Strategien gegen den Fachkräftemangel in Non-Profit-Organisationen


Masterarbeit, 2018

54 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis Seite

1. Einleitung

2.Fachkräftemange

3. Non-Profit-Organisation(en)

3.1. Die NPO
3.2. NPOs in Deutschland

4. Die Personalbeschaffung

4.1. Personalbeschaffung
4.1.1.Interne Personalbeschaffung
4.1.2. Externe Personalbeschaffung
4.2.Personalbeschaffung in NPOs
4.2.1.Ehrenamtliche Mitarbeiter in NPOs

5.Die Personalentwicklung

5.1.Bereiche der Personalentwicklung
5.1.1.Berufsausbildung
5.1.2.Berufliche Fortbildung
5.1.3.Berufliche Umschulung
5.1.4.Bereichsentwicklung
5.1.5.Organisationsentwicklung
5.1.6.Wandel der Unternehmenskultur
5.2.Methoden der Personalentwicklung
5.2.1.Methoden der Bildung „on the job“
5.2.2.Methoden der Bildung „off the job“
5.3.Personalentwicklung in NPOs
5.3.1.Aus- und Weiterbildung für Ehrenamtliche

6.Die Arbeitgeberattraktivität

6.1.Arbeitgeberattraktivität
6.2.Instrumente des Personalmarketings
6.2.1.Leistungspolitik
6.2.2.Kommunikationspolitik
6.2.2.1.Die Veränderung von Personalimage, Attraktivität und Präferenz mit Hilfe der Kommunikationspolitik
6.2.2.2.Unpersönliche Kommunikation
6.2.2.3.Persönliche Kommunikation
6.2.3.Entgeltpolitik
6.3.Die Employer Brand
6.3.1.Das Employer Branding
6.3.2.Historie des Employer Branding
6.3.3.Ziele des Employer Branding
6.4.Arbeitgeberattraktivität in NPOs

7. Schlussbetrachtung

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Es vergeht nicht eine Woche, in welcher man beim Aufschlagen der Zeitung keine neue Schlagzeile zum Thema Fachkräftemangel lesen kann. Unternehmer und andere Institutionen beklagen sich, dass sie ihren Bedarf an Fachkräften nicht decken können. Flankiert werden sie von Verbänden, Personalvermittlern und Wirtschaftsinstituten. In regelmäßigen Abständen werden Studien veröffentlicht, die darlegen wie viele Millionen Arbeitskräfte fehlen und wie sich die Situation in Zukunft weiter verschärfen wird. Ob die Prognosen tatsächlich so eintreffen werden ist ungewiss. Was man heute schon sehen kann ist, dass gewisse Branchen es schwerer haben wie früher ihre Vakanzen adäquat zu besetzen. NPOs (Non-Profit-Organisationen) sind beispielsweise ein Bereich, der besonders stark vom Fachkräftemangel betroffen ist. Das hat unterschiedliche Gründe. Einerseits ist der Non-Profit-Bereich in den letzten Jahren stark gewachsen und andererseits können missionsgetriebene Organisationen häufig in Sachen Gehalt nicht mit Unternehmen aus der freien Wirtschaft konkurrieren. Mitarbeiter in NPOs müssen immer auch Idealisten sein.

In meiner Arbeit möchte ich mich mit möglichen Strategien gegen den Fachkräftemangel in NPOs beschäftigen. Welche Methoden der Personalbeschaffung und -entwicklung bzw. Bereiche zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sind für NPOs besonders relevant, um sich in personeller Hinsicht zukunftsfähig aufzustellen?

