Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Aufgabenbeschreibung
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Tabellen und Darstellungen
Abkürzungsverzeichnis
Managementsummary
1. Einleitung
1.1 Thesis dieser Masterarbeit
1.2 Herangehensweise
2. Grundlagen von und Beteiligte an Veränderungsprozessen
2.1 Ausgangssituation
2.2 Grundlagen von Veränderungsprozessen
2.3 Beteiligte an Veränderungsprozessen
2.3.1 Kunden und Geschäftspartner
2.3.2 Vorstand bzw. Geschäftsführung
2.3.3 Führungskräfte der zweiten und dritten Führungsebene
2.3.4 Prozessmanager
2.3.5 Betriebsrat
2.3.6 Mitarbeiter
2.3.7 Experten
3. Organisationsentwicklung
3.1 Aufbauorganisation
3.2 Ablauforganisation
3.3 Informelle Organisation
4. Veränderung durch den Wandel
4.1 Auslöser der Veränderung
4.2 Phasen des Wandels
4.2.1 Initialisierung
4.2.2 Konzipierung
4.2.3 Mobilisierung
4.2.4 Umsetzung
4.2.5 Verstetigung
4.3 Einfluss der Unternehmenskultur auf die Führung
4.3.1 Definition der Unternehmenskultur
4.3.2 Unternehmenskultur und Führungsprinzipien anhand des Models von G. Hofstede
4.4 Der Weg zur ständigen Veränderungsbereitschaft
5. Widerstand und Konfliktmanagement bei Veränderungsprozessen
5.1 Ohne Widerstand keine Veränderung
5.2 K onflikte erkennen
5.3 K onflikte managen und nachhaltig beseitigen
5.4 K ommunikation als Basis für die Veränderung
5.5 Schlussfolgerungen des Widerstand und Konfliktmanagement bei Veränderungsprozessen
6. Anforderungen an Führungskräfte als Grundlage für erfolgreiche Veränderungsprozesse
6.1 In Bezug auf die Unternehmenskultur
6.1.1 Modell der charismatischen Führung
6.1.2 Modell der Wertschöpfung durch Wertschätzung
6.2 In Bezug auf die Konfliktbewältigung
6.2.1 Modell der Wahlmöglichkeit des freien Weges
6.2.2 Modell des Vertrauens
6.3 In Bezug auf die praktische Kommunikation
6.3.1 Modell der Fairness und Würde
6.3.2 Modell Trial and Error
6.4 In Bezug auf die jeweilige Situation
6.4.1 Modell der Entscheidung
6.4.2 Modell der individuellen Stärke
6.5 Individuell angepasste Führungsstile
6.5.1 Modell der transaktionalen Führung
6.5.2 Modell der antizipativen Führung
6.6 Ergebnisse bezüglich der Anforderungen an Führungskräfte als Grundlage für erfolgreiche Veränderungsprozesse
7. Beweisführung zur Thesis, Gesamtergebnis und Ausblick
7.1 Beweisführung anhand der Literatur
7.2 Empirische Beweisführung anhand von Praxisbeobachtungen
7.3 Gesamtergebnis
7.4 Ausblick
8. Zusammenfassung
9. Literaturverzeichnis (alphabetisch)
Verzeichnis der Tabellen und Darstellungen
Abbildung 1: Einfluss der Führung auf die Veränderungsgeschwindigkeit
Abbildung 2: Wandlungsprozess im 5-Phasen-Modell
Abbildung 3: Zwiebeldiagramm nach G. Hofstede
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aufgabenbeschreibung
Thema der Masterarbeit ist es, Führungsprinzipien und Widerstände bei Veränderungsprozessen darzulegen und Handlungsempfehlungen daraus abzuleiten. Mitarbeiter in Organisationen und deren Führungskräfte sowie die strukturelle Organisation an sich werden heute immer größeren Veränderungen in immer kürzeren Zeitzyklen ausgesetzt. Neu dabei ist die immer weiter zunehmende Geschwindigkeit notwendiger Korrekturen bzw. initiierter Veränderungsprozesse. Dies alles jedoch scheint die innere, ursprüngliche menschliche Verarbeitungskapazität zur Adaption solcher Prozesse nicht mehr bewältigen zu können. Der Autor möchte deshalb einerseits aufzeigen, dass der Veränderungsdruck in der Zukunft immer noch höhere Ansprüche an die Organisationsstruktur von Unternehmen, die Änderung umsetzenden, betroffene Mitarbeiter und vor allem an die Führungskräfte stellt. Letztendlich soll es anderseits das Ziel sein, aufgrund dieser Entwicklung Möglichkeiten für die Führungskräfte anhand eigener Denkansätze bzw. Modelle aufzuzeigen. Diese sollen mitwirken, die Lücke zwischen den herkömmlichen Führungsansätzen und den Erfordernissen der heutigen Wirklichkeit, die mit den bisherigen, in der Literatur beschriebenen, Führungsstilen aus Sicht des Autors nicht mehr beherrscht werden können, zu schließen.
Vorwort
Der Verfasser dieser Masterarbeit ist seit über 15 Jahren Führungskraft. In dieser Eigenschaft hat der Autor erkannt, dass mit gegenwärtigen „Standards“ in der Führung die Veränderungsprozesse, die mit immer größerer Geschwindigkeit und Komplexität auf die Unternehmen zukommen, kaum noch bewältigt werden können. Die Lücke, die mit herkömmlichen Führungsprinzipien nicht mehr beherrschbar erscheint, wird sich noch weiter vergrößern. Das Thema „Führung“ wird heute immer wichtiger, weil sich die Unternehmen dem enormen Veränderungsdruck von außen und innen nicht mehr verweigern dürfen, um ihr wirtschaftliches Überleben zu sichern. Neu dabei ist die immer weiter zunehmende Geschwindigkeit notwendiger Korrekturen bzw. initiierter Veränderungsprozesse. Dies alles jedoch scheint die innere, ursprüngliche menschliche Verarbeitungskapazität zur Adoption solcher Prozesse nicht mehr bewältigen zu können. Die Gegenwart lehrt uns auch, dass Führung nicht mehr pauschaliert und mit herkömmlichen, teilweise schon historisch wirkenden, Führungsprinzipien angegangen werden kann. Führung muss sich den neuen Managementbedingungen anpassen. Führung wird deshalb zukünftig nicht mehr standardisiert ablaufen können.
