Die Rolle der internen Kommunikation im Wandel


Hausarbeit, 2017
33 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 2: Theoretische Betrachtungsebene
2.1 Change Management.
2.2 7-S-Modell

Kapitel 3: Untersuchung
3.1 Methode
3.2 Ergebnisse
3.3 Diskussion.

Kapitel 4: Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Anhang

Die Zunahme an Komplexität innerhalb der Finanzbranche, führt in der heutigen Zeit zu einem Anstieg der Anforderungen. Bedingt wird diese Problematik durch den technologi- schen Wandel, sowie der expansiven Geldpolitik der Zentralbanken, die das Kerngeschäft vieler Banken bedroht. Als wesentliche Probleme können die statischen strategischen Aus- richtungen vieler Banken angeführt werden, welche auf das Fehlen von Wissen im Bereich des Change Management zurückzuführen sind. Zudem bezweckt die konservative Einstel- lung die Negierung der Offenheit gegenüber Neuentdeckungen, die Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg darstellt. Weitere Barrieren für den Wandel stellen die interne Kommunikation sowie die Unternehmenskultur dar. Die Überwindung dieser Prob- leme erfolgt durch die Analyse der Gesamtstruktur eines Unternehmens, die in einen Un- tersuchungsprozess eingebettet ist und anhand der [ anonymisiert] expliziert wird. Die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens führt zur Aufdeckung von Wechselwirkung einzelner Strukturen sowie zu der Vermeidung falscher Kausalinterpretation. Basierend auf dem 7-S- Modell können, durch die ganzheitliche Betrachtungsweise generischer Konstrukte des Unternehmens, potentielle Lösungshebel für den Wandel des Unternehmens identifiziert wer- den. Durch den Untersuchungsprozess sollen diese sieben Faktoren an der Unternehmensstruktur der [ anonymisiert] untersucht werden, um dessen Unternehmensführungskonzeption herauszuarbeiten und die Rolle der internen Kommunikation zu verdeutlichen. Diese Verfahrensweise ermöglicht die Optimierung einer ganzheitlichen Untersuchung, welche zur Aufdeckung von Wechselwirkungen, Verbesserung der Lösungsidentifikation sowie langfristigen Perzeptionszunahmen für komplexe Probleme führt. Die Anwendung des 7-S- Modells belegt, dass die interne Kommunikation als Schlüsselrolle im Change Prozess an- gesehen werden kann. Ein systematischer Einsatz der internen Kommunikation führt zu einer gesteigerten Akzeptanz innerhalb des Unternehmens und somit zu mehr Unterstützung auf Seiten der Mitarbeiter. Zudem verknüpft die interne Kommunikation diese sieben Elemente, wodurch die Kommunikation im Fokus des Veränderungsprozesses stehen sollte. Nur durch eine solche integrative Verfahrensweise kann der Erfolg eines Change Projektes sichergestellt werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Reaktiver und proaktiver Change

Abbildung 2: 7-S-Modell

Abbildung 3: Beispielhafter Kommunikationsweg für Genehmigungen

Abbildung 4: Erweiterung des 7-S-Modells

Abbildung 5: Inhaltsanalytische Gütekriterien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Sieben „S“

Tabelle 2: Fragen der Untersuchung

Tabelle 3: Kodierleitfaden

1. Einleitung

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“ (Chinesisches Sprichwort)

Die steigende Dynamik und Komplexität in den letzten Jahren führt dazu, dass die Schere zwischen benötigter Reaktionszeit bei steigender Komplexität und verfügbarer Reaktions- zeit bei zunehmender Dynamik immer weiter auseinandergeht.1 Das wirtschaftliche, politi- sche und soziale Umfeld der Unternehmen ist dadurch hochgradig instabil. Daraus resultie- ren sowohl neue Chancen als auch neue Risiken. Ein Unternehmen, das in diesem turbulen- ten Umfeld das Überleben anstrebt, muss schnell reagieren und sich kurzfristig den sich ändernden Bedingungen anpassen können.2 Durch diesen Umstand sind Veränderungspro- zesse alltäglich geworden. Doch eine Studie von Arthur D. Little besagt, dass nur 17% der Veränderungsprojekte ihre angestrebten Ziele erreichen.3 Folgen eines scheiternden Verän- derungsprozesses sind neben einem Produktivitätsverlust von 25 Prozent eine steigende Fluktuation von 11 Prozent, die zu einem Ausscheiden von wichtigen Mitarbeitern führen kann und schlussendlich zum Abfluss von Wissen aus dem Unternehmen.4 Bedingt wird das Scheitern durch vielfältige Gründe. Zum einen betrachten die meisten Unternehmen die einzelnen Einflussfaktoren auf den Veränderungsprozess isoliert sowie unvollständig. Häu- fig bleiben wichtige Faktoren wie Wechselwirkungen unberücksichtigt, da diese nicht direkt beobachtbar sind. Zum anderen besteht ein fehlendes Verständnis für die nötigen Verände- rungen innerhalb des Unternehmens sowie eine oberflächliche Analyse der Ausgangssitua- tion. Dies macht deutlich, dass eine Vielzahl an Gründen für das Scheitern eines Verände- rungsprozesses existieren.

