Bildungsmanagement im Bereich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit dem Schwerpunkt Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Theoretische Auseinandersetzung
2.1. Human Ressourcen Management, Bildungsmanagement Bildungsprozessmanagement: Der Versuch einer Begriffsklärung
2.2. Ausgangslage des Projekts Heimatbräu
Hemmfaktoren betrieblicher Weiterbildung im Bereich KMU

3. Digitalisierung und digitale Lernwelten in kleinen
und mittleren Unternehmen (KMU)
3.1 Mehrwert (digitales) Bildungsmanagement im Bereich KMU
3.2 Hemmfaktor Digitalisierung

4. Fazit

„Es gibt nur eins, was auf Dauer teurer ist als Bildung: Keine Bildung“. (John F. Kennedy).

1. Einführung

Die betriebliche Bildungsarbeit unterliegt seit jeher gewissen Legitimationszwängen und so scheint John F. Kennedys Zitat an Aktualität nicht verloren zu haben. Denn die Unternehmen befinden sich stetig in einem Spannungsfeld des gesellschaftspolitischen Imperativs Bildung und ihrer Wirtschaftlichkeit. Zwar können laut des Konjunkturbarometer des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) die im Vorjahr erzielten hohen Wirtschaftswachstumsraten nicht erzielt werden, allerdings wächst die deutsche Wirtschaft auch künftig über dem Durchschnitt. Dennoch dürften sich die bestehenden Verunsicherungen durch den Handelsstreit u.a. mit den USA und der Brexit auch hierzulande bemerkbar machen (vgl. DIW Berlin, https://www.diw.de/de/diw_02.c.102177.de/forschung_beratung/daten/konjunkturbar ometer/konjunkturbarometer_vom_29_april_2015.html). Die darauffolgenden Einsparungen der Unternehmen betreffen dann oftmals die betriebliche Weiterbildung und können dazu führen, dass vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die, wie sich in der vorliegenden Seminararbeit zeigen wird, im Vergleich zu größeren Unternehmen, genuin weniger in der betrieblichen Weiterbildung vertreten sind, sich gegen eine Implementierung entscheiden.

Nichtsdestotrotz soll diese Seminararbeit zeigen, dass in diesem Fall oftmals am falschen Ende gespart wird und sich Bildungsmanagement – um in Kennedys Duktus zu bleiben – lohnt. Denn der u.a. durch den demographischen Wandel evozierte Fachkräftemangel, der Verlust von Wissensbeständen durch das Ausscheiden älterer Mitarbeiter*Innen, ein gestiegener Wettbewerbskampf in Zeiten der fortschreitenden Digitalisierung betrifft auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen. Ein gelungenes Bildungsmanagement kann hierbei ein Lösungsansatz für etwaige Problemlagen sein.

Innerhalb des vorliegenden Projektberichts wird sich mit der Thematik Bildungsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit dem Schwerpunkt Digitalisierung befasst. Wie die theoretische Auseinandersetzung zeigen wird, handelt es sich bei dem Terminus Bildungsmanagement um einen sogenannten Containerbegriff. Um eine – im Luhmann`schen Sinne – Reduktion der Komplexität zu schaffen, haben wir uns in der Projektgruppe entschieden, die Durchführung einer betrieblichen Weiterbildungsmaßnahme mit den Schwerpunkt Digitalisierung näher zu betrachten. Hierfür findet innerhalb dieser Seminararbeit eine theoretische Diskussion qua Literaturanalyse statt. Darüber hinaus wird sich an einigen Stellen auf das Projekt Heimatbräu bezogen . Die inhaltliche Weite der Themenstellung erfordert hierbei einen interdisziplinären Zugang, der sich u.a. aus erwachsenenpädagogischer, betriebswissenschaftlicher und mediendidaktischer Perspektive zusammenfügt.

2. Theoretische Auseinandersetzung

2.1. Human Ressourcen Management, Bildungsmanagement Bildungsprozessmanagement: Der Versuch einer Begriffsklärung

In der theoretischen Auseinandersetzung mit dem Sujet Bildungsmanagement lässt sich ein mannigfaltiges Konvolut an Begrifflichkeiten erkennen. Vom Lean Management (vgl. Grüner, 2000, S.30ff) über das Konzept Business Reenginering (vgl. ebd., 2000, S.33f) bis hin zum Human Ressource Management, Bildungsmanagement und Bildungs prozess management. Dies kann eine Herausforderung für die erwachsenenpädagogisch Handelnden darstellen, da hierbei eine durchgehende Trennschärfe der Begriffe nicht immer erkennbar ist. Aus diesem Grund sollen im vorliegenden Projektbericht die relevantesten Termini voneinander abgegrenzt und skizziert werden:

Der Terminus Management ist aus dem (betriebswissenschaftlichen) Alltag nicht mehr wegzudenken. Dies reicht vom Pflegemanagement bis hin zum Schulmanagement und offenbart somit die Vielfältigkeit dieses Begriffs. Dabei unterliegen die einzelnen Managementbereiche unterschiedlicher Konnotationen (vgl. Griese Marburger 2011, S.3). Management lässt organisational antizipieren, „dass das Unternehmen den erhöhten Ansprüchen der Komplexität einer modernen Gesellschaft und von betrieblichen Prozessen gewachsen ist“ (ebd., 2011, S.3). Um im Dschungel der Wörter den Überblick zu behalten und Trennschärfe zu evozieren, werden an dieser Stelle die beiden Begrifflichkeiten Human Ressource Management (HRM) und Bildungsmanagement gegenübergestellt. Hierarchisch betrachtet wird hierbei zuerst das Lexem Human Ressource Management (HRM) definiert, da Bildungsmanagement diesem bereits inhärent ist. Dobischat Düsseldorf (2011) legen den Begriff HRM wie folgt fest:

„Zentrales Anliegen des HRM-Konzeptes ist es, durch Investitionen in das Humankapital, definiert als die Kombination von Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Fertigkeiten, Motivationen, Verhaltensdispositionen u.a. der Belegschaftsmitglieder, dem Betrieb langfristige Wettbewerbsvorteile am Markt zu verschaffen, was durch das Alleinstellungsmerkmal eines spezifischen Humankapitalbestands durchaus realisierbar erscheint“ (Dobischat Düsseldorf, 2011, S. 917).

Der Begriff Bildungsmanagement unterteilt sich hingegen in zwei Komplexe, die sich durch eine Interdependenz auszeichnen: Bildungs prozess management (Bildungsbedarfsanalyse, Produkt- u. Programmplanung, Durchführung und Evaluation) und Bildungs betriebs management (Organisationsentwicklung, Personalmanagement, Bildungsfinanzierung) (vgl. Griese Marburger, 2011, S. 14ff.) bzw. operatives Bildungsmanagement und strategisches Bildungsmanagement (vgl. Grabe, 2000, S. 69ff). Die Durchführung als Teil des Bildungs prozsse management bezieht sich auf „die effektive Planungsumsetzung, etwa durch Beauftragung qualifizierten Lehrpersonals (...), Auswahl und Bereitstellung adäquaten Lehr- und Lernmaterials, Schaffung optimaler Rahmenbedingungen (...) sowie Sorge für den (möglichst) planungsgemäßen Ablauf“ (Gries Marburger, 2011, S.15).

Die bereits beschriebene Diversität des Terminus Bildungsmanagement und dessen heterogene Handlungsfelder machen darüber hinaus eine semantische Unterscheidung notwendig (vgl. ebd., 2011, S. 4ff). Wird der Bereich der Bildung betont, so steht das Produkt im Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wird Bildung als „ Output eines systematisch gemanagten Produktionsprozesses fokussiert“ (ebd., 2011, S. 7, Herv. F.R.). Liegt der Fokus auf Bildungs management so wird die betriebswirtschaftliche Perspektive noch deutlicher. Hierbei ist nach Gütl Orthey (2006)

„Bildungs m anage m en t (..) die zentrale Leistung „lernender Systeme“, mit der angemessen auf System-Umwelt-Dynamiken reagiert werden kann (...). Unter Bildungs management wird vor diesem Hintergrund die professionelle Steuerung aller Rahmenbedingungen und aller personellen, interaktiven und organisationalen Voraussetzungen verstanden, damit Lernprozesse (...) ermöglicht werden“ (Gütl Michael, 2006, S. 17ff)

Aus erwachsenenpädagogischer Sicht ist insgesamt der ökonomische Aspekt der

Bildung kritisch zu betrachten und zu reflektieren. Der Begriff Bildung ist diachron betrachtet zahlreich und mit unterschiedlichen Ausprägungen definiert und diskutiert worden, nahezu allen Bildungstheorie ist allerdings inhärent, dass mit dem Begriff „[d]ie innere und äußere Entwicklung des Menschen und sein reflektiertes Verhältnis zu sich, zu anderen und zur Welt und somit die Fähigkeit und Notwendigkeit des Menschen, sich selbst und die Welt zu begreifen“ (Griese & Marburger, 2011, S. 23 nach Dörpinghaus 2008).

Dennoch stellen Unternehmen genuin ein Topos von (finanzieller) Wirtschaftlichkeit dar und explizieren somit die bereits beschriebene Antinomie zwischen Bildung und Ökonomie relativ deutlich. Darüber hinaus waren und werden Aktivitäten der Bildung „nie frei von Überlegungen, ob sich der Einsatz von Ressourcen (Finanzen, Zeit, Anstrengungen...) für die Aneignung von Bildungsgütern lohnt (...)“ (ebd., 2011, S.7). Griese & Marburger (2011) ergänzen an dieser Stelle allerdings auch, dass „[d]er Transfer von unternehmensorientieren Managementfunktionen in den Bildungssektor generell möglich [erscheint], ohne dass die zu einer ausschließlich profitorientieren „Bildungsproduktion“ führen muss“ (ebd., 2011, S. 6, Herv. F.R.). Die Frage der Wirtschaftlichkeit und der Motivation betriebliche Weiterbildung zu implementieren, hängt wie im Folgenden aufgezeigt wird, (auch) von der Unternehmensgröße ab.

Die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) nehmen in der deutschen Wirtschaft eine besondere Rolle ein und stellen somit das „beschäftigungspolitische Rückgrat“ dar. (Dobischat & Düsseldorf, 2013, S. 247) Innerhalb des wissenschaftlichen Diskurses wird der Terminus kleines und mittleres Unternehmen mit unterschiedlichen Konnotationen definiert. Im Amtsblatt der Europäischen Union gilt als Unternehmen „jede Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt. Dazugehören insbesondere auch jene Einheiten, die (...) Tätigkeiten als Einpersonen oder Familienbetriebe ausüben (...)“ (EU-Kommission, 2003, S. 40). Fernen gelten Betriebe mit weniger als zehn Beschäftigte und einem Jahresumsatz unter 2 Mio. EUR als Kleinstbetriebe. Als kleines Unternehmen gelten Betriebe mit weniger als 50 Personen und deren Jahresumsatz weniger als 10 Mio. EUR beträgt. Die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind laut EU-Kommission jene Betriebe, die weniger als 250 Personen beschäftigten und deren Jahresumsatz höchsten 43 Mio. EUR beträgt (vgl. ebd., 2003, S.40).

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