Chancen und Risiken des Krisenmanagements, dargestellt am Beispiel des Herstellers für Elektrofahrzeuge Tesla Inc.


Seminararbeit, 2018

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Definitionen zentraler Begriffe
2.1.1 Unternehmenskrise
2.1.2 Turnaround
2.2 Analysetools
2.2.1 SWOT-Analyse
2.2.2 Theorie der Five Forces
2.3 Zentrales Modell der Arbeit

3. Praxisanalyse
3.1 Ist-Situation
3.1.1 Stärken
3.1.2 Schwächen
3.1.3 Gelegenheiten
3.1.4 Bedrohungen
3.2 Markt- und Wettbewerbssituation
3.2.1 Bedrohung durch neue Wettbewerber
3.2.2 Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.2.3 Verhandlungsmacht der Kunden
3.2.4 Bedrohung durch Ersatzprodukte
3.2.5 Wettbewerbsintensität in der Branche

4. Grobkonzept
4.1 Strategische Handlungsempfehlungen
4.2 Finanzielle Handlungsempfehlungen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleichende Darstellung der Krisenprozesse

Abbildung 2: SWOT-Analyse in Matrix-Darstellung

Abbildung 3: Restrukturierungsansatz von Roland Berger Strategy Consultants

Abbildung 4: Ergebnisse der SWOT-Analyse

1. Einleitung

In der folgenden Einleitung wird die Problemstellung und Zielsetzung dieser Seminararbeit erläutert. Es erfolgt zudem eine Abgrenzung, auf welche Teilbereiche der vorliegenden Unternehmenskrise genauer eingegangen wird.

1.1 Problemstellung

„Einer unser größten Fehler war es, Dinge zu automatisieren, die für Menschen super einfach und für Roboter super schwer zu machen sind“.[1] Dass menschliche Arbeit im Zuge der Automatisierung und Digitalisierung noch nicht ausgedient hat, musste kürzlich auch Elon Musk, CEO des Elektrofahrzeugherstellers Tesla, eingestehen. Die Aufnahme der Serienproduktion des neuen Model 3 sollte dem Konzern zu neuen Höhenflügen verhelfen und die Elektromobilität endgültig massentauglich machen. Mittlerweile befindet sich der Hersteller für Elektrofahrzeuge in einer handfesten Unternehmenskrise, die von mehreren Problemen bedingt wird.

Nicht nur die Produktionsmenge des Model 3 blieb bisher weit hinter den geplanten Zahlen zurück, es bestehen aktuell auch große Qualitätsmängel an den produzierten Fahrzeugen bzw. an den verwendeten Teilen von Zulieferern.[2] Hinzu kommen finanzielle Probleme: der Konzern, der seit Bestehen noch nie einen Gewinn erwirtschaftet hat, machte im Jahr 2017 einen Verlust von zwei Milliarden US-Dollar.[3] Aktuell besitzt Tesla noch genügend liquide Mittel, doch Analysten erwarten mittelfristig eine erneute Kapitalerhöhung.[4] Darüber hinaus musste Tesla im März 2018 einen gravierenden Imageschaden hinnehmen, als ein Fahrer des Model X mit eingeschalteter Autopilotfunktion tödlich verunglückte.[5]

1.2 Zielsetzung

An der vorherrschenden Unternehmenskrise bei Tesla sind alle genannten Umstände beteiligt. Aufgrund des begrenzten Umfangs wird sich diese Seminararbeit ausschließlich mit den Problemen in der Produktion des Model 3 sowie den finanziellen Aspekten der Krise beschäftigen. Zum Zweck einer differenzierten Praxisanalyse wird zunächst die vorhandene Ist-Situation und dann das Markt- und Wettbewerberumfeld betrachtet. Stärken und Schwächen des Unternehmens sollen identifiziert sowie Verbesserungspotentiale ermittelt werden. Darauf aufbauend sollen mögliche strategische und finanzielle Lösungsansätze aufgezeigt werden, unter Berücksichtigung derer das Unternehmen Tesla die aktuellen Probleme überwinden und zukünftige Unternehmensziele erreichen kann.

2. Theoretischer Bezugsrahmen

In diesem Abschnitt wird auf die zentralen Begriffe eingegangen, die dem Leser zum vollen Verständnis dieser Arbeit bekannt sein sollten. Weiterhin werden die im weiteren Verlauf verwendeten Analysetools vorgestellt und deren Verwendung begründet. Abschließend wird das zentrale Modell dieser Arbeit, der Turnaround Management Prozess, erläutert.

2.1 Definitionen zentraler Begriffe

Das folgende Kapitel dient zur Erläuterung der zum Verständnis dieser Seminararbeit essentiell wichtigen Grundbegriffe.

2.1.1 Unternehmenskrise

Unter dem Begriff der Unternehmenskrise versteht man einen ungeplanten, ungewollten und potentiell existenzgefährdenden Prozess, dessen Dauer und Verlauf nur in begrenztem Maße durch das Unternehmen selbst steuerbar ist.[6] Der anerkannte Krisenforscher Krystek definiert folgende Merkmale einer Unternehmenskrise:[7]

- Es liegt eine nachhaltige Existenzgefährdung für das betroffene Unternehmen vor, welche nicht beabsichtigt und nicht geplant ist.
- Der Ausgang der Krise ist ambivalent, d.h. von der Bewältigung der Krise bis zur Vernichtung des Unternehmens ist alles möglich.
- Die Erreichung prägender Unternehmensziele ist gefährdet, wodurch die Krise für das Unternehmen erst vollständig fassbar wird.
- Die Krise ist ein zeitlich begrenzter Prozess, dessen Beginn in großem Maße von den vorhandenen Früherkennungsmechanismen abhängt.
- Der Verlauf der Krise kann in begrenztem Maß beeinflusst werden, wobei der Erfolg der steuernden Maßnahmen ungewiss ist.

Eine Unternehmenskrise lässt sich in mehrere aufeinanderfolgende Phasen unterteilen sowie in unterschiedliche Arten klassifizieren, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 1: Vergleichende Darstellung der Krisenprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krystek, U., Lentz, M., Unternehmenskrisen, 2014, S. 43.

Die Ursachen von Unternehmenskrisen können vielfältig sein, wobei sich in der Forschung endogene von exogenen Krisenursachen unterscheiden lassen.[8] Der Begriff endogen bezeichnet dabei den Bereich, der durch das Unternehmen direkt beeinflussbar ist.[9] Die laut Untersuchungen mit Abstand häufigste Krisenursache aus diesem Bereich ist das Versagen des Managements, wobei es aufgrund des multikausalen Krisencharakters zu undifferenziert erscheint, die Ursache einer Krise allein in diesem Grund zu suchen.[10]

Im Bereich der exogenen Krisenursachen, d.h. der Ursachen außerhalb des Einflussbereiches des Unternehmens, sind die Hauptursachen vielschichtiger. Als Beispiele können hier eine negative Konjunkturentwicklung, Veränderungen in der Struktur des Unternehmensumfelds, ein politischer Umbruch, oder auch ein Wandel im Konsumentenverhalten genannt werden.[11]

In der Praxis sind die beiden Bereiche nicht voneinander zu trennen und tragen mit individuell unterschiedlichen Anteilen zur Verursachung der Krise bei.[12]

2.1.2 Turnaround

Der Begriff Turnaround stammt aus dem angelsächsischen Raum und meint in seiner Grundbedeutung “Umschwung“ oder “Kursänderung“.[13] Mittlerweile findet er auch in der deutschsprachigen Literatur Verwendung und bezeichnet in Bezug zu Unternehmenskrisen den Übergang von einer negativen zu einer erfolgversprechenden Geschäftsentwicklung.[14] Der Begriff legt den Fokus auf das erstrebenswerte Ziel, das im Rahmen einer Restrukturierung des Unternehmens erreicht werden soll.[15] Ein Turnaround bedingt nicht zwangsweise das Vorliegen einer Unternehmenskrise mit ihren im vorherigen Kapitel definierten Merkmalen. Der Begriff kann auch verwendet werden, wenn der Unternehmenserfolg zuvor unter ein individuell bestimmtes Mindestniveau gesunken ist.[16] Ein Turnaround passiert im Vergleich zur Sanierung zu einem früheren Zeitpunkt, an dem noch keine Existenzbedrohung vorliegt und noch vielfältigere Handlungsmöglichkeiten vorhanden sind sowie die zeitliche Komponente noch unkritisch ist.[17]

2.2 Analysetools

In diesem Abschnitt werden die im weiteren Verlauf der Arbeit verwendeten Analysetools vorgestellt und deren Verwendung begründet.

2.2.1 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein praktisches Instrument, um Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Bedrohungen für ein Unternehmen zu erkennen und daraus passende Strategien abzuleiten.[18] Da das Ziel dieser Seminararbeit die Entwicklung solcher Handlungsstrategien ist, erscheint der Einsatz einer SWOT-Analyse sehr gut geeignet. Die Darstellung erfolgt meist in Matrix-Form, wie die folgende Abbildung veranschaulicht.

Abbildung 2: SWOT-Analyse in Matrix-Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2018, S. 349.

Die Gelegenheiten und Bedrohungen beziehen sich dabei auf die externe Umwelt des betrachteten Unternehmens, während die Stärken und Schwächen interne Faktoren darstellen.[19] Bei der Ableitung der Strategien sollte möglichst versucht werden, die erkannten Stärken zu fördern, die Schwächen zu reduzieren, die Gelegenheiten zu nutzen, sowie Bedrohungen zu begrenzen.

2.2.2 Theorie der Five Forces

Michael E. Porter definierte im Jahr 1979 ein revolutionäres Modell, welches bis heute zum Zweck der Branchenstrukturanalyse verwendet wird.[20] Porter unterscheidet dabei fünf verschiedene Kräfte, die Auswirkungen auf die Attraktivität einer Branche haben, in der sich ein Unternehmen befindet:

Bedrohung durch neue Wettbewerber: Der Eintritt neuer Wettbewerber in einen Markt sorgt für eine Erhöhung des Preisdrucks, da diese das Angebot vergrößern und versuchen werden, Kunden von Konkurrenten abzuwerben.[21] Dies wirkt sich negativ auf die Profitmöglichkeiten der bestehenden Anbieter aus und schmälert somit die Attraktivität des Marktes. Die Wahrscheinlichkeit eines Markteintritts hängt dabei wesentlich von den bestehenden Markteintrittsbarrieren, wie z.B. bestehenden Patenten, ab.[22]

Verhandlungsmacht der Lieferanten: Je mächtiger ein Lieferant ist, desto einfacher kann er seine Interessen bei Verhandlungen mit Unternehmen durchsetzen. Einflussreiche Lieferanten können höhere Preise verlangen, schlechteren Service oder schlechtere Qualität anbieten.[23] Falls die betroffenen Unternehmen die Preissteigerungen nicht an ihre Endkunden weitergeben können, schmälert sich der Gewinn und somit die Attraktivität.[24]

Verhandlungsmacht der Kunden: Wenn Kunden sich gegenüber Unternehmen in einer mächtigen Verhandlungsposition befinden, können sie niedrigere Preise durchsetzen, bessere Qualität oder besseren Service verlangen, was sich negativ auf die Profite der Anbieter auswirkt.[25] Dies gilt vor allem dann, wenn es sich um Standardprodukte handelt, die Kunden geschlossen auftreten oder die betreffenden Produkte für einen hohen Anteil der Gesamtkosten des Unternehmens verantwortlich sind.[26] Eine Branche erscheint demnach umso attraktiver, je geringer die Verhandlungsmacht der Kunden ist.

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ein Substitut erfüllt eine gleiche oder ähnliche Funktion wie ein Produkt und ist oft aufgrund seiner Verschiedenheit nicht leicht als solches zu erkennen.[27] Ersatzprodukte sorgen für eine Preisobergrenze im Markt und führen damit zu einer Senkung der Profite und der Attraktivität für Unternehmen.[28]

Rivalität unter den Wettbewerbern: Die Wettbewerbsintensität in einer Branche wird maßgeblich durch die übrigen vier Kräfte bestimmt, wobei sich ein preislicher von einem leistungsbezogenen Wettbewerb unterscheiden lässt.[29] Ein Preiswettbewerb ist besonders destruktiv zu sehen, da sich hier die Profite direkt von den Unternehmen auf die Abnehmer übertragen.[30]

2.3 Zentrales Modell der Arbeit

Da sich diese Seminararbeit mit der Frage beschäftigt, wie sich das Unternehmen Tesla im Rahmen eines Turnarounds aus der bestehenden Unternehmenskrise befreien kann, stellt der Turnaround Management Prozess das zentrale Modell der Arbeit dar. Dieser Prozess schließt alle Maßnahmen ein, die zur kurzfristigen Existenzsicherung und Wiederherstellung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens dienen.[31] Häufig wird der Begriff “Sanierung“ als Synonym für den Turnaround Prozess verwendet, jedoch beschreibt dies genau genommen nur einen Teil des gesamten Prozesses.[32] In der folgenden Darstellung sind der modellhafte Verlauf sowie die einzelnen Phasen des Prozesses aufgeführt.

Abbildung 3: Restrukturierungsansatz von Roland Berger Strategy Consultants

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Blatz, M., Haghani, S., Krisenbewältigung, 2006, S.7.

Zunächst wird demnach eine Bestandsaufnahme durchgeführt, um ein umfangreiches und möglichst detailliertes Bild über die vorliegende Situation im und rund um das Unternehmen zu erhalten. Darauf aufbauend wird ein Grobkonzept erstellt, welches finanzielle, operative und strategische Maßnahmen beinhaltet und dem Unternehmen zu einer positiven Entwicklung verhelfen soll. Nach bzw. während der Umsetzung der festgelegten Maßnahmen wird weiterhin ein Detailkonzept erstellt, das die festgelegten Maßnahmen verbessert und in Feinheiten weiter konkretisiert. Die Umsetzung des Restrukturierungskonzeptes muss vor Beginn durch die Gesellschafter und evtl. durch die Gläubiger genehmigt werden.[33] Aufgrund der hohen Anzahl an Detailmaßnahmen stellt sich der Turnaround Management Prozess als komplexer, aber in der Praxis vielfach bewährter Maßnahmenplan dar.[34]

Bedingt durch den begrenzten Umfang dieser Seminararbeit beschränkt sich diese in der folgenden Bestandsaufnahme auf die Analyse der Ist-Situation sowie der heutigen und zukünftigen Marktsituation und gibt im Grobkonzept ausschließlich strategische und finanzielle Handlungsempfehlungen.

3. Praxisanalyse

Mit der Praxisanalyse beginnt die konkrete Betrachtung der Krisensituation im vorliegenden Fall des Elektrofahrzeugherstellers Tesla. Im folgenden Abschnitt wird zunächst die Ist-Situation analysiert sowie darauffolgend die heutige und künftige Markt- und Wettbewerbssituation dargestellt.

[...]


[1] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/hauptversammlung-musk-gesteht-fehler-ein-tesla-bleibt-eine-one-man-show/22647628.html, Zugriff am 06.06.2018.

[2] Vgl. Buchenau, M., Kort, K., Analysten und Bosch, 2018, S. 18.

[3] Vgl. Sommer, U., Leitartikel Tesla, 2018, S. 26.

[4] Vgl.https://www.wiwo.de/unternehmen/dienstleister/quartalszahlen-tesla-die-pleite-muss-warten/22872202.html, Zugriff am 02.08.2018.

[5] Vgl. Sommer, U., Leitartikel Tesla, 2018, S. 26.

[6] Vgl. Krystek, U., Lentz, M., Unternehmenskrisen, 2014, S. 33f.

[7] Vgl. Krystek, U., Unternehmungskrisen, 1987, S. 6.

[8] Vgl. Krystek, U., Unternehmungskrisen, 1987, S. 68.

[9] Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., Handbuch Krisenmanagement, 2007, S. 51.

[10] ebd.

[11] ebd.

[12] Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., Handbuch Krisenmanagement, 2007, S. 52.

[13] Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., Handbuch Krisenmanagement, 2007, S. 139.

[14] Vgl. Seefelder, G., Krisenbewältigung, 2007, S. 29f.

[15] ebd.

[16] Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., Handbuch Krisenmanagement, 2007, S. 139.

[17] ebd.

[18] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2018, S. 348.

[19] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2018, S. 348.

[20] Vgl. Porter, M., Competetive Forces, 2008, S. 25.

[21] Vgl. Porter, M., Shape Strategy, 1979, S. 138.

[22] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2018, S. 317.

[23] Vgl. Porter, M., Competetive Forces, 2008, S. 29.

[24] ebd.

[25] Vgl. Porter, M., Competetive Forces, 2008, S. 30.

[26] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2018, S. 317.

[27] Vgl. Porter, M., Competetive Forces, 2008, S. 31.

[28] Vgl. Vgl. Porter, M., Shape Strategy, 1979, S. 142.

[29] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2018, S. 317.

[30] Vgl. Porter, M., Competetive Forces, 2008, S. 32.

[31] Vgl. Blatz, M., Haghani, S., Krisenbewältigung, 2006, S. 6.

[32] Vgl. Hornstein, J., Turnaround, 2009, S. 62.

[33] Vgl. Blatz, M., Haghani, S., Krisenbewältigung, 2006, S. 8.

[34] ebd.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken des Krisenmanagements, dargestellt am Beispiel des Herstellers für Elektrofahrzeuge Tesla Inc.
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
21
Katalognummer
V455375
ISBN (eBook)
9783668865129
ISBN (Buch)
9783668865136
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Beurteilung des Dozenten: Sehr gute Gliederung, interessante Thematik. Problem und Ziel gut erfasst. Überzeugende Argumentation und gute Problemlösung. Es gibt nur wenig Optimierungspotential.
Schlagworte
Tesla, Turnaround, Unternehmenskrise, Krisenmanagement, Elektrofahrzeug, E-Mobilität, Porter, SWOT-Analyse, Five Forces, Elon Musk, Krise, Model 3, Turnaround-Management, Chancen, Risiken
Arbeit zitieren
Christoph Herbert (Autor), 2018, Chancen und Risiken des Krisenmanagements, dargestellt am Beispiel des Herstellers für Elektrofahrzeuge Tesla Inc., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455375

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