Führungskräfte müssen in Zukunft weiterreichende Fähigkeiten als bisher besitzen und diese auch in anderen Kontexten einsetzen können. Unsere Rahmenbedingungen wandeln sich ständig. Aus unserer Industriegesellschaft wird vielmehr eine Wissens- und Kreativgesellschaft die ein lebenslanges Lernen verlangt und in der ein stetiger Wandel stattfindet. Auch wird aus Sicht des Autors unsere Gesellschaft zukünftig noch viel individueller gestaltet sein als heute und alles „Pauschale“ kaum mehr erfolgversprechend sein können. Wo wird zukünftig die Führung bei Veränderungsprozessen hingehen? Aus Sicht des Autos ist es entscheidend, dass Führungskräfte auch entsprechend solch neuer Anforderungen ausgebildet werden, denn es ist noch kein „Meister vom Himmel gefallen“. Des Weiteren müssen in den Unternehmen auch die benötigten Rahmenbedingungen für die Individualität in der Führung eben für individuelle Mitarbeiter geschaffen werden können. Laut R. Sprenger1 ist die Individualität nicht nur das Problem, sondern bietet auch die Lösung. Wenn es Unternehmen und Führungskräften gelingt, solche Individualität zu heben, wird moderne Führung erfolgreich sein. In dieser Individualität sind nach R. Sprenger2 auch noch die größten unentdeckten Wertreserven zu suchen. Auch eigene Erfahrungen des
Autors dieser Masterarbeit können dies zum größten Teil bestätigen. Eine Führungskraft ist dann erfolgreich, wenn es ihr gelingt, trotz individueller Mitarbeiter kraftvoll zu steuern. Die Mitarbeiter sind, trotz allen Individualitätsanspruchs, dennoch gefordert, bestimmte Rahmenbedingungen oder „Leitplanken“ einzuhalten, denn die Individualität von Mitarbeitern im Unternehmen muss dort aufhören, wo diese nur noch eigene persönliche oder unternehmensfremde Interessen vertritt und keine Wertschöpfung mehr für das Unternehmen erbringt. Dieses Verständnis den Mitarbeitern zu lernen ist wesentlicher Motor und Antriebskraft für Wachstum auch in schwierigen Zeiten.
Der Autor hofft, mit dieser Masterarbeit einen Beitrag für solch modernes Bewusstsein in der Führung erbringen zu können. Durch die Beschäftigung mit themenbezogener Literatur und modernen Denkansätzen im Rahmen des Schreibens dieser Masterarbeit hat der Verfasser auch seinen Verständnisrahmen über Führung erweitern können. Auch sein eigenes Verhalten als Führungskraft hat sich seitdem verändert.
Der Verfasser dieser Masterarbeit möchte sich besonders bei den nachstehenden Personen bedanken, welche ihm ein erfolgreiches Verwirklichen dieser Arbeit überhaupt ermöglichten.
Zu allererst sind natürlich meine Ehefrau und meine beiden Kinder zu erwähnen. In den vielen Monaten berufsbegleitender, wissenschaftlicher Fortbildung, welche letztlich in dieser Masterarbeit mündete, haben meine Frau und meine Kinder Autor nur sehr selten zu Gesicht bekommen und mussten auch etliche Entbehrungen hinnehmen.
Darüber hinaus bedankt sich der Autor bei seinen Betreuern, Herrn Prof. Dr. habil. Dr. h.c. C. Székely D.Sc., Dekan der Wirtschaftswissenschaften an der Universität sowie Herrn Prof. Dr. habil. M. Mau, Betreuer am Lehrstuhl, für die freundliche und fachkundige Unterstützung. Ferner möchte sich der Autor bei allen weiteren Professoren im Rahmen der unterschiedlichen Lehrstuhlarbeiten, dem akademischen Personal und der Universitätsverwaltung bedanken, ohne die ein erfolgreiches Durchlaufen eines Master-Studiums nicht möglich gewesen wäre. Abschließend bedankt sich der Autor bei einem seiner Mitarbeiter in seinem Verantwortungsbereich, Herrn Dr. J. Schmid, mit welchem er stets offen über das Thema „Führung“ diskutieren konnte und dadurch viele Anregungen erhalten hat.
Managementsummary
The subject of the diploma thesis supervised by Prof. Dr. habil. M. Mau is “Leadership and Resistance in Processes of Change”. The aim was to demonstrate the concept and to derive recommendations for action to be taken. Almost every training course which managers have had to go through at some stage primarily involves instruction in specialist fields of knowledge. Leadership skills are often neglected or not even taught at all. Many managers sooner or later take on a leadership function. Many of them, however, have very few interpersonal leadership techniques and no psychological leadership knowledge imparted to them during their training. These however, are exactly the skills which today’s managers urgently need and which are also becoming more and more important for the future.
The objective was also to create a straightforward thesis oriented to courses of action and including possibilities for managers which are based on the writer’s own approach. These impulses are intended as a means to fill the gap between the previous leadership style and the requirements demanded today in practice which, in the author’s view, can often no longer be mastered with traditional, classic-conservative management styles. The subject is extremely important at present since leadership quality and leadership performance are the key to competitiveness par excellence in our knowledge-based society.
In Chapter 2, together with the initial situation, the fundamentals of and participants in processes of change are described. Chapter 3 orders the involved persons and the change processes into structural and procedural organization and at the same time is also applied to informal organization.
Subsequently in Chapter 4, the individual changes through the abstract change process are dealt with. Here the catalysts of change are presented together with the various phases of the change process. At the core of this chapter is the corporate culture. The interrelationship of entrepreneurial culture and management style is here expounded. Resistance and conflict management in change processes is the focus of Chapter 5. Since it is hardly possible to bring about change without resistance, then this chapter describes how conflicts are to be recognized and managed and various possibilities are outlined for reducing or eliminating these. Conflict management should be geared to communication. This was also identified as the basis for general change and moreover, was one of the keys to the demands made on managers in change processes, as presented in Chapter 6.
Chapter 6 in fact represents the main focus of this diploma thesis. Described here are the requirements demanded of managers as the fundamental skills necessary for successful change management. This chapter also sets out the author’s own ideas, concepts and models. In total, 10 different models are outlined in respect of corporate culture conflict management, communication in the respective situation together with the individually customized management principles.
In conclusion of this diploma thesis, Chapter 7 presents the evaluation for the hypotheses stated in the introduction to this work. Here the thesis expounded at the beginning is proven by means of supporting literature and through empiric observation. Many changes intended by a company fail for the reason that management skills available to them are simply not at the necessary level.
As a result, it may be concluded in summary that the individuality amongst the employees demands from the managers a broad spectrum of the various individual elements of management know-how. Successful management in change processes demands the highest possible individuality, the need for action through ongoing further training in the fields of leadership, continuous improvement of communication skills, at the same time together with framework conditions made available by the executive management which enable implementation of these individual approaches to be carried out.
There is further need for action, causes should be investigated and ideas for possible solutions must be found since this subject is currently a cause of many unsolved problems in companies. Amongst other things, the degree of effectiveness of the conceptual model approaches and the empiric supporting evidence, for example a representative, meaningful and informative study under the terms of a scientific research doctorate, should be treated in detail and verified in order to contribute to the further development of knowledge.
Wolfgang Illig,
1. Einleitung
Mitarbeiter in Organisationen und deren Führungskräfte sowie die strukturelle Organisation an sich werden heute immer größeren Veränderungen in immer kürzeren Zeitzyklen ausgesetzt. Neu dabei ist die immer weiter zunehmende Geschwindigkeit notwendiger Korrekturen bzw. initiierter Veränderungsprozesse. Dies alles jedoch scheint die innere, ursprüngliche menschliche Verarbeitungskapazität zur Adaption solcher Prozesse nicht mehr bewältigen zu können. Reizüberflutung und zunehmende psychologische Probleme überlasteter Berufstätiger sind die Folge. Die umfangreichen und fortwährenden Veränderungen lassen vermuten, dass das Veränderungsmanagement (Change Management) mittlerweile der Alltag ist, und eben nicht mehr die Ausnahme. Die immer größere Komplexität der globalisierten Märkte samt multimedialer globaler Vernetzung erzeugt hohen Veränderungsdruck und zwingt heutige Unternehmen mindestens zu andauernden, organisationalen Nachjustierungen auf allen Funktionsebenen bzw. häufig zu weitreichenden Veränderungen auf den Führungsebenen. Zahlreiche Beispiele gescheiterter Veränderungsprozesse zeigen, dass unter anderem wegen der offensichtlich nicht mehr ausreichenden, menschlichen Verarbeitungskapazität bei nur „durchschnittlicher“ Planung und „herkömmlicher“ Führungsmethodik im Rahmen von Veränderungsprozessen diese deshalb auch künftig nicht selten zum Scheitern verurteilt sein werden. Daraus folgt, dass der Veränderungsdruck in der Zukunft immer noch höhere Ansprüche an die Organisationsstruktur von Unternehmen, die die Änderung umsetzenden, Führungskräfte sowie die betroffenen Mitarbeiter stellt. Deshalb haben die Anforderungen an das Veränderungsmanagement als wissenschaftliches Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre an sich und die damit verbundenen fachlichen und soziopsychologischen Anforderungen an die Führungskräfte in der Praxis stark zugenommen.
Veränderungsbedarf müssen Führungskräfte jedoch nicht nur aufgrund der Wirkung „von außen“ erkennen, sondern auch aus dem „Widerhall“ kultureller Strömungen infolge Veränderungen im Unternehmen und auf sich selbst. Sodann müssen diese wiederum auch die Organisation „offiziell“ regulativ darauf einstellen. Doch die Wahrnehmung sich bereits abzeichnender, erster Nuancen von Veränderungsströmungen in der Unternehmenskultur ist nicht immer einfach. Alles scheint oft wie ein Eisberg zu sein, bei dem nur die Spitze sichtbar, jedoch der größte Teil unter Wasser verborgen ist.
In dieser Unternehmenskultur sind häufig die Ursachen von Widerständen gegen Veränderungen auffindbar. Viele Veränderungsprozesse scheitern bekanntermaßen weniger an den offenen, sondern vielmehr an den verborgenen Widerständen der Betroffenen gegen Veränderungen. Dies lässt beim ersten Hinsehen die Vermutung zu, dass sich das Management und die Führungskräfte im Vorfeld nicht ausreichend mit diesen Veränderungsprozessen und den hiervon Betroffenen auseinandergesetzt haben. Es scheint jedoch heute mehr zu sein, als nur das. Veränderungsprozesse an sich, sowie die bei Veränderungen auftretenden Widerstände und moderne führungstechnische Möglichkeiten zu deren ernsthaft bemühter Aufarbeitung, werden künftig als eine wichtige Herausforderung und das Kompetenzfeld für Führungskräfte angesehen werden müssen.
Die reine Fachkompetenz im ausgeübten Berufssachgebiet des Managers wird deshalb kaum mehr als ein Minimum an Standard gelten, um vielleicht gerade noch im beruflichen Wettbewerb zu bestehen. Was aber eine Führungskraft künftig zusätzlich noch beherrschen sollte, um moderne Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich immer rascher zu gestalten, soll diese Masterarbeit versuchen aufzuzeigen.
1.1 Thesis dieser Masterarbeit
Mit den herkömmlichen, in der Literatur beschriebenen Führungsstilen konnten derzeitige Veränderungsgeschwindigkeiten von Veränderungsprozessen vielleicht gerade noch beherrscht werden, vermutlich nicht mehr jedoch künftige Anforderungen. Dies zeigt sich schon allein im Wissenskollaps vieler Führungskräfte bei derzeitigen globalen Wirtschaftskrisenentwicklungen. Der Autor dieser Masterarbeit maßt sich dabei keinesfalls an, bisheriges, empirisch abgesichertes und in der Literatur beschriebenes, Führungswissen ad absurdum zu führen, sondern versucht, bisheriges Wissen aufgrund sich dramatisch verändernder Rahmenumstände modifiziert zu adaptieren. Je schneller dabei die Veränderungsgeschwindigkeit von Prozessen - bei immer höheren Anforderungen an das Management von Veränderungen - wird (also in immer kürzeren Zeitabständen das immer noch Bessere tun zu müssen), desto größer wird die Lücke (siehe gelber Bereich der folgenden Abbildung) der mit herkömmlichen Führungsprinzipien und Führungsmethoden nicht mehr beherrschbaren Anforderungen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Einfluss der Führung auf die Veränderungsgeschwindigkeit 3
Eine führungstechnisch pauschal-herkömmliche Herangehensweise wäre zudem hinsichtlich der immer mehr und ausgeprägter zu erwartenden Wandelwiderstände aufgrund des enormen Veränderungsdrucks von Außen künftig ebenfalls noch häufiger zum Scheitern verurteilt als schon bisher. Dies mag auch an der immer weiter zunehmenden Individualisierung in der menschlichen Sozialisierung, beginnend z.B. mit der immer stärker zunehmenden Individualförderung (nicht zu verwechseln mit Sonderpädagogik) bereits in den Grundstufen der Schulen, liegen.
1.2 Herangehensweise
Was also wären denkbare zukünftige führungstechnische Modelle, um gerade diese Lücken zu schließen und die Führungsanforderungen an die immer stärker steigende Veränderungsgeschwindigkeit anzupassen?
Was müssen künftige Führungskräfte hierfür wissen und unternehmen, um den hohen Anforderungen an das moderne Management überhaupt noch gerecht zu werden?
Als ein erstes Denkmodell, eine erste Herangehensweise an das Problemfeld in dieser Masterarbeit könnte z.B. auf einen sehr stark reduzierten Führungsstil (immer schnellere Zyklen erlauben nur immer kürzere Interventionszeiten) bei gleichzeitig höchst individualisierter Führung zur Entfaltung individuell höchst unterschiedlicher, kreativer Potentiale (immer komplexere Machtsituationen benötigen „vernetzte“ Hirn-Kreativität zwischen Führungskraft und Geführten und keine Kommando-Befehlsempfänger-Haltung, weil sich Kreativität sonst nicht entfalten würde), abstellen. So würde den beschleunigten zeitlichen Erfordernissen bei ressourcenschonender (Führungskräfte) und potentialnutzender bzw. – schaffender Herangehensweise (Mitarbeiter) einer Verlangsamung entgegengewirkt. Hierzu ein den Kern treffender Satz von M. Loebbert: „Mit der Vorstellung von der Kunst des Veränderns ändert sich die Rolle und Auffassung von Führung in Veränderungen. Führen ist aus dieser Sicht keine mechanische Konstruktion, auch kein Dressurakt oder physikalisches Experiment. Am ehesten ist Führen mit dem kreativen Prozess eines Autors und Regisseurs zu vergleichen. Führen ist Erfinden und Inszenieren von Geschichten, in denen Menschen, Mitarbeiter ihre Rolle und Bedeutung finden und gestalten können. Nur geht es hier nicht um erfundene und ausgedachte Geschichten, sondern um wirkliche Geschichten mit wirklichen Menschen und ihren wirklichen Herausforderungen und Problemen.“4
Der Autor versucht im Kontext, aus eigenen Praxiserfahrungen und den Handlungsempfehlungen aus der Literatur entweder neue Wege der Führungsmethodik anzudenken oder zumindest Herkömmliches aus einer anderen Warte zu betrachten. Am Schluss der Masterarbeit soll die Thesis abschließend beurteilt werden.
2. Grundlagen von und Beteiligte an Veränderungsprozessen
Laut R. Weichbrodt5 ist das heutige Umfeld von Unternehmen durch stetig zunehmende Dynamik und Komplexität geprägt. Die daraus abzuleitenden Konsequenzen, wie beispielsweise die Forderung nach Erhöhung von Lern- und Veränderungsgeschwindigkeit, stellen die Unternehmen damit vor eine neue Herausforderung. Solche oder ähnliche Aussagen sind derzeit in den Medien präsent. Durch globalisierte und durch das Internet transparent gewordene Märkte können sich Kunden heutzutage wesentlich besser und schneller mit Informationen versorgen als noch vor einigen Jahren. Das erschwert unternehmerischen Wettbewerb. Es werden deshalb vor dem Hintergrund der aktuellen, weltweiten Wirtschaftskrise dauerhaft nur diejenigen Unternehmen überleben, welche den Anforderungen informierter Kunden am besten entsprechen. Nach W. Walter und I. Wünsche6 werden dabei nicht die Großen die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die Langsamen.
2.1 Ausgangssituation
Um also dauerhaft konkurrenzfähig zu bleiben und das wirtschaftliche Überleben zu sichern, ist es für Unternehmen unerlässlich, sich permanent auf die stetig wechselnden und steigenden Anforderungen der Kunden bei gleichzeitig immer größerer Markttransparenz und daraus resultierendem, immer größerem, Margendruck einzustellen. Während in der Vergangenheit das Change- Management in den Unternehmen eher im Ausnahmefall und darüber hinaus recht statisch eingesetzt wurde, zeigt es sich heute wesentlich dynamischer, wobei die Veränderungsgeschwindigkeit an sich erheblich zugenommen hat und sich Veränderungsprozesse zunehmend auch noch überschneiden. K. Doppler und C. Lauterburg7 behaupten, dass die Verknappung der Ressource Zeit, die dramatische Steigerung der Komplexität und der notwendige Veränderungsdruck die Unternehmen deshalb generell zu permanenten Anpassungen sowie zusätzlich immer öfter zu weitreichenden Veränderungen zwingen.
Erst wenn es nach T. Muntschick 8 gelingt, den Wandel als Regel zu interpretierenund er damit unhinterfragbar wird, ist der Wandel im augenblicklichen Vollzug bemerkbar. Erst wenn es gelingt, bei allen Mitgliedern wirtschaftender Organisationen dieses Bewusstsein zu etablieren, dass der Wandel heute zur Normalität gehört, werden Organisationen den gewünschten Erfolg nachhaltig generieren können. Die bisherigen, oftmaligen Veränderungen sollten zwar vermuten lassen, dass das Veränderungsmanagement (Change Management) mittlerweile im Bewusstsein des Alltags verankert ist. Viele Beispiele von gescheiterten Veränderungsprozessen zeigen jedoch, - wie bereits erwähnt - dass unter anderem aufgrund mangelhafter Planung von Veränderungsprozessen und mangelnder Führung durch Veränderungsprozesse hindurch, auch zukünftig zahlreiche notwendige Veränderungsvorhaben zum Scheitern verurteilt sein werden, wenn sich Management und Führungskräfte nicht rechtzeitig darauf einstellen.
Hier aber liegt aus Sicht des Autors gerade das Problem. Die benötigte, andauernd schnelle Nachjustierung von Prozessen oder immer raschere Initiierung neuer Veränderungsprozesse werden viele Menschen nicht mehr bewältigen können, da die innere menschliche Verarbeitungsgeschwindigkeit und Umstellungsflexibilität dies oft nicht mehr zulassen. Nach P. Scott-Morgan 9 haben deshalb dieAnforderungen an erfolgreiches Veränderungsmanagement und die damit verbundenen fachlichen und führungsrelevanten Anforderungen an die Führungskräfte stark zugenommen und werden aus Sicht des Autors aller Voraussicht nach noch weiter enorm ansteigen, weil die Wettbewerbsverschärfung durch die weltweite Datenvernetzung, Überwindung von Fremdsprachenbarrieren, Verstärkung der Markttransparenz für Kunden, gefolgt von Preiskämpfen, Verdrängungswettbewerb und Verschärfung des Margendrucks erst noch am Anfang stehen. Diesem gewaltigen, betriebswirtschaftlichen Risikopotential muss die Managementwissenschaft zunehmend neue Erkenntnisse entgegenhalten können.
2.2 Grundlagen von Veränderungsprozessen
Zum besseren Verständnis des Themas wird nachstehend zunächst der Begriff Veränderungsmanagement (Change-Management) definiert: Nach M. Hannich 10 lassen sich unter Veränderungsmanagement (Change-Management; Anm. d. Verf.) alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Veränderungen sind in der Wirtschaft erforderlich, um die von der Unternehmensführung gewünschten Zustände (als Umsetzung der definierten strategischen Ziele oder als Reaktion auf den Anpassungsdruck; Anm. d.Verf.) erreichen zu können. Der Veränderungsdruck und dessen Realisierungergeben sich nach E. Heinen 11 aus der wachsenden Komplexität derUnternehmungen und ihrer Umwelten und aus der zunehmenden Geschwindigkeit (Dynamik) von Veränderungsprozessen.
Dabei sind an einem Veränderungsprozess auf mehreren Ebenen im Unternehmen unterschiedlichste Beteiligte involviert. Dies soll im nachfolgenden Kapitel näher dargestellt werden.
2.3 Beteiligte an Veränderungsprozessen
Die nachfolgend aufgeführten organisatorischen Ebenen und deren funktional Beteiligte sind einem Anwendungsbeispiel für einen Veränderungsprozess einer Bank (hier eine Beispielbank des Autors dieser Masterarbeit) entlehnt.
2.3.1 Kunden und Geschäftspartner
Viele Abläufe in Banken 12 haben Schnittstellen mit den Kunden wie auch denweiteren Geschäftspartnern der Bank, wie z.B. Rechenzentrale, Verbundpartner usw.. Die Kunden sind dabei diejenigen, die im Wesentlichen indirekt bestimmen, mit welchen Abläufen in Banken gearbeitet wird. Das sollte dazu führen, dass Banken einmal den Blickwinkel wechseln und die Geschäftsprozesse aus Kundensicht betrachten, weil in der heutigen Zeit vor dem Hintergrund sich enorm zuspitzender Konkurrenz der Banken untereinander die Kunden über Fort- und Untergang von Unternehmen entscheiden. Kunden fühlen sich heute auch in einer Position als diejenigen, die schlussendlich die Gehälter der Manager und Mitarbeiter bezahlen. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass die Kunden ihrem Recht auf kundenfreundlich optimierte Geschäftsprozesse, tadellose Qualität und umfassendem Service Geltung verschaffen. „Am besten sollte deshalb jedes Unternehmen seine Prozesse und Strukturen im direkten Umgang mit dem Kunden prüfen“.13 Bei diesen für den Unternehmenserfolg mit entscheidendenProzessen sollten die Kunden, z.B. stellvertretend durch „Musterkunden“14,bereits an der Quelle der Erarbeitung künftiger Prozesse bzw. der Optimierung/Veränderung von Prozessen beteiligt werden. Nur dann können Banken auf die sich zunehmend stark verändernden Marktanforderungen bereits während der Entstehungsphase neuer oder optimierter Geschäftsprozesse reagieren.
2.3.2 Vorstand bzw. Geschäftsführung
In Banken ist es nach J. Scholten 15 nicht selten, wie in vielen anderenUnternehmen auch, dass Veränderungsprozesse oft ohne Beteiligung des Managements (in Banken der „Vorstand“) vonstatten gehen. Ausnahmen davon sind Prozesse und Veränderungen, die vom Vorstand selbst veranlasst werden. Solche Veränderungen müssen vom Vorstand geplant und gesteuert werden. Veränderungsprozesse werden generell nur dann erfolgreich sein, wenn alle umzusetzenden Maßnahmen und der imagetragende Prozess an sich vom Management (Vorstand) mindestens unterstützt und mitgetragen werden. Laut M. Loebbert 16 haben es als oberste Führungskräfte in Banken, Unternehmenoder Organisationen die Vorstände in besonderer Weise mit Veränderungen zu tun. Sie haben nicht nur die Verantwortung für ihre eigene persönliche Veränderung, sondern auch dafür, dass andere (Mitarbeiter, Führungskräfte usw.) sich verändern können, um in einer veränderten Organisation weiter erfolgreich zu sein und zum Erfolg der Organisation beizutragen. Alle am Prozess Beteiligten müssen zudem die Gewissheit haben, dass die durch die Veränderung angestrebten Ziele mit den strategischen Zielen der Bank und des Managements im Gleichklang sind (komplementäres Zielsystem). Ist dies nicht der Fall, fehlt die Legitimation für das Veränderungsvorhaben und die Energie wird möglicherweise ohne Aussicht auf Erfolg investiert (z.B. bei Zielantimonie). Eine solche Vorgehensweise nicht harmonischer Zieleausrichtung würde sich demotivierend auf die Beteiligten bzw. betroffenen Mitglieder der Organisation auswirken. Der Vorstand bzw. die Geschäftsführung muss deshalb letztendlich jede als notwendig erkannte Veränderung befürworten und stellt, falls erforderlich, die notwendigen Budgets und Kapazitäten zur Verfügung.
2.3.3 Führungskräfte der zweiten und dritten Führungsebene
Die Führungskräfte der zweiten und dritten Führungsebene sind das Bindeglied zwischen den vorgenannten Vorständen und den Mitarbeitern. Es handelt sich dabei um die Fachspezialisten für die Änderung und Umsetzung von Geschäftsprozessen, und damit den eigentlichen Prozessverantwortlichen. Führungskräfte übernehmen im Veränderungsmanagement die Verantwortung für die Führung der Mitarbeiter durch die Veränderung hindurch, der Prozessmanager in der Regel die Verantwortung für die fachliche Umsetzung. Die Führungskräfte verantworten dabei gleichzeitig die fachliche Umsetzung der Prozesse im Unternehmen. Sie sind deshalb zumeist von der Veränderung selbst direkt betroffen, und müssen die Veränderung zusätzlich bei den ihnen jeweils unterstellten Mitarbeitern durchsetzen. Diese Zwischenposition führt dabei oft zu einem großen Druck auf die Führungskräfte. D. Untermarzoner beschreibt diesen Druck wie folgt: „Der Druck auf Führungskräfte des mittleren Managements in Veränderungsprozessen ist enorm. Ihr Alltag ist von zwei Dilemmata bestimmt: die Führungskräfte sollen die neuen Vorhaben und Ziele in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter "hineinkriegen"; und sie sollen sich selbst als erste verändern.“17 Die Führungskräfte stehen damit einerseits imSpannungsfeld der eigenen Ungewissheit bzgl. des Veränderungsprozesses und auch hinsichtlich einer gewissen Beharrungskraft bzw. Beibehaltungskraft des bisher Gewohnten gegenüber der Erwartung der Vorstandschaft sowie andererseits gegenüber den Ängsten und Ablehnungen der untergeordneten Mitarbeiter. Den Führungskräften kommt somit bei der Bewältigung wichtiger Änderungsaufgaben eine Schlüsselposition zu, weil sie sowohl Piloten der Umsetzung sein müssen und, trotz oft eigener Skepsis, auch noch andere glaubwürdig vom künftigen Erfolg überzeugen müssen. Welche Anforderungen die Führungskräfte dabei erfüllen müssen, wird noch in Kapitel 6 dieser Arbeit näher betrachtet werden.
2.3.4 Prozessmanager
Fachlich ist ein Prozessmanager für die effektive und effiziente Einführung und Aufrechterhaltung eines gesamten Prozesses sowie die Erreichung der Prozessziele verantwortlich. Gemäß T. Knuppertz 18 ist der Prozessmanager fürdie zielorientierte, strategische Steuerung eines Prozesses zuständig. Im Zentrum des Handelns steht sowohl die Zieleausrichtung des eigenen Prozesses mit den anderen im Unternehmen vorhandenen Prozessen, als auch die Auswahl nachhaltiger Kennzahlen für die Erfolgsmessung der Prozessleistung. Einen großen Einfluss auf die Disposition der Mitarbeiter hat der Prozessmanager damit eher nicht. Die eigentliche Führung bleibt ebenso Aufgabe der jeweiligen Führungskraft wie auch die Übernahme der fachlichen Verantwortung für die Prozessmanager.
2.3.5 Betriebsrat
Gem. O. Hübler19 sind der Betriebsrat bzw. Betriebsräte eine Institution derMitbestimmung von Arbeitnehmern. In der letzten Zeit ist zwar die allgemeine Akzeptanz der Betriebsräte zurückgegangen. Es wird dennoch befürchtet, dass die Mitbestimmung zu einer Behinderung unternehmerischer Aktivitäten führt, den Handlungsspielraum einengt, zu einer starken zusätzlichen Kostenbelastung führt und die Konkurrenzfähigkeit der mitbestimmten Unternehmen beeinträchtigt. Nachdem bei vielen Veränderungsprozessen Bereiche und Ebenen tangiert werden, bei denen die Zustimmung des Betriebsrates erforderlich ist bzw. sich die Einbindung des Betriebsrates nicht umgehen lässt, sollte dieser von Anfang an bei Veränderungsvorhaben mit einbezogen werden. Wenn der Betriebsrat in dem Veränderungsprozess eingebunden war und zu dessen Umsetzung seine Zustimmung (bzw. kein Veto) erteilt hat, sollten die Führungskräfte diesen Meinungssachverhalt auch aktiv in ihre Führungsinformationen einbeziehen. Widerstände von kaum veränderungsbereiten Mitarbeitern könnten so zum Beispiel besser entkräftet werden, oder die Mitarbeiter werden weniger die Rückendeckung oder sonstige Unterstützung für Widerstand beim Betriebsrat einfordern können, nachdem dieser ja zugestimmt bzw. kein Veto einlegt hat.
2.3.6 Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind diejenige Personengruppe ohne Dispositionsbefugnis im Unternehmen, die regelmäßig von Veränderungsprozessen am meisten betroffen ist. Die Veränderungen sind für die Mitarbeiter oft gravierend und/oder werden von diesen zumindest so wahrgenommen. „Die Rolle des Mitarbeiters in Veränderungsprozessen wird von Unternehmen häufig immer noch unterschätzt. Das Verhalten der Mitarbeiter ist jedoch erfolgskritisch für den Veränderungserfolg. Die zentrale Herausforderung der Führung besteht daher darin, dass die Mitarbeiter die Veränderungen nicht nur tolerieren, sondern akzeptieren oder sich im Idealfall mit ihnen identifizieren. Nur so werden die Veränderungsprozesse in gewünschter Weise von den Mitarbeitern umgesetzt beziehungsweise gelebt.“20 Die Mitarbeiter sind es demnach welche diegeschuldeten Veränderungen umsetzen sollen, dabei unterschiedliche Ausbildungs- und Qualifizierungsstände aufweisen, unterschiedliche Erfahrungen bereits absolvierter Veränderungsprozesse besitzen, unterschiedlichste eigene (durchaus auch betriebsfremde) Interessen verfolgen, eine eigene Unternehmenskultur mit entwickelt haben, ganz unterschiedlich auf die unterschiedlichsten Führungsstile der Führungskräfte reagieren und somit von den Führungskräften in Bezug auf die Führung durch Veränderungsprozesse alles abverlangen und die eigentliche, fachliche und mentale Herausforderung für die Führungskräfte bedingen.
Aufgrund obiger Einflussdimensionen hinsichtlich der vielfältigsten Wandelwiderstände dreht sich in Veränderungsprozessen vieles um die Mitarbeiter. Sollte der Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern trotzdem „nicht ankommen“, wird es keine erfolgreiche Veränderung geben. Die Mitarbeiter müssen deshalb durch die Führungskräfte fachlich und mental erreicht und entsprechend der geplanten Veränderungen angeleitet werden. Nachdem jeder Mitarbeiter charaktertypologisch unterschiedlich angelegt ist, liegt genau dort eine weitere Herausforderung für Führungskräfte, die im Rahmen dieser Masterarbeit später noch berücksichtigt werden muss.
2.3.7 Experten
Experten sind in der Regel unternehmensfremd, wie z.B. Unternehmensberater aus Beratungsgesellschaften, Mitglieder von Verbänden etc., und werden vom Management häufig eingesetzt. Viel zu oft werden solche Experten jedoch herangezogen, um bereits fertige, oft recht pauschale „Ideen“ oder Vorstellungen dem beratenen Unternehmen einfach „aufzupfropfen“. Ebenfalls fällt es dem Autor auf, dass manche Berater recht gute Theoretiker sind und ein Konzept durchaus erfolgversprechend mit erarbeiten, bei der so wichtigen letztendlichen Umsetzung in der Praxis jedoch nicht mehr hilfreich zur Seite stehen. Generell haben Experten dennoch den großen Vorteil, dass sie laut N. Mohr und J.-M. Woehe 21 in der Regel über umfangreiches Methodenwissenverfügen, aus ihrer Beratungspraxis die unterschiedlichsten Veränderungsvorhaben kennen und deshalb wissen, wie mit Unwägbarkeiten umzugehen ist. Wenn Experten die Führungskräfte mit diesem Spezialwissen unterstützen und diesen bei der Umsetzung von Maßnahmen hilfreich zur Seite stehen, kann solcher Experteneinsatz für Unternehmen förderlich und für Veränderungsprozesse zweckdienlich sein. Dispositive Aufgaben der Führungskraft sollten außenstehende, außerorganisatorische Experten dabei aber nicht übernehmen. Ziel muss aus Sicht des Autors sein, dass Experten die Führungskräfte so unterstützen, dass deren Fähigkeiten zur Führung durch Veränderungsprozesse ausgebaut werden.
Nach Darstellung der Beteiligten an Veränderungsprozessen wird deren Position innerhalb der Organisationen sowie bei der Entwicklung von Organisationen aufgezeigt.
3.Organisationsentwicklung
Nach F. Rauner 22 ist die Organisationsentwicklung ein langfristig angelegterEntwicklung- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Sie stellt eine Form des geplanten Wandels von und in Organisationen dar. Die Aussage, „die Betroffenen zu Beteiligten zu machen“ stellt sicherlich ein Kernkonzept der Organisationsentwicklung dar, vor allem bei Veränderungsprozessen. Ziel der Organisationsentwicklung ist es damit, die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorzubereiten oder zu optimieren. Nach G. Aulerich 23 werdendamit gemeinsame Lernprozesse initiiert und methodisch begleitet. Dadurch werden die Fähigkeiten aller und der Organisation als Ganzes zur Entwicklung und Veränderung dieser und der Abläufe in Organisationen genutzt. Das Optimum wird nach F. Gairing 24 erreicht, wenn es gelingt, die Effektivität zu steigern und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Für die Entwicklung von Organisationen haben sich in der Praxis unterschiedliche Modelle etabliert. Beispielhaft kann hier das TQM (Total Quality Management) genannt werden. Durch TQM wird laut Löber, Schröger, Closhen 25 ein systematischer Veränderungsprozess angestrebt. Im TQM wird Wert aufSelbstorganisation und damit auf Selbstdisziplin des Mitarbeiters gelegt. Eine von Außenstehenden positiv erlebbare Begleitung durch Führungskräfte im Rahmen der stetigen Entwicklung der Organisation stellt dabei aus Sicht des Autors eine wichtige Führungsaufgabe dar. Nur durch authentische Führung wird ein Unternehmen in die Lage gebracht, sich in Zielharmonie entsprechend des Zielsystems des Managements zu entwickeln.
Zur Erfassung der stetigen Organisationsentwicklung in Banken ist es zunächst erforderlich, die Organisation anhand der Strukturdimensionen Aufbauorganisation, Ablauforganisation und informelle Organisationen darzustellen und deren immanente Probleme zu untersuchen.
3.1 Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation der Beispielbank des Autors wurde in zwei Dimensionen aufgeteilt: zunächst in Bezug auf die „Zuteilung von verteilungsfähigen Aufgaben an Aufgabenträger“ 26 ; dies führt zu einem funktionsorientiertem Aufbau. Hier istdie vordergründige Kundenorganisation zu nennen. Dann laut W. Pepels 27 hinsichtlich der Beziehungszusammenhänge zwischen Organisationseinheiten; dies führt zu dauerhaften Formen der Aufbauorganisation als Stablinienorganisation. Hier ist die nachgelagerte Verwaltungsorganisation anzuführen.
Der eher mehr funktionsorientierte Aufbau der Kundenorganisation (im abteilungsorganisationsorientierten Sprachgebrauch in Banken: der „Markt“) spiegelt sich in der Unterteilung zwischen Privatkunden (Servicekunden, Privatkunden und Individualkunden) sowie Gewerbekunden (Gewerbe- und Firmenkunden) wider. Neben den „Markt“-Bereichen sind in der Aufbauorganisation einer Bank weitere „marktfremde“, verwaltungstechnische Einheiten in der Einlinien-Organistaion vorhanden. G. Schreyögg 28 definiert dashierarchische Einliniensystem damit, dass jede Stelle in ihrem Gesamtgefüge und ihr Rang eindeutig geklärt wird. Letztendlich gibt es auch mehrere Stäbe in der Bank, die in der Organisation integriert sind. Laut J. Hentze, A. Heinecke und A. Kammel 29 sollen im Stabliniensystem die Vorteile des Einliniensystems und desMehrliniensystems verbunden werden. Es ist eine um Stabsstellen erweiterte Form des Einliniensystems. Sie wurde eingeführt, um die Linieninstanzen zu entlasten und die Vorgesetzten vom unterstellten Bereich weniger abhängig zu machen.
Eine erhebliche Abweichung von dieser Aufbauorganisation ist faktisch nicht möglich, da der Gesetzgeber über die Vorschrift „MaRisk“ (Mindestanforderung an das Risikomanagement der Kreditinstitute) für Banken eine abteilungsorganisatorische Aufteilung nach „Markt“ und „Marktfolge“ („maßgeblicher Grundsatz für die Ausgestaltung der Prozesse im Kreditgeschäft ist die klare aufbauorganisatorische Trennung der Bereiche „Markt“ und „Marktfolge“ bis einschließlich der Ebene der Geschäftsleitung“ 30 ) sowie in Stabsbereiche (wiez.B. die Innenrevision) vorschreibt. Was „Markt“ ist, wurde vorab bereits erläutert.Marktfolgeabteilungen oder interne Abteilungen sind nachgelagerte Verwaltungsfunktionseinheiten in Banken, die nach der Abteilung Kundenbetreuung („Markt“) ihre Arbeit aufnehmen, wie z.B. Kreditabteilung, Zahlungsverkehr usw.
In den banküblichen, grundlegenden Aufbauorganisationen sind vor obigem Hintergrund im Zeitverlauf kaum gravierende Veränderungen festzustellen. Ein organisationsstruktureller Veränderungsprozess wird aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedingung einer grundlegenden Aufteilung in „Markt“ und „Marktfolge“ deshalb kaum vorkommen. Jede dieser Einheiten untersteht generell einem Vorstand (Managementmitglied) und wird in der Regel von einem Bereichsleiter bzw. Abteilungsleiter geführt.
3.2 Ablauforganisation
Während es bei der Aufbauorganisation um die strukturelle Anordnung der Aufgabenträger geht, beschäftigt sich die Ablauforganisation mit den Prozessen und Routinen, welche die Aufgabenträger zu erledigen haben. Laut E. Kosiol31 hatdie Ablauforganisation die räumliche und zeitliche Rhythmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge zum Gegenstand. Die Zuständigkeiten der Ablauforganisation liegen laut J. Hentze, A. Heinecke und A. Kammel32 in derErmittlung und Definition von Leistungsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen, welche von den Aufgabenträgern erfüllt werden.
Im aktuellen Sprachgebrauch wird der Begriff „Ablauforganisation“ zunehmend durch heute moderne Begriffe wie „Prozessmanagement“ oder „Work-flow-Management“ ersetzt, doch bedeuten sie das Gleiche. Nach F.-X. Bea und E. Göbel33 sind Ziele der Ablauforganisation die Herbeiführung von Effizienz bei derRessourcennutzung, Stärkung der Motivation und Erhöhung der Flexibilität.
Die Beispielbank des Autors besitzt nahezu durchgängig eine produktbezogene Ablauforganisation. Das bedeutet, dass für jedes Produkt (im Sprachgebrauch von Banken sind „Produkte“ z.B. Sparkonto, Termineinlagen, Kredite etc.) mehrere hierzu mögliche Prozesse existieren, wie z.B.: Eröffnung eines Sparkontos, Einzahlung auf ein Sparkonto, Auszahlung von einem Sparkonto, Auflösung eines Sparkontos, etc. Einige dieser Teilprozesse können fallabschließend in einer Organisationseinheit (z.B. Filiale) von einem Mitarbeiter erledigt werden, wie z.B. der Teilprozess „Auszahlung von einem Sparkonto“ (der Kunde kommt mit seinem Wunsch auf Auszahlung; die Mitarbeiter am Schalter erledigen dies allein). Andere haben Schnittstellen zu anderen Mitarbeitern in der gleichen Einheit oder wiederum zu anderen Mitarbeitern in einer zweiten oder vielleicht noch weiteren Verwaltungseinheiten (Bereiche, Abteilungen oder Stellen). Zur Veranschaulichung eines banküblichen bankinternen Prozesses soll hier beispielhaft der Geschäftsprozess „Auflösung eines Sparkontos“ dargelegt werden. Ein Mitarbeiter in einer Filiale nimmt den Kundenwunsch nach Kontenauflösung entgegen, rechnet das Konto in der EDV ab, zahlt sodann das Restguthaben aus und leitet das erledigte Sparbuch samt Auflösungsantrag letztendlich an eine interne Abteilung (sog. „Produktion Passiv“) weiter. Diese Abteilung erledigt im Anschluss alle Arbeiten, für die eine Anwesenheit des Kunden nicht mehr erforderlich ist. Hierzu gehören zum Beispiel die EDV-Eingaben, Ablagetätigkeiten sowie die abschließende Archivierung aller Unterlagen. Turnusgemäß werden die Sparbuchauflösungen dann später noch durch die Innenrevision geprüft. Alle Abläufe sind in separaten Ablaufbeschreibungen für alle Mitarbeiter im Unternehmen verbindlich dargestellt.
Die einzelnen Genossenschaftsbanken wiederum erhalten z.B. bezüglich der laufenden Optimierung ihrer Ablauforganisationen (ständiger Veränderungsbedarf) Unterstützung aus dem Bundesverband. So wurden im genossenschaftlichen Finanzverbund die zehn ertragsstärksten Kerngeschäftsprozesse durch einen Best-Practice-Vergleich (genannt „VR-Process“) untersucht. Es wurden dabei laut H. Wildemann34 nachhaltige Kostensenkung- und Effizienzsteigerungspotentialezwischen 35% und 60% identifiziert. Die Identifikation solcher Potentiale gelingt dabei durch Benchmarkstudien und bankindividuellen Abstandsfeststellungen zum jeweiligen Kostenführer des jeweils festgestellten, ertragsstärksten Kerngeschäftsprozesses. Zur Übertragung solcher Erkenntnisse aus Benchmarkstudien auf andere Banken und zur nachhaltigen Realisierung solcher Potenziale wurden für alle Genossenschaftsbanken einheitliche Referenzprozesse zunächst unterstellt. Deren Referenzinhalte konnten während den Prüfungen mit den Verbänden und den beiden beteiligten Rechenzentralen abgestimmt und somit verifiziert werden. Die Optimierung und Prozessgestaltung solcher „Masterprozesse“ richtete sich konsequent an den Anforderungen des Marktes und damit der Kunden aus. Die erarbeiteten Referenzprozesse basieren folglich auf dem Erfahrungswissen der einzelnen Primärbanken (Empirie), den durchgeführten Best-Practice-Vergleichen (Benchmarkstudien) sowie der Optimierung der Geschäftsprozesse unter Einbeziehung aller Projektbeteiligten (Consulting). Die Umsetzung solcher, dann aufgefundenen Effizienzsteigerungspotentiale in Banken wäre ein typisches Führungserfordernis klassischer Veränderungsvorhaben.
Hinter dem Begriff „Ablauforganisation“ wird derzeit einer der größten Schwerpunkte künftiger Ertragspotentiale von Banken überhaupt vermutet, da die Erträge im Kundengeschäft anhaltend immer weiter zurückgehen und eine weitere prozentuale Kostenreduzierung nur über die Optimierung der Abläufe und dem damit verbundenen optimierten Einsatz von Mitarbeiterkapazitäten mittels Anpassung oder Umlenkung der vorhandenen Kapazitäten hinsichtlich der „Marktorganisationsseite“ unter Verschlankung der „Marktfolgeseite“, in Verbindung mit einer Expansion (Wachstum) des Kundengeschäfts bzw. Geschäftsvolumens überhaupt noch möglich zu sein scheint.
In der Ablauforganisation dürften auch die umfangreichsten und häufigsten Veränderungsprozesse vorzufinden sein. Hier konzentrieren sich die in Kapitel 6 definierten Anforderungen an die Führungskräfte und hier treten auch die häufigsten Widerstände der Mitarbeiter (siehe Kapitel 5) gegenüber den Prozessveränderungen auf.
Neben der sichtbaren, in den Arbeitsanweisungen der Beispielbank des Autors geregelten Aufbau- und Ablauforganisation existieren im Unternehmen zudem nicht in den Unternehmensrichtlinien erscheinende, „unsichtbare“ Organisationsbestandteile, wie die informelle Organisation, welche nachfolgend erläutert wird.
3.3 Informelle Organisation
Nachdem die „formale“ Organisation (sie ist die vorstehend beschriebene Aufbau- und Ablauforganisation) die organisatorischen Grundstrukturen und Zustände darstellt, die durch bewusste unternehmerische Entscheidungen quasi gestaltend geschaffen wurden, stellt die informelle Organisation die „ungeplanten und unbeabsichtigten Beziehungen zwischen den Aufgabenträgern dar, d.h. sie entstehen nicht aufgrund organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen, sind also nicht über die betriebliche Autoritätshierarchie verbindlich festgelegt worden. Jede informelle Organisation setzt das Bestehen einer formellen Organisation voraus. Diese wird von den informellen Gesichtspunkten berührt und beeinflusst („Leithammelsystem“). Die Bildung von informellen Organisationen ist aus der Tatsache heraus zu erklären, dass die Organisationsteilnehmer Menschen mit eigenen Wünschen, Zielen und Kontaktbedürfnissen sind und einen eigenen, von der formalen Organisation weitgehend unabhängigen kulturellen Hintergrund besitzen.“35 Zusammengefasst lassen sich die feststellbaren Auswirkungen derinformellen Organisation auch als eine Form internaler „Unternehmenskultur“ qualifizieren.
In der Beispielbank des Autors hat sich über viele Jahre hinweg eine „stark wirksame“, informelle Organisation entwickelt. Mitarbeiter und ganze Arbeitsgruppen, wie z.B. Geschäftsstellen, haben sogar eine „eigene“ Ablauforganisation, weit über nur rein informelle Organisationsteile hinaus, entwickelt. Vorgegebene Abläufe und Prozesse werden dabei nicht voll eingehalten, zum Teil abgewandelt oder erst gar nicht umgesetzt. Einige Organisationsmitglieder haben nach eigenen Vorstellungen sogar eigene Abläufe geschaffen. Nachdem manche Führungskräfte solche „Unternehmenskultur“ durch Duldung bzw. Ignorieren aufgrund mitunter auch eigenen Unvermögens zur Nachvollziehbarkeit hinnehmen müssen, können sich solche ablauforganisatorischen Defizite einschleichen. Selbst eingeführte Kontrollsysteme, wie z.B. eine permanente Datenkontrolle zur Qualitätssicherung, funktionieren nicht immer, da personelle und/oder organisatorische Konsequenzen bei der Feststellung von Abweichungen von definierten Prozessen oder bei sich herausstellenden Fehlern in der offiziellen, formalen Unternehmenskultur nicht üblich sind. Mehrere Versuche, solche Probleme zu verbessern, sind aufgrund zu schwachen Gefühls von Selbstverantwortung mancher Mitarbeiter und/oder Überforderung zuständiger Führungskräfte bisher aufgrund der fehlenden, konsequenten Anordnung zur Richtigstellung oft gescheitert. Auf Handlungsalternativen zur Lösung solcher Defizite wird auf Kapitel 4 dieser Arbeit (Widerstand und Konfliktmanagement) verwiesen.
Aus Sicht des Autors stellt die stark wirksame, informelle Organisation innerhalb der Beispielbank sogar ein möglicherweise existenzbedrohendes Zukunftsproblem dar. Die damit vorhandene, große Vielfalt an unnormierten, „selbstgestrickten“ (persönlichen) Abläufen und Prozessen ist sicherlich mit ein Grund für die oft unterdurchschnittliche Qualität von Arbeitsleistungen, hohen gebundenen personellen Ressourcen, den damit verbundenen, überdurchschnittlich hohen prozentualen Personalkosten im Verhältnis zur Bilanzsumme, sowie eines letztendlich unterdurchschnittlichen Betriebsergebnisses im Benchmark-Vergleich zu anderen Banken gleicher oder ähnlicher Struktur bzw. Rechtsform.
Deshalb gilt laut R. Bouncken36 auch hier der Grundsatz, dass geradeOrganisationen, deren Erträge rückläufig sind, dringend ihre Unternehmensstruktur und -kultur verändern müssen. Eine Veränderung der Struktur mittels der Organisationsentwicklung dürfte jedoch nur gelingen, wenn auch die informelle Organisation keine unüberwindbaren Wandelwiderstände generiert. Nachdem in der Beispielbank derzeit die Auswirkungen der informellen Organisation eher durch Konfliktbereitschaft und Blockadehaltung gekennzeichnet sind, müsste demnach eine Veränderung der informellen Organisation angegangen werden, was vermutlich jedoch nur sehr schwierig zu realisieren ist, weil nach G. Schreyögg37 die informellen Regeln die formellen zu oft überlagern oder diese außer Kraft setzen.
Ziel müsste es dennoch sein, die informelle Organisation so zu beeinflussen, dass anstatt der Blockadehaltung (Schreyögg beschreibt dies als „unbrauchbare Illegalität“) eine Verbesserung der Produktivität (beschrieben als „brauchbare Illegalität“) erreicht werden kann.
[...]
1 Vgl. Sprenger 2000, Seite 289
2 Vgl. Sprenger 2000, Seite 290
3 durch den Autor selbst erstellt
4 Loebbert 2008, Seite 5
5 Vgl. Weichbrodt 2001, Seite 1
6 Vgl. Walter / Wünsche 2005, Seite 326
7 Vgl. Doppler / Lauterburg 2000, Seite 21
8 Vgl. Muntschick 1998, Seite 190
9 Vgl. Scott-Morgan 1995, Seite 83
10 Vgl. Hannich 2009, Seite 411
11 Vgl. Heinen 1992, Seite 57
12 der Autor arbeitet in einer Genossenschaftsbank
13 Verlag für die deutsche Wirtschaft AG, 2009, Seite 1
14 Ein bis drei repräsentativ ausgewählte Kunden
15 Vgl. Scholten 2008, Seite 1
16 Vgl. Loebbert 2008 Seite 1
17 Untermarzoner 1998, Seite 1
18 Vgl. Knuppertz 2009, Seite 275
19 Vgl Hübler 2003, Seite 379
20 Kienbaum Consultants International GmbH 2009, Seite 1
21 Vgl. Mohr und Woehe 1998, Seite 123
22 Vgl. Rauner 2002, Seite 32
23 Vgl. Aulerich 2006, Seite 197
24 197 24
25 Vgl. Löbel / Schröger / Closhen 2005, Seite 83
26 Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V 1992, Seite 80
27 Vgl. Pepels 2006, Seite 84
28 Vgl. Schreyögg 2008, Seite 132
29 Vgl. Hentze / Heinecke / Kammel 2001, Seite 165
30 Deutsche Bundesbank 2005, Seite 20
31 Vgl. Kosiol 1976, Seite 98
32 Vgl. Hentze / Heinecke / Kammel 2001, Seite 178
33 Vgl. Bea / Göbel 2006, Seite 344
34 vgl. Wildemann 2008, Seite 2
35 Hochschule für angewandte Wissenschaften, o. J., o Seitenangabe
36 Vgl. Bouncken 2008, Seite 599
37 Vgl. Schreyögg 2008, Seite 343