Zielsetzung dieser Arbeit ist daher die Analyse von Misserfolgen in Change Prozessen und die Ausarbeitung der Rolle der internen Kommunikation. Auf Grundlage dessen sollen fun- dierte Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von zukünftigen Veränderungsprojekten im Rahmen einer proaktiven Unternehmensentwicklung extrahiert werden.

Aus der identifizierten Problemstellung ergeben sich für die vorliegende Seminararbeit folgende forschungsleitende Fragestellungen:

Wie können anhand der durch die Seminararbeit ermittelten Gründe für das Scheitern eines Change Projektes, Handlungsstrategien entwickelt werden? Welche Rolle besitzt die interne Kommunikation in diesem Prozess?

Für die sinnvolle Interpretation des Scheiterns eines Change Projektes bedarf es einem kom- plexen Problem, welches die Anwendbarkeit der identifizierten Lösungshebel verifiziert. Hierbei stellt sich der Finanzsektor als ideales Beispiel für den Change Prozess dar, denn der Bankensektor, wie er derzeit existiert, ist nicht überlebensfähig.5 Darüber hinaus ist dar- zulegen, dass das Problem durch Wechselbeziehungen, Rückkopplungen und auftretenden Emergenzen determiniert ist, welche das Anwenden einer ganzheitlichen Betrachtung der Organisation voraussetzt.

Ausgehend von Überlegungen zu der zunehmend komplexer werdenden Situation für den Bankensektor, kann die Betrachtung der letzten Jahre als erster Lösungsansatz dienen. Der Bankensektor sieht sich zunehmend komplexeren Umweltbedingungen ausgesetzt. Die fortschreitende Digitalisierung, die zu neuen Wettbewerbern, den FinTechs, führt, ist sicht- bar an Bankenwelt vorbeigegangen. Mobile Bezahllösungen werden nicht als Konkurrenz zu der traditionellen Banküberweisung angesehen und somit können Anbieter wie Paypal kontinuierlich ihren Marktanteil erhöhen.7 Erst im Jahr 2016 bietet die [ anonymisiert] mit anderen deutschen Banken gemeinsam ihren Kunden eine „eigene“ mobile Bezahllösung (Pay- direkt) an. Diese nationale Initiative der Banken im globalen Umfeld, 17 Jahre nach dem Start von Paypal, verdeutlicht das Beharrungsvermögen vieler großer Unternehmen. Dieses Beispiel aus der Vergangenheit unterstreicht die Verknappung der Ressource Zeit in der heutigen Wirtschaft. „In der Gesellschaft entwickeln sich laufend neue Lebensformen und Lebensgewohnheiten. Konsumentenwünsche und Kundenbedürfnisse ändern sich von heute auf morgen.“8

2. Theoretische Betrachtungsebene

2.1 Change Management

Das erfolgreiche Management der Veränderung ist für jede Organisation entscheidend, um in dem gegenwärtigen, hart umkämpften und sich ständig weiterentwickelnden Geschäfts- umfeld zu überleben und erfolgreich sein zu können.9 Die verschiedenen Managementtech- niken, die zur Steuerung der Prozesse im Rahmen des Wandels erforderlich sind, können unter dem Begriff Change Management zusammengefasst werden.10 Die Aktionszeitpunkte des Wandels lassen sich dabei in den proaktiven Change, also Veränderungen mit Voraus- sicht auf zukünftige Veränderungen und dem reaktiven Change, also der Reaktion auf Ver- änderungen von externen Rahmenbedingungen, eingrenzen.11 Die Abbildung 1 zeigt den Unterschied zwischen reaktivem und proaktivem Change anhand einer zeitlichen Einord- nung. Der proaktive Veränderungsprozess geschieht frühzeitig, um mögliche Störungen vorzubeugen. Der reaktive Change findet statt, nachdem Störungen eingetreten sind.

Abbildung 1 Proaktiver und reaktiver Change

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Ehrenmann (2014), S. 324 f.

Die beispielhafte Abbildung stellt abschließend dar, dass das Change Management auf eine systematische und durchgehende Stabilisierung des Unternehmens in einer sich ständig wandelnden Welt ausgerichtet ist.

2.2 7-S-Modell

Zur Identifikation von Lösungshebeln, an denen organisationale Anpassungen ansetzen können, soll das 7-S-Modell angewandt werden.12 Das 7-S-Konzept entsteht in einer Zeit, in der US-amerikanische Unternehmen in starker Konkurrenz zu den japanischen Unterneh- men stehen. Peters und Waterman untersuchen während ihrer unternehmerischen Praxis bei der Unternehmensberatung McKinsey, worin die Erfolgsfaktoren amerikanischer Unterneh- men liegen. Ergebnis ihrer Untersuchungen sind sieben verschiedene Variablen, die in Be- zug zueinanderstehen.

Tabelle 1: Die Sieben „S“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pascale/Athos (1982), S. 94

Nach Peters und Waterman bedarf jede intelligente Behandlung eines Organisationsprob- lems mindestens sieben Variablen, die voneinander abhängig betrachtet werden müssen: die Struktur, die Menschen, die Strategie, der Führungsstil, die Systeme und Verfahren, die Leitmotive und das Wertesystem einer Organisation.13

Abbildung 2: 7-S-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Peters und Waterman (2003), S. 32

Diese zusammenhängenden Faktoren beeinflussen die Fähigkeit einer Organisation, sich zu verändern.14 Dabei werden die sieben S in harte (Struktur, Systeme, Strategie) und weiche (Menschen, Führungsstil, Leitmotive, Wertesystem) Faktoren untergliedert. Peters und Wa- terman sehen in dem Modell einen äußert wirksamen Anreiz, systematisch nicht nur über die organisatorischen harten Faktoren nachzudenken, sondern auch über die entsprechende wei- chen Faktoren. „Weich ist hart.“15 Demnach können die so lange als nicht beeinflussbar, irrati- onalen, intuitiven oder informellen geltenden Elemente der Organisation, doch durch Führungs- maßnahmen gesteuert werden.16 Zudem haben nach Peters und Waterman die weichen Faktoren einen erheblichen Einfluss auf die harten Faktoren, wodurch eine stärkere Ausrichtung auf die

weichen Faktoren sinnvoll erscheint. Da die verschiedenen Elemente also in Wechselbeziehung zueinanderstehen, muss für den Erfolg eines Unternehmens eine ausgeglichene Balance ange- strebt werden. Diese verlangt nach verschiedenen Ausprägungen der sieben „S“, die im Fol- genden einzeln eruiert werden.

Strategie : Durch die zunehmende Komplexität wird es immer schwieriger Veränderungen zu antizipieren. Daher erfordert es eine stetige Marktbeobachtung, um mögliche Trends frühzeitig auszumachen und diese in die Strategie des eigenen Unternehmens zu implementieren. Es soll somit ein proaktiver Change stattfinden17, wie beispielsweise, sich auf den steigenden Innova- tionsdruck vorzubereiten um frühzeitig mit fundierten Konzepten reagieren zu können. Dabei soll die Strategie als Integration von Ziel- und Aktionsentscheidungen in der Praxis eher ein nahezu kontinuierlicher Prozess von Entscheidungen, Überprüfung und Revision sein als eine einmalige Anstrengung.18

Strukturen: Unternehmen müssen in der laufenden Geschäftstätigkeit flexibel und anpassungs- fähig sein, um sich schnell an neuartige Umweltzustände anpassen zu können. Dazu sind flexible Strukturen sowohl in der Personalebene als auch in allen anderen Ebenen der Organi- sation notwendig. Strukturmaßnahmen, wie beispielsweise die Dezentralisierung, Hierarchie- abbau oder die Ausgliederung von Unternehmensbereichen in ein externes Service Center müssen durchführbar sein.

Systeme : Geeignete Systeme unterstützen die neu gebildeten Strukturen und Strategien. Durch die Etablierung eines Wissensmanagements, soll das im Unternehmen implizit vorhandene Wissen transparent und zugänglich gemacht werden.19

Spezialkenntnisse: Ein Unternehmen soll im Wandel gezielt auf seine Kernkompetenzen set- zen, um die bestehenden Stärken des Unternehmens beizubehalten.

Stammpersonal : In den Change Prozessen vieler Unternehmen kommt es häufig zu Perso- nalentlassungen. Diese Maßnahmen führen bei den Mitarbeitern zu Verunsicherungen und nachlassender Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber.20 Das Unternehmen muss daher versu- chen, dass Commitment des verbleibenden Personals zu stärken. Die Fokussierung liegt dabei insbesondere auf Fach- und Führungskräften, da durch den Fachkräftemangel ein schneller Ersatz dieses Personals erschwert wird und der demografische Wandel zusätzlich zu einem Ausscheiden von Wissensträgern führt.21

Stil : Gerade in Reorganisationen wird der Stil eines Unternehmens zu einem entscheidenden Einflussfaktor. Daher sollen kulturelle Aspekte einer Organisation frühzeitig thematisiert wer- den, statt sich nur auf die harten Faktoren zu beschränken.22

Selbstverständnis : Das Zentrum des Unternehmenserfolges bildet das Selbstverständnis, also die gemeinsamen Werte der Organisation. Es beinhaltet unter anderem Normen, Überzeugun- gen und Erwartungen des Unternehmens und stellt somit die Unternehmensphilosophie dar. Im stetigen Wandel ist es notwendig, die eigene Identität immer wieder in Frage zu stellen und neu zu definieren, wofür die Organisation steht und welche langfristige Vision sie verfolgt. Dabei soll die Vision sowohl nach innen, als auch nach außen mit einfachen Worten kommuniziert werden können.23

3. Untersuchung

3.1 Methode

Aus den vorherigen Ausführungen ist die notwendige Adaption der speziellen Vorgehensweise einer ganzheitlichen Analyse durch das 7S-Modell ersichtlich. Für das Modell bestehen jedoch keine konkreten Vorgaben hinsichtlich der Analyse und Gestaltung dieser Faktoren.24 Folgend soll auf Basis eines Untersuchungsprozesses eine Einsicht in die aktuelle Situation in der [ anonymisiert] generiert werden. Die Untersuchung unterteilt sich dabei in sieben Teilbereiche (7S), an denen die [ anonymisiert] untersucht wird. Die Untersuchung basiert auf einer qualitativen Befragung von zwölf Führungskräften während einer Führungskräfteversammlung der [ anonymisiert]. In dem Experteninterview werden die Interviewten als Akteure in dem von ihnen repräsentierten Funktionskontext angesprochen. Die Befragung umfasst dabei sieben offene Fragen, die gegebenenfalls durch Nachfragen konkretisiert werden. Die Auswahl der Fragestel- lungen erfolgt auf Basis bestehender wissenschaftlicher Ausarbeitungen.25

[...]


1 vgl. Bleicher (1995), S. 210

2 vgl. Doppler/Lauterburg (1994), S.19

3 vgl. Schuh (2006), S.2

4 vgl. Claßen/von Kyaw (2009), S. 11

5 Heinrich von Stein (2000), S. 12

6 vgl. https://www.dsgv.de/de/, Zugriff am 07.05.2017

7 Brock/Bieberstein (2015), S. 101 ff.

8 Doppler/Lauterburg (1994), S. 19

9 Lauer (2014), S. 4

10 ebd., S. 3

11 Pläge (2011), S. 7

12 Pascale/Athos (1981); Peters/Waterman (2003)

13 Peters/Waterman (2003), S.31

14 vgl. http://www.mckinsey.com/, Zugriff am 09.05.2017

15 Peters/Waterman (2003), S. 33

16 ebd., S. 33

17 vgl. Kapitel 2.1 Change Management (Abbildung 1: proaktiver und reaktiver Change)

18 Rall/König (2003), S. 13

19 Roumois (2007), S. 70 ff.

20 Weinert (2004), S. 21

21 Trogar (2016), S. 151 f.

22 Peters/Waterman (2003), S. 33

23 Kotter (1996), S. 67

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Die Rolle der internen Kommunikation im Wandel
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
33
Katalognummer
V455570
ISBN (eBook)
9783668864429
ISBN (Buch)
9783668864436
Sprache
Deutsch
Schlagworte
rolle, kommunikation, wandel
Arbeit zitieren
Can Kaplan (Autor), 2017, Die Rolle der internen Kommunikation im Wandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455570

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Rolle der internen Kommunikation im Wandel


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden