Entwicklung einer Vertriebskonzeption für ein Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Vertriebskonzeption für B2B-Unternehmen – Führungs- und Handlungsgrundlage für ein professionelles Vertriebsmanagement
2.1 Einordnung des Vertriebs in den Marketingkontext
2.2 Begriffsbestimmung Vertriebskonzeption
2.3 Besonderheiten der Vertriebskonzeptionen im B2B-Marketing
2.4 Aufgaben und Anlässe von Vertriebskonzeptionen

3 Module einer Vertriebskonzeption
3.1 Umwelt- und Unternehmensanalysen – Bedeutung für Konzeptionen und Analysefelder
3.2 Zielbildungsprozess einer Konzeption
3.3 Strategienfindung zur Erreichung der Konzeptionsziele
3.3.1 Begriffsbestimmung Strategien
3.3.2 Inhalte von Strategien
3.3.3 Bewertung der Strategien
3.4 Ableitung von operativen Maßnahmen

4 Die Vertriebskonzeption für die XY GmbH
4.1 Systematische Untersuchung der Ausgangssituation
4.1.1 Analyse der Mikro-Umwelt
4.1.2 Analyse der Situation des Unternehmens
4.1.3 SWOT-Analyse
4.2 Festlegung der Vertriebsziele
4.2.1 Formulierung und Operationalisierung der Vertriebsziele
4.2.2 Zielanalyse und Darstellung des Zielsystems für den Vertrieb
4.2.3 Prüfung der Vertriebsziele auf ihre Realisierbarkeit
4.2.4 Zielentscheidung
4.3 Formulierung der Vertriebsstrategien und operativen Maßnahmen
4.4 Nachweis des Vorteils der entwickelten Vertriebskonzeption gegenüber dem Istzustand
4.4.1 Grobauswahl – Überprüfung mittels Ausschlusskriterien
4.4.2 Feinauswahl – Analyse der Ergebniswirkung

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Matrix der XY GmbH

Tabelle 2: Checkliste zur Evaluierung der Vertriebskonzeption im Rahmen des Konsistenz- und Kompetenztests

Tabelle 3: Ermittlung der Kriteriengewichtungen für die Nutzwertanalyse

Tabelle 4: Entscheidungsmatrix zur Bewertung der Vertriebskonzeption und des Istzustandes

1 Einleitung

Dynamik und Komplexität von Umweltveränderungen nehmen seit Jahren in allen Bereichen des Lebens zu. In besonderem Maße ist hiervon die Wirtschaft betroffen. Die wirtschaftlichen Veränderungen haben verschiedene Ursachen. Beispielsweise gehören die Globalisierung des Wettbewerbs,
neue Technologien, neue Informations- und Kommunikationssysteme, der Wertewandel und ein wachsender Einfluss der Gesellschaft auf die Unternehmen dazu. Diese Veränderungen äußern sich unter anderem in einem sich verschärfenden Verdrängungswettbewerb und im Preisverfall sowie einer zunehmenden Innovationsdynamik.

Auch die Leiterplattenbranche ist diesen Umweltveränderungen ausgesetzt, die ständig hohe Anforderungen an die Steuerung der Unternehmen stellen.

Eine klare Bestimmung der künftigen Entwicklungsrichtung ist deshalb wichtig. Leiterplattenhersteller bedürfen synoptischer statt inkrementaler Planungsansätze, also schlüssiger, ganzheitlicher Konzeptionen in allen Planungsbereichen.¹ Sie müssen wissen, was ihre Ausgangsposition ist und welche Ziele sie erreichen wollen. Dann können sie auch geeignete Strategien bestimmen und adäquate Maßnahmen festlegen.

Da der Vertrieb ein Planungsbereich ist, benötigt er auch eine Konzeption. Die Vertriebskonzeption ist eine Subkonzeption einer Marketingkonzeption und stellt eine unverzichtbare Grundlage für ein auf Effektivität und Effizienz ausgerichtetes Vertriebshandeln dar. Nur sie gewährleistet ein konsequentes, ganzheitlich orientiertes, mittel- und langfristig angelegtes Vorgehen des Vertriebs und schafft die Voraussetzung für eine kontrollierte Flexibilität im Rahmen ihrer zielstrategischen Bandbreiten.

Die XY GmbH ist ein mittelständisches B2B-Unternehmen mit ca. 35 Arbeitnehmern. Ihr Geschäftsgegenstand innerhalb der Elektronikbranche ist die Produktion sowie der Handel mit Leiterplatten. Zunehmend ist sie von den oben genannten Veränderungen betroffen. Der XY GmbH fehlt eine Marketing- und Vertriebskonzeption und die Geschäftsführung folgt dem inkrementalen Planungsansatz. Entscheidungen werden beispielsweise aufgrund von Erfahrungen spontan getroffen und sind häufig wenig fundiert, was – angesichts der komplexen Markt- und Umweltkonstellationen und ihrer hohen Veränderungsdynamik – erhebliche Gefahren birgt.

Das Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer Konzeption zur Verbesserung des Vertriebs der XY GmbH. Sie soll eine fundamentale, mittelfristige Führungs- und Handlungsgrundlage für ein modernes, professionelles Vertriebsmanagement bieten und darüber hinaus als Einführung für künftiges konzeptionelles Vorgehen verstanden werden.

Um diesem Anspruch zu genügen, werden im ersten Hauptteil die nötigen wirtschaftswissenschaftlich-konzeptionellen Grundlagen erläutert und die Methodik bei der Erarbeitung von Vertriebskonzeptionen ausführlich dargestellt. In diesem Teil der Arbeit wird der Begriff Vertriebskonzeption aus dem Begriff Marketingkonzeption abgeleitet. Danach greift der Verfasser den Ansatz für die Erarbeitung von Marketingkonzeptionen von Becker auf und passt diesen den vertriebsspezifischen Inhalten an. Ergänzend werden andere Autoren herangezogen.

Im zweiten Hauptteil analysiert der Verfasser die aktuelle Situation der XY GmbH, entwickelt anhand der gewonnenen Erkenntnisse eine Vertriebskonzeption und bewertet sie, indem er sie dem Istzustand gegenüberstellt.

Den Abschluss bildet eine Gesamtzusammenfassung.

Der vorgegebene Umfang für die Diplomarbeit gebietet, dass der Verfasser auf Ausführungen zu den sich anschließenden bedeutsamen Phasen der Budgetierung, Implementierung und Kontrolle von Vertriebskonzeptionen verzichtet. Da keine relevanten Einflüsse im gesellschaftlichen, gesamtwirtschaftlichen, politischen und technologischen Bereich auf die XY GmbH und ihren Vertrieb erkennbar sind, erübrigt sich eine Analyse der Makro-Umwelt. Ein wünschenswerter Vergleich der erarbeiteten Vertriebskonzeption mit der Vertriebskonzeption eines gleich gelagerten Unternehmens ist nicht möglich. Da die XY GmbH in Konkurrenz mit ihren Wettbewerbern steht, ist es unmöglich, Informationen über vorhandene Vertriebskonzeptionen zu erhalten (weil Strategien wettbewerbsentscheidend sind). Deshalb kann der Vorteil der erarbeiteten Vertriebskonzeption für das Unternehmen nur durch einen Vergleich mit dem Istzustand nachgewiesen werden.

2 Vertriebskonzeption für B2B-Unternehmen – Führungs- und Handlungsgrundlage für ein professionelles Vertriebsmanagement

2.1 Einordnung des Vertriebs in den Marketingkontext

Für das Begriffsverständnis des Marketings gibt es in der Fachliteratur verschiedene Ansätze.² Marketing wird unterschiedlich weit definiert. Da „die Entscheidung für eine Marketingsichtweise keine Wahrheits-, sondern vielmehr eine Zweckmäßigkeitsfrage“³ ist, wird in dieser Arbeit Marketing als bewusste Führung des Unternehmens vom Absatzmarkt her definiert. D.‍h., „der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so unter Käufermarkt-Bedingungen Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern.“⁴

Der Vertrieb beinhaltet sowohl die Komponente der akquisitorischen Distribution als auch eine institutionelle Komponente. Er ist Kundenmanagement mit dem Ziel des Verkaufens und jene organisatorische Einheit einer Unternehmung, in der die Aufgaben des Vertriebs im funktionalen Sinn wahrgenommen werden.⁵

Der Vertrieb stellt somit ein Subsystem des Marketings im Sinne von Steinmann/Schreyögg/Koch dar.⁶ Das wird beispielsweise deutlich:

- im Zusammenhang mit der Zielhierarchie von Unternehmen, denn Vertriebsziele stellen hier Aktionsfeld- und Instrumentalziele dar, die als Subsystemziele den Bereichszielen des Marketings untergeordnet sind⁷
- bei der Einordnung von Instrumentalstrategien (z.‍B. der Vertriebsstrategie) in das Strategiesystem des Unternehmens, denn Instrumentalstrategien konkretisieren und detaillieren in den Marketing-Mixbereichen die Marketingstrategien⁸
- bei der Auflösung des Komplexproblems des Marketingmix, denn der vertriebspolitische Submix wird, neben den spezifischen Submixen der anderen Instrumentalbereiche, als Teil des gesamten Marketingmixes differenziert bearbeitet.⁹