Zu Beginn möchte ich einen Überblick zu den Themen Fachkräftemangel und NPOs (speziell auch in Deutschland) geben. Dieser Einstieg soll vor allem dazu dienen, ein Grundverständnis für den speziellen Bereich und die Problematik, mit welcher ich mich in dieser Arbeit beschäftige, zu vermitteln. Im Hauptteil meiner Arbeit werde ich mich mit möglichen Strategien gegen den Fachkräftemangel beschäftigen. Diese sind:

- Personalbeschaffung (intern sowie extern)
Wo und wie finde ich das richtige Personal, um meine Vakanzen zu besetzen?
- Personalentwicklung
Wie kann ich meine eigenen Mitarbeiter qualifizieren, damit Sie zukünftig (noch) den betrieblichen Anforderungen entsprechen?
- Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (Personalmarketing und Employer Branding)

Was kann ich tun, um meine Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und dadurch meine freien Stellen besser und schneller zu besetzen?

Im ersten Teil werde ich die Themen jeweils ganz allgemein behandeln, um die Methoden und Felder der jeweiligen Bereiche darzustellen. Im zweiten Teil lege ich meine Schwerpunkte auf die Spezifika von NPOs (auch im Zusammenhang mit ehrenamtlichen Mitarbeitern). Dieser Teil soll dazu dienen, konkrete Erkenntnisse für unseren sehr speziellen Wirtschaftsbereich zu gewinnen. Abschließend werde ich in einer Schlussbetrachtung eine Zusammenfassung der Erkenntnisse geben und versuchen Antworten auf meine einleitende Fragestellung zu finden.

2. Fachkräftemangel

Für den vielfach verwendeten Begriff Fachkräftemangel gibt es bisher keine einheitliche Definition. Allerdings kann man sagen, dass ein Fachkräftemangel dadurch gekennzeichnet ist, dass es quantitativ betrachtet nicht genügend Arbeitskräfte gibt. Auf entsprechend ausgeschriebene offene Stellen gibt es entweder gar keine Bewerbungen oder die Bewerber entsprechen in wichtigen Teilbereichen der Qualifikation nicht den gestellten Anforderungen und sind dadurch ungeeignet. (vgl. Kettner, 2012, 15-16)

Was sind überhaupt Fachkräfte? Das IAB beschreibt im Betriebspanel Report Hessen 2007, Fachkräfte als „…Arbeitskräfte für qualifizierte Tätigkeiten, die über eine abgeschlossene Lehre oder vergleichbare Berufsausbildung bzw. über einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss verfügen“. (vgl. Bieräugel/Schmid, 2008, 4)

Wichtig ist, dass die vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnisse einer Fachkraft dem entsprechen, was von der Wirtschaft in ihrem Berufsfeld oder Fachgebiet verlangt wird. Die fachlichen Grundlagen sollten zudem gewährleisten, sich schnell auf neue Anforderungen einstellen zu können. (vgl. Müller, 2011, 19)

Der sogenannte Fachkräftemangel ist im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel zu sehen. Der demographische Wandel umschreibt eine Modifizierung der altersstrukturellen Zusammensetzung einer Gesellschaft. Die drei Einflussfaktoren, die auf die Bevölkerungsstruktur einwirken, sind die Geburtenrate, die Lebenserwartung und der Wanderungssaldo. Folglich ergibt sich die Größe der Bevölkerung aus einer Summe von Wanderungssaldo, sowie dem Geburten- oder Sterbeüberschuss. (vgl. Foerderland, 2008)

In Deutschland zeigt sich der demografische Wandel in einem allmählichen Bevölkerungsrückgang. Die steigende Zahl älterer Menschen und die gleichzeitig sinkende Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter verschieben den demografischen Rahmen in bisher unbekannter Weise. Schon in den vergangenen Jahrzehnten konnte man hinsichtlich der Einwohnerzahlen und -strukturen deutliche Veränderungen bemerken. Der bisher noch als schleichend empfundene Strukturbruch wird sich in den kommenden Jahren jedoch deutlich beschleunigen. (vgl. Statistisches Bundesamt 2011, 3)

Während Deutschland im Jahr 2016 noch 81,58 Millionen Einwohner verzeichnete, wird die Einwohnerzahl laut Prognose im Jahr 2030 nur noch bei 80,92 Millionen liegen, 2060 werden sogar nur noch 73,08 Millionen Einwohner prognostiziert. (vgl. Statistisches Bundesamt 2016, 1)

Festzustellen ist, dass einerseits die Zahl der unterstützungsbedürftigen Menschen in der Gesellschaft zunimmt, andererseits jedoch die Anzahl erwerbsfähiger Menschen sinkt. (vgl. Krüger, 2018, 13)

Zusätzlich wird aber der Bedarf an hochqualifizierten Arbeitskräften steigen, ebenso wie die Nachfrage nach nichtformalen Qualifikationen und professioneller Arbeitsweise. (vgl. Kettner, 2012, 58)

Gleichzeitig bleibt das weltwirtschaftliche Umfeld instabil und die Auswirkungen des demografischen Wandels werden sich weiterhin verstärken. Die Entwicklung der Flüchtlingszahlen und deren konkrete Auswirkungen für den Arbeitsmarkt sind noch ungewiss. Der Bedarf an qualifizierten Fachkräften wird in Verbindung mit der weiter fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung auf einem hohen Niveau bleiben und in bestimmten Branchen oder Regionen merklich zunehmen. (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2016 a, 6)

Allerdings gehen Teile der Wissenschaft davon aus, dass es niemals einen permanenten Fachkräftemangel geben wird. Wenn Unternehmen offene Stellen dauerhaft nicht besetzen können, werden Sie ihren Fachkräftebedarf - zumindest zu einem gewissen Teil - anderweitig decken (z.B. durch den Aufbau von Überstunden oder die Verlängerung der allgemein gültigen Arbeitszeit bei den qualifizierten Beschäftigten) oder sie werden ihn durch Rationalisierungsinvestitionen oder eine Reduzierung/Einstellung der Produktion verringern. (vgl. Kettner, 2012, 15-16)

3. Non-Profit-Organisation(en)

3.1. Die NPO

Non-Profit-Organisationen finden sich in vielen Bereichen unseres gesellschaftlichen Lebens. Beispielsweise sind sie in der Kultur, im Sport oder im gemeinnützigen Bereich aktiv. Parteien sind aber auch NPOs. Weiterhin sind NPOs auch ein wichtiger Arbeitgeber in unserem Land. In den Segmenten des „Dritten Sektors“ sind in den letzten Jahren sogar sehr viele zusätzliche Arbeitsplätze entstanden.

Gerade in der Diskussion zur Krise der Arbeitsgesellschaft hat der „Dritte Sektor“ einen hohen Bekanntheitsgrad erreicht. Es wird erwartet, dass auch in Zukunft mehr Menschen im „Dritten Sektor“ verstärkt neue Tätigkeitsfelder und neue Einkommensquellen finden werden. (vgl. Zimmer/Priller, 2007, 21-22)

NPOs sind vor allem in Dienstleistungsbranchen aktiv. In anderen Arbeitsfeldern haben NPOs eher eine untergeordnete Rolle. Vor allem im Kultur- und Erholungsbereich sind zahlreiche NPOs aktiv. Ganz besonders gilt dies für den Sport, wo viele NPOs als Vereine organisiert sind. Ein weiteres traditionelles Arbeitsgebiet für NPOs ist das Bildungs- und Erziehungswesen. Ein Großteil der nichtstaatlichen Kindergärten und Schulen kann dem Non-Profit-Sektor zugerechnet werden. Viele NPOs betätigen sich auch im Gesundheits- und Katastrophenhilfewesen. Beispiele sind private Krankenanstalten (häufig im Besitz von Kirchen) oder auch Rettungsdienste und Freiwillige Feuerwehren. Ein anderes Betätigungsfeld ist das Sozialwesen. Vor allem soziale Dienste für Alte, Behinderte und Randgruppen sowie die übrigen Arbeitsfelder der sozialen Arbeit sind wichtige Aufgabengebiete von NPOs. Traditionelle Parteien und Verbände sind ebenso NPOs, wie auch Bürgerinitiativen, berufsständische Interessenvertretungen oder Umweltschutzorganisationen. (vgl. Badelt, 2002, 3-4)

Der Non-Profit-Sektor ist ausgesprochen vielfältig. Dies betrifft sowohl die Tätigkeitsfelder von NPOs, wie auch ihre Größe, ihren Organisationsgrad, ihre soziale aber auch politische Verankerung. Auf Grund der Vielfalt des Non-Profit-Sektors können verschiedene Typen von NPOs gebildet werden. In der Praxis gibt es verwaltungsnahe NPOs, basisnahe NPOs und wirtschaftsnahe NPOs. Verwaltungsnahe NPOs befinden sich im rechtlichen oder organisatorischen Vorfeld des öffentlichen Sektors und sind mit diesem oft auf verschiedene Art und Weise verbunden. Basisnahe NPOs spiegeln oft spontane Aktionsbemühungen aktiver Bürger wider und haben häufig den Charakter von Selbsthilfegruppen. Wirtschaftsnahe NPOs sind auf Grund ihrer Größe, ihrer inhaltlichen Ausrichtung und auf Grund ihrer Zielsetzungen kaum von privatwirtschaftlichen Unternehmen zu unterscheiden. (vgl. Badelt, 2002, 4-5)

Eine andere Unterscheidung bezieht sich auf Arbeitsinhalte. Die Arbeit von NPOs kann darauf abzielen, Leistungen für eigene Mitglieder zu erstellen oder primär für einen Personenkreis tätig zu sein, der außerhalb der NPO steht. So kann man zwischen „Eigenleistungs-NPOs“ und „Fremdleistungs-NPOs“ unterscheiden. (vgl. Badelt, 2002, 5)

In Deutschland (wie auch in den anderen europäischen Ländern) ist der Gebrauch des Begriffs Non-Profit-Sektor im Wesentlichen auf die Wissenschaft beschränkt. Das Attribut „Non-Profit“ wird sowohl für den öffentlich-rechtlichen als auch für den privatwirtschaftlich-gemeinnützigen Bereich gebraucht. Häufig werden auch Begriffe wie „intermediärer Sektor“ oder „Dritter Sektor“ verwandt. Im öffentlichen Sprachgebrauch gibt es allerdings weder einen einheitlichen noch einen weitgehend akzeptierten Begriff. (vgl. Anheier, 2002, 19-20)

Erschwerend kommt hinzu, dass es keine einheitliche Definition einer Non-Profit-Organisation gibt. Daher versucht man es häufig über negative Abgrenzungen, was aber in den meisten Fällen zu unpräzise ist.

Ein großes Missverständnis ist, dass er Begriff „Non-Profit“ suggeriert, dass solche Organisationen weder Profite machen, noch machen dürfen, können oder sollen. Dies ist eine falsche Interpretation des Begriffs. Substanziell ist für die NPO nicht die Negation des wirtschaftlichen Antriebs. Auch NPOs wollen wirtschaftlich erfolgreich, effizient und effektiv sein. Auch NPOs können Reinerträge erwirtschaften und sollten in der Lage sein, Reserven zu bilden, um diese in den Betrieb zu reinvestieren. (vgl. Schneider et al., 2007, 17)

Die Substanz des Antriebs einer NPO liegt nicht in der Erwirtschaftung von Erträgen, sondern in ihrer Mission. Man nennt NPOs deshalb auch missionsgetriebene Unternehmen und will damit andeuten, dass sie im Kern auf Interessen ausgerichtet sein müssen, die nicht wirtschaftlicher Art sind. Ihre Daseinsberechtigung und ihr Selbstverständnis sind sozialer, ökologischer, ethischer oder religiöser Natur (außer evtl. „Eigenleistungs-NPOs“). (vgl. Schneider et al., 2007, 17)

3.2. NPOs in Deutschland

Obwohl der deutsche Non-Profit-Sektor eine Entwicklung der letzten Jahrzehnte ist, gehen seine Wurzeln bis in das 19. Jahrhundert zurück. Damals gab es eine Ablösung der ständischen Gesellschaft durch die moderne bürgerliche Gesellschaft. Charakteristisch war die Vermischung neuer Formen wie der freiwilligen Vereinigung und der Anstalten und Körperschaften des öffentlichen Rechts mit Elementen der mittelalterlich-ständischen Gesellschaft, also der Zünfte, der Gilden und der kirchlichen Stiftungen. Mit der Vermischung organisatorischer Elemente der ehemaligen ständischen Gesellschaft mit Elementen der modernen bürgerlichen Gesellschaft ist die bis heute charakteristische politisch-institutionelle Kompromissstellung des Non-Profit-Sektors in Deutschland verbunden (vgl. Anheier, 2002, 20)

Der Non-Profit-Sektor in Deutschland unterscheidet sich vom „Dritten Sektor“ in anderen Ländern und Gesellschaftstypen insofern, als zentrale Bereiche der Beziehungen zwischen öffentlichem Sektor und Non-Profit-Sektor hoch strukturiert sind. Es gibt drei grundlegende Prinzipien:

1) Das Subsidiaritätsprinzip weist NPOs den Vorrang gegenüber der öffentlichen Hand bei der Erstellung sozialer Dienstleistungen zu.
2) Das Selbstverwaltungsprinzip ermöglichte, dass sich in einer autokratischen Gesellschaft, in der die Vereinigungsfreiheit nur teilweise garantiert war, NPOs sich aus der kommunalen und ständischen Ordnung heraus entwickeln konnten.
3) Das Prinzip der Gemeinwirtschaft brachte die Genossenschaftsbewegung und die Einrichtung von Organisationen auf Gegenseitigkeit im Bank- und Wohnungswesen auf den Weg.

Diese drei Prinzipien haben den Non-Profit-Sektor auf unterschiedliche Weise geprägt. (vgl. Anheier, 2002, 21-22)

Weiterhin zeichnet sich der „Dritte Sektor“ in Deutschland durch seine besondere Staatsnähe aus. Diese enge Kooperation geht auch bis in das 19. Jahrhundert zurück. In dieser Zeit wurden mit der Kodifizierung des Bürgerlichen Gesetzbuches die wichtigsten und heute am häufigsten zu findenden Rechtsformen der Dritte-Sektor-Organisationen – Verein und Stiftung – festgelegt und unter die Genehmigungspflicht des Staates gestellt. (vgl. Zimmer/Priller, 2007, 21-22)

Dem im stetigen Wachstum begriffenen Nonprofit-Sektor wird von Wissenschaftlern eine zunehmende Bedeutung attestiert. Aktuelle Zahlen weisen aus, dass die Bruttowertschöpfung der im Nonprofit-Sektor tätigen Organisationen in Deutschland insgesamt 89,17 Mrd. Euro beträgt. Dies entspricht 4,1 % der gesamten Bruttowertschöpfung in Deutschland und ist diejenige Größe, die auch die deutsche Bauwirtschaft umfasst. (vgl. Fritsch et al., 2011, 73)

Von diesen 89,17 Mrd. Euro Bruttowertschöpfung entfallen 57,5 % auf den Bereich des „Gesundheits- und Sozialwesens“ mit 51,27 Mrd. Euro, gefolgt von den Bereichen „Interessenvertretungen, kirchliche und sonstige Vereinigungen“ mit 15,43 Mrd. Euro und dem Bereich „Erziehung und Unterricht“ (12,93 Mrd. Euro). Auf den Bereich „Kultur, Sport und Unterhaltung“ entfallen noch 3,61 und auf den Bereich „Forschung und Entwicklung“ 2,08 Mrd. Euro. (vgl. Fritsch et al., 2011, 75)

Zahlenmäßig umfasst der Nonprofit-Sektor in Deutschland über 554 000 Vereine, ca. 17 000 gemeinnützige Stiftungen, 7900 Genossenschaften, 64 in einem Dachverband organisierte Gewerkschaften. Alleine der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) vertritt dabei rund 6,4 Mio. Mitglieder. Ferner kommt den zahlreichen Wirtschafts- und Berufsverbänden, wie z.B. dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) oder der Bundesbereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände (BDA), eine wichtige Bedeutung zu. Nicht zu vergessen sind auch die fünf deutschen Verbände der freien Wohlfahrtspflege, die mehr als eine Million Mitarbeitende in über 100 000 Einrichtungen beschäftigen. (vgl. Helmig/Boenigk, 2012,6-7)

Zentrale Rechtsformen der Non-Profit-Organisationen in Deutschland sind – wie bereits erwähnt - der Verein, die Stiftung, die gGmbH, die gemeinnützige Aktiengesellschaft sowie teilweise auch die Genossenschaft. (vgl. Helmig/Boenigk, 2012,34)

4. Die Personalbeschaffung

4.1. Personalbeschaffung

In Zeiten des allgegenwärtigen Fachkräftemangels wird das Thema Recruiting immer wichtiger. Wo Unternehmen vor einigen Jahren ihren Personalbedarf ohne große Mühen decken konnten, müssen sie heutzutage große Anstrengungen aufbringen um ihre freien Stellen adäquat zu besetzen. Früher hatten höchstens Großkonzerne eigene Recruitingabteilungen. Inzwischen haben auch die meisten KMUs in diesem Bereich expandiert.

Früher konnte man bei der Personalbeschaffung in der betrieblichen Praxis viel Improvisation beobachten. Weitergehende konzeptionelle Überlegungen waren nicht erforderlich, da der externe Arbeitsmarkt die benötigten Mitarbeiter hergab, und weil über die Entscheidung zwischen interner und externer Beschaffung von Mitarbeitern weniger systematisch nachgedacht wurde. Dies änderte sich ab dem Zeitpunkt, ab dem einzelne Arbeitnehmergruppen nicht mehr ohne weiteres extern verfügbar waren und somit längerfristige Überlegungen und Maßnahmen erforderlich wurden. (vgl. Kolb, 2010, 83-84)

Definition: Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Bereitstellung, der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte unter qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten. Sie baut auf die Personalbedarfsplanung auf. (vgl. Olfert, 2012, 127)

Also, steht die Personalbedarfsplanung vor jeder Art der Personalbeschaffung. Personalfluktuation, Altersnachfolgeregelungen, der Bedarf an spezifischen Kompetenzen oder die Errichtung eines neuen Geschäftsfeldes sind Anforderungen, mit denen zumeist die Personalabteilung eines Unternehmens konfrontiert wird und als Antwort darauf auf die systematische Suche nach geeigneten Beschäftigten geht. Als Orientierungsgrundlage und als Suchmatrix dient heute meist das Kompetenzmodell mit den Teilkompetenzen Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Personalkompetenz. (vgl. Randhofer, 2007, 105)

Zwischen der Personalbedarfsplanung und der Personalbeschaffung steht die Personalbestandsanalyse.

Die Personalbestandsanalyse befasst sich mit der detaillierten Evaluierung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestands. Dabei spielen vor allem die zentralen personalwirtschaftlichen Herausforderungen eine wichtige Rolle, da sie maßgeblich Veränderungen im Personalbestand hervorrufen können. Diese wären: Wertedynamik, Ökologie, Globalisierung, Organisationsdynamik, Marktdynamik und Technologiedynamik. (vgl. Scholz, 2014, 347)

Ausgehend von der Personalbedarfsanalyse zeitlich, räumlich, quantitativ und qualitativ spezifizierten Personalunterdeckung sowie von der aus der unternehmensindividuellen Arbeitsmarktstrategie hervorgehenden Identifizierung des relevanten Beschaffungsmarktes ist festzulegen, wo und wie Mitarbeiter gesucht bzw. beschafft werden sollen. (vgl. Scholz, 2014, 526-527)

Bei der Rekrutierung von Personal steht die Organisation vor der Herausforderung, die richtigen Personen in ausreichender Anzahl mit den gewünschten Qualifikationen für bestimmte Aufgaben und Einsatzorte zu finden. (vgl. Mayerhofer, 2009, 366)

Es gibt unterschiedliche Beschaffungswege. Welcher für das Unternehmen der richtige ist hängt immer vom Einzelfall ab und der zu besetzenden Stelle ab. Man unterscheidet zwischen internen und externen Beschaffungswegen.

4.1.1. Interne Personalbeschaffung

Interne Beschaffungswege: Die internen Beschaffungswege beziehen sich auf den Teil des Arbeitsmarktes, innerhalb des Unternehmens. Häufig macht es Sinn, vor einer Stellenbesetzung zu prüfen, inwieweit ein eigener Mitarbeiter für eine zu besetzende Stelle in Frage kommt. (vgl. Olfert, 2012, 132)

Mögliche interne Beschaffungswege (vgl. Olfert, 2012, 133):

- Innerbetriebliche Ausschreibung
- Personalentwicklung
- Versetzung
- Mehrarbeit
- Urlaubsverschiebung

1) Innerbetriebliche Ausschreibung:

Prinzipiell ist das Unternehmen in der Wahl seines Beschaffungsweges frei. Allerdings kann der Betriebsrat nach § 93 BetrVG eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen. Das Unternehmen kann parallel dazu auch externe Beschaffungswege nutzen. Es ist aber möglich in einer Betriebsvereinbarung festzuschrieben, dass bei gleicher Eignung der interne Bewerber den Vorzug erhält. Weiterhin kann der Betriebsrat, im Rahmen seines Mitbestimmungsrechts, unter gewissen Voraussetzungen einer externen Einstellung widersprechen. (vgl. Olfert, 2012, 134-135)

2) Personalentwicklung:

Die systematische Personalentwicklung ist ein weiterer Weg innerbetrieblicher Personalbeschaffung. Es lassen sich drei Bildungsmaßnahmen unterscheiden:

a) Ausbildung: Eine berufliche Erstausbildung, die neben einer breit angelegten beruflichen Grundausbildung den Erwerb von Kenntnissen, Fertigkeiten und Erfahrungen zum Ziel hat.
b) Fortbildung: Diese dient dem Zweck die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erweitern und den aktuellen Entwicklungen anzupassen.
c) Umschulung: Erwachsene Arbeitnehmer erhalten eine Zweitausbildung für eine bisher von ihnen ausgeübte oder eine andere Tätigkeit.

Neben den Bildungsmaßnahmen gibt es weitere Förderungsmaßnahmen für die Mitarbeiter: Job Enlargement, Job Enrichment, Laufbahnförderung, Coaching etc. (vgl. Olfert, 2012, 135)

3) Versetzung:

Versetzungen bieten sich an, wenn sich die Anzahl bestimmter Arbeitsplätze verringert und dafür neue, andere Arbeitsplätze eingerichtet werden müssen. Sie ist nach § 95 Abs. 3 BetrVG die Zuweisung eines anderen Arbeitsbereichs, die entweder voraussichtlich die Dauer von einem Monat überschreitet oder mit einer erheblichen Änderung der Umstände verbunden ist, unter denen die Arbeit zu leisten ist. Wesentliche Gründe für Versetzungen können sein:

a) Betriebliche Umstellungen (z.B. Erweiterungen oder Einschränkungen im Unternehmen)
b) Ereignisse bei Kollegen (z.B. Wechsel des Unternehmens)
c) Ereignisse beim Mitarbeiter selbst bzw. Vorgesetzten (z.B. Krankheit) (vgl. Olfert, 2012, 136)

4) Mehrarbeit:

Mehrarbeit bedeutet, dass für einzelne, mehrere oder alle Arbeitnehmer eine Verlängerung ihrer Arbeitszeit erfolgt. Aus Sicht des Unternehmens hat sie den Vorteil, dass die Zahl der Arbeitnehmer im Unternehmen nicht erhöht werden muss. Formen der Mehrarbeit können sein:

a) Überstunden, die vorliegen, wenn die tatsächliche Arbeitszeit von Arbeitnehmern die arbeits- oder tarifvertraglich geschuldete Arbeitszeit übersteigt.
b) Änderungen der betriebsüblichen Arbeitszeit, die gegeben sind, wenn die Arbeitszeiten im Unternehmen generell verändert werden, aber auch als über längere Zeit erbrachte Überstunden.

Unter Umständen hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht. (vgl. Olfert, 2012, 137-138)

5) Urlaubsverschiebung

Mehrbedarf an Mitarbeitern kann auch durch Veränderungen bei der Urlaubsplanung und Urlaubsabwicklung erreicht werden. Rechtlich gesehen kann der Arbeitgeber den Urlaub einseitig festlegen. Er hat dabei jedoch die Wünsche der Arbeitnehmer zu berücksichtigen, soweit dringende betriebliche Erfordernisse dies zulassen oder andere Arbeitnehmer wegen ihrer sozialen Situation nicht Vorrang beanspruchen können. Genehmigter Urlaub kann nur mit Zustimmung des Arbeitnehmers widerrufen werden. Einseitig kann der Urlaub nur bei unvorhergesehenen Ereignissen widerrufen werden. (vgl. Olfert, 2012, 138)

4.1.2. Externe Personalbeschaffung

Externe Beschaffungswege: Die externen Beschaffungswege beziehen sich auf den Teil des Arbeitsmarktes, außerhalb des Unternehmens. Sie werden genutzt, wenn eine innerbetriebliche Stellenbesetzung (aus welchen Gründen auch immer) nicht möglich ist. Es gibt vielfältige externe Beschaffungsmaßnahmen. Welche Beschaffungsmaßnahme geeignet ist, ist im Einzelfall zu entscheiden. (vgl. Olfert, 2012, 139)

Mögliche externe Beschaffungswege (vgl. Olfert, 2012, 132):

- Öffentliche Arbeitsvermittlung
- Private Arbeitsvermittlung
- Stellenanazeige (online/offline)
- Personalberater
- Arbeitnehmerüberlassung
- Sonstige Beschaffungswege

1) Öffentliche Arbeitsvermittlung

Die Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg mit ihren zehn Regionaldirektionen und die ihr zugehörigen Einrichtungen haben das Recht, Berufsberatung, Vermittlung in berufliche Ausbildungsstellen und Arbeitsvermittlung zu betreiben. Zum Zweck der Arbeitsvermittlung unterhält sie mehrere Einrichtungen. Für Unternehmen bietet es sich an einen guten Kontakt zu ihrer örtlichen Agentur zu pflegen. Je besser die Vermittler die Unternehmen kennen, desto besser können sie vermitteln. (vgl. Olfert, 2012, 140-141)

2) Private Arbeitsvermittlung

Private Arbeitsvermittler führen Arbeitssuchende mit Arbeitgebern zur Begründung von Arbeitsverhältnissen zusammen. Die private Arbeitsvermittlung ist seit 1994 erlaubt und seit 2002 genehmigungsfrei. Sie unterliegt aber der Kontrolle der jeweils zuständigen Regionaldirektion. Mithilfe privater Arbeitsvermittler sollen die Vermittlungseffizienz und das Leistungsangebot verbessert werden. (vgl. Olfert, 2012, 141-142)

3) Stellenanzeige (online/offline)

Eine Stellenanzeige kann durch einen Bewerber aufgegeben werden. In diesem Fall handelt es sich um ein Stellengesuch. Wenn die Stellenanzeige von einem Unternehmen aufgegeben wird, handelt es sich um ein Stellenangebot. