be developed to allow global companies, such as BASF, to act both cost effectively and sustainable.
1 Einleitung
„Chemie, die verbindet – für eine nachhaltige Zukunft“1
Nicht nur für die Badische Anilin und Sodafabrik (BASF), dem führenden Chemieunternehmen der Welt,2 ist der Nachhaltigkeitsbegriff in den vergangenen Jahren zum zentralen Bestandteil der Unternehmensstrategie geworden, wie sich anhand des in Medienauftritten des Unternehmens vielfach verwendeten Slogans „We create chemistry“3 zeigen lässt. Sämtliche Branchen müssen sich aufgrund des immer deutlich werdenden Ressourcenschwunds sowie des Klimawandels mit Begriffen wie der gesellschaftlichen und ökologischen Verantwortung auseinandersetzen. Doch wie können global agierende Unternehmen in der Praxis ihren ökologischen Fußabdruck ermitteln? Und wie können dabei wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden?
Für den Fortbestand eines Unternehmens nimmt das Controlling einen elementaren Stellenwert ein. Auch die Beschaffung gerät dabei immer mehr in den Fokus und wird zukünftig bei der Verfolgung nachhaltiger Strategien eine bedeutende Rolle einnehmen. Nachhaltigkeitsberichte orientieren sich bisher meist an unternehmensinternen Prozessen. Lösungen und Methoden, die vorgelagerte Prozesse in der Wertschöpfungskette betrachten, fehlen und scheitern zum einen an der Bewertungsproblematik und zum anderen an den unvollständigen Lieferanteninformationen. Quantifizierbare Nachhaltigkeitsproduktberichte mit umweltbezogenen Kosten zu unternehmensübergreifenden Umweltthemen sind bisher nicht existent.
Ziel der vorliegenden Bachelorthesis ist es, die Herausforderungen für ein Green Controlling im Einkauf der chemischen Industrie darzustellen sowie einen konzeptionellen Lösungsansatz für die Problemstellungen der ökologischen Nachhaltigkeitsbewertung aufzuzeigen. Indem Methoden und Standards aus den Disziplinen der Umweltwissenschaften und BWL übertragen werden und neu verknüpft Anwendung finden, wird im Rahmen dieser Arbeit eine Transparenzschaffung durch einen kostenorientierten Bewertungsansatz ermöglicht.
2 Theoretischer Hintergrund
Im Rahmen einer Hinführung zur vorliegenden Thematik werden in diesem Kapitel die theoretischen Grundlagen erläutert. In Kapitel 2.1 wird auf die Definition der Wertschöpfungskette und die dazugehörige Ausprägung in der chemischen Industrie eingegangen. Anschließend folgt in Kapitel 2.2 eine Einführung zum Bereich Beschaffungscontrolling. In Kapitel 2.3 wird der Begriff Nachhaltigkeit sowie in weiteren Unterkapiteln verschiedene Nachhaltigkeitsaspekte und darauf aufbauend das Green Controlling im Kapitel 2.4 erläutert.
2.1 Begriff Wertschöpfungskette
Der Begriff und das Konzept der Wertschöpfungskette bzw. Wertkette erscheinen erstmals im Buch Competitive Advantage von Michael E. Porter im Jahr 1985. Nach Porter zeigt die Wertkette eines Unternehmens eine „Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird“ auf.4 Anhand der Wertkette kann der Lebenszyklus eines Produktes vom Ausgangsmaterial bis zum fertigen Produkt und seiner Verwendung durch die Aufgliederung der verschiedenen Transformationsaktivitäten hinsichtlich der Kosten und Leistungen näher analysiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wertsystem, eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (2010), S. 62.
Die Wertkette eines Unternehmens ist ein Teil des kompletten Wertsystems, das vorgelagert die Lieferantenwertketten und nachgelagert die Vertriebskanalwertketten
sowie die Abnehmerwertketten beinhaltet.5 Im Rahmen dieser Bachelorthesis werden die Wertketten der Lieferanten, im Rahmen des Beschaffungscontrollings näher betrachtet. Die Analyse der Lieferantenwertkette dient als mögliches Instrument zur Optimierung des Einkaufs für die Unternehmensplanung hinsichtlich neuer Ansätze und Methoden mit der daraus resultierenden Strategieentwicklung.
Die Wertschöpfungsketten in der chemischen Industrie sind vielstufig und vielfach verzweigt.6 Sie umfassen die erste Umwandlung der Rohstoffe, bei der eine Kombination aus organischen und anorganischen Rohstoffen sowie Energie, Luft und Wasser eingesetzt werden, bis hin zum Vertrieb des fertigen Produkts.7 Rohstoffe organischer Chemikalien umfassen unterschiedliche Kohlenwasserstoffe, die durch Aufspalten von Erdöl, Erdgas, Kohle oder auch durch nachwachsende Rohstoffe wie Biomasse gewonnen werden. Im Gegensatz dazu sind Rohstoffe der anorganischen Chemikalien meist Erze und Salze, die durch den Bergbau gefördert werden. Auch Gase, die aus der Luft gewonnen werden, können als anorganische Rohstoffe dienen. Die genannten Erzeugnisse bestehen aus wenigen chemischen Grundprodukten. Durch äußerst komplexe und individuelle Produktionsprozesse können aus ihnen eine Vielzahl von Produkten entstehen. Der letzte Schritt der Wertschöpfungskette beinhaltet den Vertrieb des fertigen Produkts an die Kunden der chemischen Industrie. Letztere stammen aus nahezu allen Branchen der Wirtschaft, von der Elektronik über die Landwirtschaftsindustrie, vom Kfz-Bereich bis hin zu Textil-, Papier- Farben- und Konsumgüterbranche.8
2.2 Begriff Beschaffungscontrolling
Die Kernaufgabe des Einkaufs besteht in der Versorgung eines Unternehmens mit benötigten, aber nicht selbst hergestellten Gütern. Dabei gilt es, die richtigen Güter oder Dienstleistungen in der richtigen Art, Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu möglichst geringen Kosten, unter Betrachtung von sozialen und ökologischen Gesichtspunkten zu beschaffen.9 Um diese Kernaufgabe optimal zu unterstützen, kann ein funktionsspezifisches Controlling, das sogenannte Beschaffungscontrolling, eingesetzt werden.
In der Fachliteratur werden die Begriffe Beschaffungscontrolling und Einkaufscontrolling häufig synonym verwendet, obwohl der Einkauf meist als operativer Teilbereich der Beschaffung angesehen wird. Für einen besseren Lesefluss und aufgrund der strategisch übergeordneten Rolle wird die Bezeichnung Beschaffungscontrolling im Folgenden durchgängig Anwendung finden. 10 Die Hauptaufgabe des Beschaffungscontrollings besteht darin, den Einkauf kontinuierlich auf Höchstleistung zu bringen.11
Ursprünglich wurde das Beschaffungscontrolling als Organisationseinheit aufgrund des erhöhten Bedarfs zur Optimierung der Kostensenkung im Einkauf von Produzierenden und Handelsunternehmen entwickelt.12 Die hanseatische Kaufmannsweisheit "Im Einkauf liegt der Gewinn" umschreibt diese Ansicht treffend, denn der Einkauf kann maßgeblich durch die Hebelwirkung der Kostensenkungen für eine Steigerung des Unternehmensergebnisses sorgen.13
Für den übergeordneten Begriff Controlling existiert keine allgemein gültige Definition, vielmehr werden unterschiedliche Aspekte des Begriffs von verschiedenen Theoretikern hervorgehoben. Zuerst wurde das Controlling als Funktion zur reinen Informations- versorgung des Managements angesehen, jedoch deckt diese nur ein kleines Teilgebiet des Aufgabenbereichs ab. Einen Schritt weiter geht das Konzept, wonach das Controlling für die erfolgszielbezogene Steuerung des Unternehmens verantwortlich ist und der Fokus auf der Gewinnerzielung liegt. Nach Horvath ist Controlling als Koordinationsfunktion14 von Planung, erfolgsorientierter Steuerung und Kontrolle jeglicher Art von Betriebs- und Geschäftsprozessen, durch Messung, Analyse und Optimierung des Beschaffungserfolgs sowie der Bereitstellung eines hohen Informationstands zur richtigen Zeit, in der notwendigen Verdichtung und Problemadäquat anzusehen. Heute wird Controlling häufig als Rationalitätssicherung der Unternehmensführung definiert.15 Damit ist gemeint, dass Defizite, die durch Wollens- oder Könnens-Beschränkungen der Manager entstehen, durch das Controlling erkannt und vermindert bzw. beseitigt werden. Sämtliche Definitionen teilen die Auffassung, dass Controlling die Unternehmensführung unterstützen soll. Ziel des Beschaffungscontrollings ist es, dem Management insbesondere die rationale Entscheidungsfindung zum Erreichen der Beschaffungsziele zu erleichtern.16
Die globalen Märkte des 21. Jahrhunderts zeichnen sich durch steigende Komplexität, zunehmende Dynamik und hohe Volatilität der Unternehmensumwelt sowie wachsende Unternehmensgrößen aus. Aufgrund sich wandelnder externer Bedingungen besteht die moderne Beschaffung aus weit mehr Faktoren als alleinig dem Einkauf zu Niedrigpreisen. Die heutige Wirtschaftslandschaft birgt sowohl Chancen als auch größere Versorgungsrisiken für die Beschaffung eines Unternehmens. 17 Damit Unternehmen zukünftig wettbewerbsfähig bleiben können, ist es erforderlich, die Beschaffung als wichtigen Bestandteil in der Wertschöpfungskette zu positionieren, sodass Wettbewerbsvorteile gesichert werden können.
Bedingt durch die Tendenz zur Kooperations- und Netzwerkbildung sowie Verschlankung der Produktionstiefe schwinden die Unternehmensgrenzen.18 Um auf diese veränderten Bedingungen zu reagieren, gewinnt die Koordinationsfunktion des Controllings an Stellenwert.19 Des Weiteren schafft das Beschaffungscontrolling durch die Koordination der Information Transparenz hinsichtlich des Wertbeitrags der Beschaffung und bildet damit die Basis für eine Neupositionierung der Beschaffung in der Unternehmenshierarchie.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Übersicht der allgemeinen Beschaffungsziele.
Durch den Informationsbeitrag des Beschaffungscontrollings können verschiedene Ziele der Beschaffung festgelegt und verfolgt werden, wie z.B. die Erhöhung der Beschaffungsqualität. Die Beschaffungsqualität beinhaltet die Übereinstimmung der Anforderung und der gelieferten Leistung in Bezug auf das Produkt, den Lieferort und den Lieferservice. Außerdem können durch gezieltes Controlling die Beschaffungskosten gesenkt werden, indem die Beschaffungsobjekt-, Beschaffungsprozess und sonstige beschaffungsbezogenen Kosten analysiert werden. Darüber hinaus wird eine Senkung des Beschaffungsrisikos ermöglicht, indem die Reduktion durch Risikostreuung angestrebt wird, um Störungen im Wertschöpfungsprozess zu vermeiden. Im Rahmen dessen kann entschieden werden, den Wiederbeschaffungszeitraum zu senken, den Handlungsspielraum bei ungeplanten oder unplanbaren Abweichungen bezüglich der Leistung-, Mengen-, Zeit, und Ortflexibilität zu erhöhen, also auch die Abhängig von Zulieferern zu senken. Weiterhin stellt das Beschaffungscontrolling auch eine Möglichkeit dar, nicht direkt monetäre Interessen wie die soziale oder ökologische Nachhaltigkeit in der Beschaffung zu berücksichtigen.20
Um die genannten Ziele zu erreichen, werden verschiedene Instrumente und Kennzahlensysteme verwendet, die als Hilfsmittel zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Daten und Informationen agieren.21 Hierzu gehört die Balanced Scorecard, die als Kennzahlensystem neben den klassischen finanziellen Kennzahlen auch andere Perspektiven einnehmen kann und dadurch zur Messung, Darstellung und Verfolgung der Unternehmensstrategie wie der Nachhaltigkeit dient.22
2.3 Begriff Nachhaltigkeit
Aufgrund von Rohstoffknappheit, Klimawandel und immer häufiger auftretenden Umweltkatastrophen sind vor allem Chemieunternehmen dazu angehalten, zukünftig einen besonderen Wert auf Nachhaltigkeit in der Prozessgestaltung zu legen. Die Interessen und daraus resultierend der Druck der Stakeholder sowie die stetigen Diskussionen in den Medien führten dazu, dass sich in den letzten 30 Jahren der Begriff Nachhaltigkeit (engl. sustainability) bis hin zum Megatrend 23 des 21. Jahrhunderts entwickelte. Dies zeigt sich an der schieren Zahl der wissenschaftlichen Publikationen, die sich aus verschiedenen Perspektiven mit diesem Begriff befassen.24
Das Nachhaltigkeitskonzept ist dennoch keine Erfindung des 21. Jahrhunderts. Bereits zu Beginn des 18. Jahrhunderts erkannten Forstwirte, dass das stetige Abholzen von Baumbeständen ohne Wiederaufforstung zu einer Holzknappheit führte, welche mit schwerwiegenden wirtschaftlichen, ökologischen und soziale Folgen einherging. Deshalb sollte die Menge der gefällten Bäume nicht die Menge des nachwachsenden Holzes überschreiten.25
Einem größeren Publikum bekannt wurde der Begriff im Jahr 1972 im Rahmen der ersten Umweltkonferenz der Vereinten Nationen in Stockholm mit dem Motto "Only one Earth". Im gleichen Jahr wurde der Bericht des Club of Rome, der weltweit agierenden gemeinnützigen Organisation zum Thema nachhaltige Zukunft der Menschheit; mit dem Titel „Limits to Growth“ veröffentlicht, in dem auf Umweltprobleme und die Knappheit von natürlichen Ressourcen auf der Erde hingewiesen wird. 26 Die aktuell bekannteste Nachhaltigkeitsdefinition stammt von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. Sie wird auch unter dem Namen „Brundtland-Definition“ in der Literatur aufgeführt, was auf die Kommissionsleiterin und norwegische Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland verweist.
Die 1987 veröffentlichte Definition lautet wie folgt:
„ Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ . 27
„Eine nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren eigenen Lebensstil zu wählen.“
Die Definition ist sehr allgemein gehalten und soll dadurch ein einheitliches Verständnis über den Nachhaltigkeitsbegriff schaffen, das als Leitbild, jedoch nicht als spezielle Handlungsempfehlung anzusehen ist. Nichtsdestotrotz wird ein gerechter Ausgleich zwischen den Interessen der Menschen, aber vor allem auch der Industrie- und Entwicklungsländer einer Generation eingefordert. 28 Darüber hinaus soll die heutige Generation nicht auf Kosten zukünftiger Generationen leben, da auch diese Generationen das Recht haben, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und ihren eigenen Lebensstil zu wählen. Demnach ist es die Aufgabe der heutigen Generation, eine Ausgangslage für zukünftige Generationen zu schaffen, die der heutigen Situation entspricht.29
2.3.1 Dimensionen der Nachhaltigkeit
Der Begriff Nachhaltigkeit wird in der Literatur in drei Dimensionen eingeteilt. Neben dem im Rahmen des Forstwirtschaftsbeispiels bereits erwähnten ökologischen Aspekt beinhaltet der Nachhaltigkeitsbegriff auch gesellschaftliche sowie ökonomische Komponenten. 30 Diese werden auch Säulen der Nachhaltigkeit genannt und verfolgen jeweils unterschiedliche Fragestellungen und Ziele. Um nachhaltige Handlungsansätze voranzutreiben, sollten alle Dimensionen gleichgestellt berücksichtigt bzw. ausbalanciert werden.31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, eigene Darstellung in Anlehnung an Müller (2010), S. 17.
Im Mittelpunkt der ökologischen Dimension steht im Allgemeinen der Schutz und die Schonung der Umwelt, sodass für nachfolgende Generationen der Lebensraum für Menschen sowie Flora und Fauna langfristig erhalten bleiben. Dies kann erreicht werden durch eine Steigerung der Rohstoff- und Energieeffizienz sowie dem Einsatz von erneuerbaren Ressourcen und einer Vermeidung der Umweltbelastung durch Giftstoffe und Radioaktivität. Ein Hauptziel der ökologischen Nachhaltigkeit ist die Stagnation der globalen Erderwärmung und der Erhalt der biologischen Artenvielfalt.32
Die ökonomische Dimension setzt sich aus zwei Bestrebungen zusammen. Auf der einen Seite beinhaltet ökonomische Nachhaltigkeit die Erhaltung und Zunahme des finanziellen Wohlstandes heutiger sowie zukünftiger Generationen. Auf der anderen Seite gilt es, die Entwicklungs- und Leistungsfähigkeit der Wirtschaft zu erhalten und Einkommen und Beschäftigung zu wahren und zu steigern. Ziele der ökonomischen Nachhaltigkeit sind ein hoher Beschäftigungstand, eine Preisniveaustabilität und ein stabiles kontinuierliches Wirtschaftswachstum.33
Die gesellschaftliche Dimension wird häufig auch mit dem Begriff „sozial“ bezeichnet. Oft wird der englische Begriff „social“ im Deutschen mit „sozial“ übersetzt, obwohl er eher die Bedeutung von „gesellschaftlich“ trägt. 34 Der Schwerpunkt der gesellschaftlichen Dimension der Nachhaltigkeit liegt in der relativen Verteilung sozialer Gerechtigkeit in der Gesellschaft. Dies beinhaltet Aspekte wie Solidarität, Gesundheit, Grundversorgung und politische Rechte, die weiterentwickelt und an zukünftige Generationen weitervererbt werden sollen.35
2.3.2 Nachhaltigkeit im Unternehmen
Bei der Anwendung der schematischen Darstellung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen auf Unternehmen wird häufig der Triple-Bottom-Line-Ansatz von John Elkington verwendet. Dieses Modell zeigt die Gleichberechtigung der drei Aspekte Ökologie, Ökonomie und Soziales auf, durch die ein nachhaltiger Zustand erreicht werden kann.36
Die zentrale Frage der ökologischen Dimension befasst sich mit den Auswirkungen des wirtschaftlichen Handelns auf die Umwelt und Artenvielfalt. Ziel ist es die Natur von negativen Einwirkungen der Unternehmen zu schützen und zukünftige Umweltbelastungen zu vermeiden.
Dabei stehen bei der ökonomischen Nachhaltigkeit die Sicherung des Fortbestandes und die Gewinnerzielung der Unternehmung an erster Stelle. Die soziale Nachhaltigkeitsdimension beschäftigt sich mit der unternehmerischen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und Stakeholder sowie mit der Frage wie ein positiver Wertzuwachs in der Gesellschaft erreicht werden kann.
In der Unternehmenspraxis dominiert ein Fokus auf die ökonomische Dimension des Triple-Bottom-Line-Ansatz. Hier werden ökonomische Aspekte in Bezug auf ihre Wichtigkeit höhergestellt und ökologische sowie soziale Aktivitäten nur hinsichtlich ihres ökonomischen Mehrwertes berücksichtigt.37
[...]
1 Vgl. BASF (2018a).
2 Vgl. Statista/Unternehmensangaben (2018).
3 Vgl. BASF (2018b).
4 Porter (2010) S. 67.
5 Vgl. Porter (2010) S. 63.
6 siehe Anhang A.
7 Vgl. Suntrop (2011) S. 133 f.
8 Vgl. Hamelau (2004) S. 235f.
9 Vgl. Kummer (2009) S. 95.
10 Vgl. Jahns (2005) S. 26.
11 Vgl. Piontek (2016) S. 39f.
12 Vgl. Reinschmidt (1989) S. 138.
13 Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (2016) S. 17.
14 Vgl. Horvath (2006) S. 10.
15 Vgl. Weber/Schäffer (2011) S. 47.
16 Vgl. Littkemann (2006) S. 139.
17 Vgl. Rogler (2002) S. 61.
18 Vgl. Koplin (2007) S. 202.
19 Vgl. Werner (2017) S. 21.
20 Vgl. Piontek (2016) S. 39.
21 Vgl. Buchholz (2013) S. 36.
22 Vgl. Kaplan/Norton (1997) S. 23f.
23 Vgl. Weber (2012) S. 13.
24 Vgl. Kajikawa et al. (2007) S. 226.
25 Vgl. Colsman (2016) S. 6.
26 Vgl. Meadows (1972) S. 36.
27 Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future (1987).
28 Vgl. Ekardt (2005) S. 26.
29 Vgl. Höffe (2008) S. 149f.
30 Vgl. Colsman (2016) S. 8.
31 Vgl. Corsten/Roth (2012) S. 1.
32 Vgl. Colsman (2016) S. 9.
33 Vgl. Pufé (2014) S. 127.
34 Vgl. Colsman (2016) S. 8.
35 Vgl. Grunwald/Kopfmüller (2012).
36 Vgl. Weber (2012) S. 16.
37 Vgl. Weber (2012) S. 18.