2.2 Begriffsbestimmung Vertriebskonzeption

In der vom Verfasser gesichteten Fachliteratur ist die Begriffsdefinition Vertriebskonzeption nicht zu finden. Lediglich Winkelmann stellt in seinem Werk „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung“ Abhängigkeiten einzelner Komponenten innerhalb einer Vertriebskonzeption bildlich dar. Er verzichtet aber auch auf eine verbale Begriffsdefinition. Wenn man die dargestellten verknüpften Komponenten jedoch interpretiert, Übereinstimmungen mit Beckers Definition der Marketingkonzeption festgestellt werden.¹⁰

Um eine Grundlage für die Erarbeitung einer Vertriebskonzeption für die XY GmbH zu schaffen, hat der Verfasser den Versuch unternommen, selbst eine Begriffsbestimmung für eine Vertriebskonzeption herzuleiten. Die Definition einer Marketingkonzeption bildet dafür die Grundlage.

Der Begriff Marketingkonzeption wird in der Fachliteratur unterschiedlich verwendet. Häufig greifen Autoren die Begriffsdefinition von Becker auf oder orientieren sich an ihr. Demnach kann eine Marketingkonzeption aufgefasst werden „als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan („Fahrplan“), der sich an angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien („Routen“) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) festlegt.“¹¹ Andere Autoren fassen den Begriff Marketingkonzeption umfangreicher. Beispielsweise erweitern Kotler/Keller/Bliemel die genannte Betrachtungsweise zu einem ganzheitlichen Marketingkonzept, das sie in den vier Blöcken Relationship-Marketing, integriertes Marketing, internes Marketing und Performance-Marketing beschreiben.¹² Neben diesen gibt es Autoren, die einer Marketingkonzeption weniger Elemente als Becker zuordnen. Beispielsweise definieren Thommen/Achleitner die „angestrebten Marketing-Ziele und die Ausgestaltung der Marketing-Instrumente“¹³ als Marketingkonzept. Sie vernachlässigen bei dieser Begriffsbestimmung die Strategiekomponente, einen, nach Ansicht des Verfassers, wesentlichen Bestandteil einer Marketingkonzeption.

Die Schlüssigkeit der Becker-Definition, die viele Autoren überzeugt hat, ist für den Verfasser Grund, sich an Becker zu orientieren.¹⁴

Becker schlägt für die Situationsanalyse und die Erarbeitung einer Marketingkonzeption einen grundsätzlich modularen Aufbau vor. Dieser besteht aus den sechs folgenden Standard-Modulen und bildet die Grundlage für den Aufbau dieser Arbeit:

-Marktanalyse-Modul
- Umfeldanalyse-Modul Analyse-Module
- Unternehmensanalyse-Modul
- Ziel-Modul
- Strategie-Modul Basis-Module
- Maßnahmen-Modul¹⁵

Die Analyse der Ausgangssituation und die Erarbeitung einer Marketingkonzeption sind Teil des idealtypischen Managementprozess-Modells. Sie entsprechen der Phase Planung, die um die Phasen Implementierung und Kontrolle einer Konzeption zu ergänzen ist, denn Implementierung und Kontrolle bilden die zwingende Ergänzung einer jeden Planung.¹⁶

Marketingkonzeptionen weisen einen hohen Aggregationsgrad auf und müssen konkretisiert werden. In der Praxis ist zu beobachten, dass deshalb funktionsbezogene Marketingpläne für einzelne Bereiche erstellt werden (z.‍B. Vertriebspläne, Werbepläne, u.‍a.).¹⁷ Gelbrich/Wünschmann/Müller schlagen in diesem Zusammenhang vor, für jedes Instrument bereichsspezifische Ziele, Strategien und Maßnahmen zu definieren. Zugleich erweitern sie Beckers Konzeptionspyramide um untergeordnete Konzeptionspyramiden auf der Marketing-Mix-Ebene.¹⁸

Vertriebspolitische Entscheidungen weisen einen strategischen und damit langfristigen Charakter auf. Deshalb empfiehlt es sich, insbesondere der Vertriebspolitik einen systematischen Planungsprozess zugrunde zu legen.¹⁹ Hierfür empfehlen beispielsweise Bruhn und Detroy die idealtypischen Phasen des Managementprozess-Modells mit vertriebsspezifischen Inhalten.²⁰

Subsumiert man die erlangten Erkenntnisse, so ist eine Vertriebskonzeption eine instrumentenbezogene und funktionale Konzeption mit vertriebsspezifischen Inhalten, die sich als Subkonzeption der übergeordneten Marketingkonzeption an dieser orientiert und die Gesamtsystemsteuerung entlastet, indem sie das Komplexproblem reduziert. Sie ist ein schlüssiger Aktionsplan, der sich an intendierten Vertriebszielen orientiert, für deren Realisierung zweckmäßige Vertriebsstrategien vorgibt und auf ihrer Grundlage die geeigneten Vertriebsmaßnahmen festlegt. Auch sollte die Vertriebskonzeption als Phase der Planung innerhalb des idealtypischen Managementprozess-Modells mit den anschließenden Phasen Implementierung und Kontrolle betrachtet werden und sich am modularen Aufbau einer Konzeption nach Becker ausrichten.

2.3 Besonderheiten der Vertriebskonzeptionen im B2B-Marketing

Der Begriff Business-to-Business oder B2B wird zur Beschreibung von Beziehungen zwischen Organisationen bzw. Unternehmen benutzt, um diese zu Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Gruppen wie beispielsweise Konsumenten (Business to Consumer oder B2C) oder Behörden (Business to Administration oder B2A) abzugrenzen. Geschäftsbeziehungen werden vor allem im Marketing beschrieben, sodass unter B2B B2B-Marketing zu verstehen ist. B2B-Marketing betrifft – hierin sind sich die Autoren einig – das Industriegütermarketing, also Beziehungen zwischen Industriegüterherstellern und dem Produktverbindungshandel, sowie Geschäftsbeziehungen zum konsumtiven Groß- und Einzelhandel. Es umfasst sämtliche Sachleistungen und Dienstleistungen, die Organisationen beschaffen, um mit ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Sachleistungen oder Dienstleistungen zu erzeugen, die nicht in der Distribution an Letztkonsumenten bestehen (abgeleitete Nachfrage). Ihr gemeinsames Merkmal ist die Zielgruppe (Organisationen als Nachfrager).²¹

Der für diese Arbeit bedeutsame Teil des B2B-Marketings ist das Industriegütermarketing und, entsprechend dem Geschäftstypenansatz im Industriegütermarketing nach Backhaus/Voeth, das Integrations- bzw. Zuliefergeschäft und manchmal das Projekt- bzw. Anlagengeschäft.²²

B2B-Märkte besitzen eigene Marktcharakteristika. Grundlegende Besonderheiten des B2B-Marketing betreffen den abgeleiteten (derivaten) Charakter der Nachfrage, die Multipersonalität bei Kauf- und Verkaufentscheidungen, den hohen Formalisierungsgrad der komplexen Beschaffungsprozesse, das hohe Maß an Rationalität bei Kaufentscheidungen, den hohen Individualisierungsgrad der Leistungen, die besondere Bedeutung von Dienstleistungen bei Problemlösungen, die Multiorganisationalität bei umfangreichen und komplexen Projekten, die Langfristigkeit der Geschäftsbeziehungen und den hohen Grad der persönlichen Interaktion.²³

Grundsätzlich sind die Ausführungen im Rahmen des Marketings auch für das B2B-Marketing relevant. Marketingstrategische Besonderheiten bestehen jedoch durch den Einfluss der Geschäftstypen auf die strategischen Handlungsoptionen der Organisationen, da sich, bedingt durch die Besonderheiten der Transaktionsprozesse, jeweils unterschiedliche Herausforderungen stellen. Beim Zuliefergeschäft geht es beispielsweise darum, Kunden von der Vorteilhaftigkeit einer langfristigen Geschäftsbeziehung zu überzeugen. In der Regel werden bei diesen Geschäften Leistungen spezifisch für einzelne Kunden entwickelt und die Kunden sind in ihren Kaufprozessen längerfristig an die einmal entwickelte Lösung gebunden (Kombination aus einzelkundenbezogenen Transaktionen und einem zeitlichen Kaufverbund).²⁴

Für viele B2B-Anbieter stellen die Vertriebspolitik und das Kundenbeziehungsmanagement zentrale Marketinginstrumente mit hoher Bedeutung dar.

Besonderheiten im Rahmen der Vertriebspolitik sind im Zusammenhang mit der Gestaltung des Vertriebssystems, der Gestaltung der Schnittstelle zu den Abnehmern sowie im Bereich der Vertriebslogistik festzustellen.

Eine Fokussierung auf den Direktvertrieb erfolgt, wenn aufgrund eines überschaubaren Kundenkreises sowie eines hohen Individualisierungs- und Komplexitätsgrades der Leistungen eine große Nähe zum Kunden und ein hohes produktbezogenes Kompetenzniveau erforderlich sind. Im Produktgeschäft werden – bedingt durch einen anonymen Markt, ohne Abhängigkeit erzeugende Kaufverbunde und einen relativ hohen Standardisierungsgrad der Leistungen – meist Absatzmittler eingesetzt. Ist die Bearbeitung bedeutender Kunden durch einen Direktvertrieb und die Bearbeitung weniger bedeutender Kunden durch einen indirekten Vertrieb mittels Händlern möglich, erfolgt oft eine Kombination von direktem und indirektem Vertrieb.

Bedingt durch die oftmals hohe Bedeutung des Direktvertriebes sowie der kundenindividuellen Beratung und ggf. Leistungsanpassung vor Ort besitzt der persönliche Verkauf durch den Vertriebsaußendienst und den unterstützenden Kundendienst einen hohen Stellenwert im B2B-Marketing. Neben dem direkten Vertrieb trifft das auch für den indirekten Vertrieb zu, da diese Mitarbeiter auch zur Betreuung der Vertriebspartner bzw. der Kunden der Vertriebspartner eingesetzt werden. Entsprechendes gilt für die Vertriebsmitarbeiter als „Gesicht der Unternehmung“, die gleichzeitig ein wesentliches Bezugsobjekt der Kundenbindung darstellen.

Aber auch Kooperationen (insbesondere im technischen Bereich) spielen bei der Gestaltung der Beziehungen zu den Vertriebspartnern und den Key Accounts eine wichtige Rolle (z.‍B. Anbietergemeinschaften bei Großprojekten).

Letztlich ist festzustellen, dass die Versorgungssicherheit von großer Bedeutung ist. Ist sie nicht gewährleistet, droht beim Kunden ein Produktionsstillstand, der mit erheblichen Kosten und Umsatzeinbußen einhergehen kann. Deshalb besitzen moderne Ansätze einer lagerlosen Fertigung (z.‍B. Just-in-time-Produktion), die Erbringung von Lagerleistungen durch den Anbieter sowie die Integration der Vertriebslogistik in die Beschaffungslogistik und die Produktionsprozesse des Kunden einen hohen Stellenwert.

Kundenbindung besitzt im B2B-Marketing eine große Bedeutung. Sie ist für Anbieter und Kunden insbesondere wichtig, wenn spezifische Investitionen erforderlich werden (z.‍B. für individualisierte Leistungen des Anbieters oder Anpassungen der Produktion des Kunden an die Produkte des Anbieters, deren Amortisierung erst mit einem entsprechenden Geschäftsverlauf erfolgt). Deshalb erfordert besonders das Zuliefergeschäft ein effektives und effizientes phasenspezifisches Beziehungsmanagement. Die Kundenloyalität weist im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements eine signifikante Besonderheit auf. Aufgrund der Multipersonalität organisationaler Kaufentscheidungen wird hier zwischen Kundenloyalität auf individueller und organisationaler Ebene unterschieden, auf die jeweils mit bestärkenden (belohnenden), barrierebauenden (bestrafenden) und balancierenden (belohnenden und bestrafenden, in etwa ausgewogen) Instrumenten der Kundenbindung eingewirkt werden kann.²⁵

2.4 Aufgaben und Anlässe von Vertriebskonzeptionen

Vertriebskonzeptionen stellen – wie Marketingkonzeptionen – fundamentale Führungs- und Handlungsgrundlagen für ein modernes und professionelles (Vertriebs-) Management dar. Sie beschreiben einen gesamtkonzeptionellen Planungs- und Realisierungsprozess mit konkret zu lösenden Teilstufen (Konzeptionsmodulen), die jeweils spezifische Aufgabenstellungen zu erfüllen haben, und verbinden die operative Arbeit der Vertriebsorganisation mit der Marketingkonzeption. Durch logisch strukturiertes Vorgehen schafft dieser Ansatz ein System vollständiger, in sich schlüssiger Entscheidungen, für ein konsequentes oberziel-orientiertes Vertriebshandeln. Somit reduzieren sie – wie bereits festgestellt – das Komplexproblem und haben als grundlegende Leitpläne eine wichtige koordinierende Funktion für alle vertriebsbezogenen Maßnahmen. Vertriebskonzeptionen sind keine starren Leitplanungen. Sie sind regelmäßig zu überprüfen und ermöglichen auf diese Weise kontrolliertes Anpassen ohne Gefährdung der Effektivität und Effizienz.²⁶

Anlässe für die Erarbeitung und Umsetzung von Vertriebskonzeptionen sind insbesondere dann gegeben, wenn Unternehmen noch keine schlüssigen Vertriebskonzeptionen besitzen oder diese Mängel aufweisen. Typischerweise besteht Handlungsbedarf beim Fehlen einer Vertriebskonzeption, wenn der Ertrag und/oder das Wachstum rückläufig sind, sich Wettbewerber im Markt zunehmend Vorteile verschaffen, Absatzmittler eigene, den Unternehmenszielen widersprechende, konzeptionelle Vorgehensweisen etablieren, eine Vertriebskonzeption nur im Kopf des verantwortlichen Managers vorhanden ist oder ein Managementwechsel zum Verlust des Konzepts geführt hat. Bei vorhandenen Vertriebskonzeptionen besteht typischerweise Handlungsbedarf, wenn diese folgende Mängel aufweisen: Die Vertriebskonzeption ist nicht mehr aktuell oder nur bruchstückhaft vorhanden, sie ist vorrangig taktisch angelegt (eine ziel-strategische Fundierung fehlt), sie berücksichtigt die bereichsübergreifenden Belange nicht und/oder sie vernachlässigt grundlegende Umwelt- und Marktveränderungen.

Weitere Notwendigkeiten zur Erstellung und/oder Überprüfung von Vertriebskonzeptionen hängen auch vom Stadium des Unternehmens im Unternehmenszyklus ab. Typisch für die Erarbeitung und Umsetzung von Konzeptionen ist die Gründerphase. Für die Reife- bzw. Sättigungsphase ist die Anpassung bzw. Neuerstellung typisch und für die Schrumpfungsphase eine umfassende Reorganisation.²⁷

3 Module einer Vertriebskonzeption

3.1 Umwelt- und Unternehmensanalysen – Bedeutung für Konzeptionen und Analysefelder

Rationale Unternehmensführung und die ihr zugrunde liegenden strategischen und operativen Verhaltensweisen sind untrennbar mit dem Setzen von Zielen verbunden. Jedoch können für sozioökonomische Systeme keine generell gültigen optimalen Handlungsalternativen bestimmt werden. Deshalb kommt es darauf an, Handlungsmöglichkeiten zu finden, die einer entsprechenden Situation angemessen sind. Empirische Einsichten in unternehmerisches Handeln zeigen, dass das Feststellen, was man will und was man alles wollen könnte, zu den schwierigsten Aufgaben überhaupt gehört. Das, was man alles wollen könnte, hängt dabei in hohem Maße sowohl von unternehmensexternen als auch unternehmensinternen Bedingungen bzw. Potenzialfaktoren sowie ihrer künftigen Veränderungsneigung nach Art und Richtung ab. Ausgangspunkt realistischer, potenzialorientierter Unternehmensführung sind infolgedessen differenzierte und vollständige Umwelt- und Unternehmensanalysen sowie ihre schlüssige Zusammenführung.²⁸

Das Ziel einer Umwelt- und Unternehmensanalyse für Marketing und Vertrieb ist eine prägnante Analyse der derzeitigen Situation des Unternehmens und eine Prognose der relevanten Einflussfaktoren. Es herrscht bei bedeutenden Autoren Übereinstimmung, dass sich die Analysen der Umwelt und des Unternehmens mit den Analysefeldern Makro-Umwelt, Mikro-Umwelt und Situation des Unternehmens zu befassen haben.

Makro-Umweltanalysen beschäftigen sich mit globalen Umweltfaktoren, die gesellschaftliche, gesamtwirtschaftliche, politische, rechtliche und technologische Entwicklungen zum Inhalt haben.

Analysen der Mikro-Umwelt beziehen sich auf den relevanten Markt des Unternehmens. Sie haben neben allgemeinen Markt- auch Kunden- und Wettbewerbercharakteristika zum Inhalt. Je nach Situation können auch andere Elemente des Marktes wie Lieferanten, Absatzmittler und Absatzhelfer von Bedeutung sein. Diese externen Faktoren können von einem Unternehmen in der Regel nicht direkt und kurzfristig verändert werden. Sie fließen daher als Daten in die strategische Planung ein.

Unternehmensanalysen befassen sich mit der Bedingungslage des Unternehmens und ihrem Veränderungspotenzial. Sie umfassen mindestens die Untersuchungsebenen Positions-, Potenzial- und Ressourcen-Analysen.²⁹

Diese generellen Analysefelder stellen die Basis für die Gewinnung strategisch relevanter Informationen dar. Das Gewicht, das den einzelnen Analysefeldern zukommt, ist in Abhängigkeit vom jeweiligen Unternehmen und seiner Situation zu bestimmen.³⁰

Bruhn und Meffert/Burmann/Kirchgeorg vermitteln in ihren Werken einen Überblick über wichtige Faktoren innerhalb dieser Analysefelder, die während einer Situationsanalyse zu berücksichtigen sind und auf die der Verfasser verweist. Diese Beispiele besitzen keine Allgemeingültigkeit, sondern sind im Einzelfall zu vervollständigen oder zu reduzieren.³¹

Für die auf die Umwelt- und Unternehmensanalysen folgende Zielableitung und Strategiebestimmung ist eine schlüssige Zusammenführung (Verzahnung) der erlangten Daten entscheidend. Hierfür werden in der Praxis am häufigsten die bedeutenden SWOT- und Portfolio-Analysen eingesetzt.³²

Portfolio-Analysen sehen Unternehmen als Gesamtheit von strategischen Geschäftseinheiten. Diese Betrachtungsweise ist für die XY GmbH nicht sinnvoll, da sie ein Ein-Produkt-Unternehmen ist.

SWOT-Analysen führen die in den internen Unternehmensanalysen ermittelten Stärken und Schwächen mit den in den externen Umweltanalysen ermittelten Chancen und Risiken systematisch zusammen. Sie verdichten die Informationen, wirken damit komplexitätsreduzierend, und stellen mithilfe ihrer anschaulichen Visualisierung ein wichtiges Instrument für eine strukturierte Entwicklung von Zielen und Strategien dar. Ihr analytisches Potenzial kann daher nicht hoch genug eingeschätzt werden.³³

Die SWOT-Analyse gehört zur Gruppe der integrativen Analyse-Verfahren, bei denen eine schrittweise Verdichtung der erhobenen Informationen erfolgt. Folgende wesentliche Schritte werden in der Literatur vorgeschlagen, wobei die verschiedenen Autoren unterschiedliche Abfolgen wählen:

- Stärken-Schwächen-Analyse: Durchführung der internen Unternehmensanalysen, Bestimmung der Stärken und Schwächen sowie Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils im Vergleich zum Hauptwettbewerber
- Chancen-Risiken-Analyse: Durchführung der externen Makro- und Mikro-Umweltanalysen und Bestimmung der potenziellen Chancen und Risiken
- Zusammenführung der Stärken-Schwächen-Analyse mit der Chancen-Risiken-Analyse in Form einer SWOT-Matrix
- Ableitung der Marketingproblemstellung des Unternehmens unter Beachtung der SWOT-Normstrategien.³⁴

3.2 Zielbildungsprozess einer Konzeption

Nach der Feststellung der Ausgangssituation des Unternehmens werden in der folgenden Phase des Planungsprozesses situationsgerechte Ziele vom Management festgelegt, denn ohne Zielsetzung ist keine rationale Planung möglich.

Ziele werden in der Wirtschaftswissenschaft als konkrete Aussagen mit normativem Charakter über gewünschte zukünftige Zustände bzw. anzustrebende zukünftige Situationen bezeichnet, die durch Handlungen erreicht werden sollen.³⁵ Eine Begriffsdefinition von Vertriebszielen ist nicht auffindbar. Deshalb auch hier der Versuch, den Begriff Vertriebsziele anhand der Definition Marketingziele für diese Arbeit herzuleiten. Folgerichtig dann, die Definition von Marketingzielen wieder an Becker zu orientieren.

Gemäß Becker determinieren Marketingziele „jene angestrebten zukünftigen Sollzustände (marktspezifischen Zielpositionen), die mit dem Verfolgen von Marketingstrategien und dem Einsatz der Marketinginstrumente realisiert werden sollen. Die Marketing-Zielplanung knüpft dabei sowohl an den zukünftigen Marktmöglichkeiten als auch an den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens an.“³⁶ Dass die Vertriebsziele in Abstimmung mit den Marketingzielen festgelegt werden müssen, ist selbstverständlich und spiegelt sich im Zielsystem des Unternehmens wider.

Vertriebsziele können somit als konkrete Aussagen mit normativem Charakter und vertriebsspezifischen Inhalten bezeichnet werden. Sie determinieren die angestrebten zukünftigen Sollzustände für den Vertrieb, die mit dem Verfolgen von Vertriebsstrategien und dem Einsatz von Vertriebsmaßnahmen realisiert werden sollen. Die Planung der Vertriebsziele knüpft dafür an die Feststellung der Ausgangslage und den übergeordneten Marketingzielen an.

Wie werden Ziele ermittelt? Welge und Detroy/Behle/vom Hofe schlagen folgende Phasen für den Zielbildungsprozess vor:

1. Zielsuche
2. Operationalisierung der relevanten Ziele
3. Zielanalyse und -ordnung
4. Prüfung der Realisierbarkeit der Ziele
5. Zielentscheidung
6. Durchsetzung der Ziele
7. Zielüberprüfung und -revision³⁷

Da die Phasen sechs und sieben erst bei der Implementierung bzw. Kontrolle wesentlich werden, spielen sie in dieser Arbeit keine Rolle.

[...]

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¹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 820 f., und Bea, F. X./Haas, J., Management, 2016, S. 221 f.

² Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 10-13.

³ Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 14.

⁴ Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 3.

⁵ Vgl. Maikath, J., Projektbericht, 2010, S. 3; vgl. zu den Aufgaben des Vertriebs S. 4 des Projektberichtes.

⁶ Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G./Koch, J., Management, 2013, S. 275 f.

⁷ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 28, 57-60, und Specht, G./Fritz, W., Distributionsmanagement, 2005, S. 244 f.

⁸ Vgl. Meffert, H./Burmann, Ch./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 272, und Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 55.

⁹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S.655 f.

¹⁰ Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2012, S. 218 f.

¹¹ Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 5.

¹² Vgl. Kotler, P./Keller, K. L./Opresnik, M. O., Marketing-Management, 2015, S. 25, 27.

¹³ Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K., Betriebswirtschaftslehre, 2012, S. 130.

¹⁴ Vgl. beispielsweise Welge, M. K./Al-Laham, A., Strategisches Management, 2012, S. 582, und Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, 2013, S. 60, und Gelbrich, K./Wünschmann, S./Müller, S., Erfolgsfaktoren des Marketing, 2008, S. 17.

¹⁵ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 908-910.

¹⁶ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 327, und Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 819, 903.

¹⁷ Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 51, und Bea, F. X./Haas, J., Management, 2016, S. 66-68.

¹⁸ Vgl. Gelbrich, K./Wünschmann, S./Müller, S., Erfolgsfaktoren des Marketing, 2008, S. 17 f.

¹⁹ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 511, und Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 247.

²⁰ Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 247-249 i.‍V.‍m. S. 38, und Detroy, E.-H./Behle, C./vom Hofe, R., Vertriebsmanagement, 2007, S. 55 f.

²¹ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 5, und Backhaus, K./Voeth, M., Besonderheiten Industriegütermarketing, 2015, S. 19 f.

²² Vgl. Backhaus, K./Voeth, M., Industriegütermarketing, 2014, S. 217 f.

²³ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 25-27, und Homburg, C., Marketingmanagement, 2015, S. 1053.

²⁴ Vgl. Backhaus, K./Voeth, M., Industriegütermarketing, 2014, S. 218, und Homburg, C., Marketingmanagement, 2015, S. 1061-1063.

²⁵ Vgl. Backhaus, K./Voeth, M., Industriegütermarketing, 2014, S. 526 f., und Homburg, C., Marketingmanagement, 2015, S. 1073-1077.

²⁶ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 5, 904 f., und Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, 2013, S. 302.

²⁷ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 5, 906.

²⁸ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 219, und Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 92, und Specht, G./Fritz, W., Distributionsmanagement, 2005, S. 217.

²⁹ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 69, und Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 92 f., 99 f., und Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 41, und Homburg, C., Marketingmanagement, 2015, S. 464-466.

³⁰ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 68 f.

³¹ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 222, und Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 25.

³² Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 102 f., und Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 103.

³³ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 104, 118.

³⁴ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 111-116, und Bruhn, M., Marketing, 2014, S. 41-44, und Detroy, E.-H./Behle, C./vom Hofe, R., Vertriebsmanagement, 2007, S. 70-73.

³⁵ Vgl. Specht, G./Fritz, W., Distributionsmanagement, 2005, S. 244, und Welge, M. K./Al-Laham, A., Strategisches Management, 2012, S. 199, und Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 173.

³⁶ Becker, J., Marketing-Konzeption, 2013, S. 61.

³⁷ Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A., Strategisches Management, 2012, S. 201, und Detroy, E.-H./Behle, C./vom Hofe, R., Vertriebsmanagement, 2007, S. 77.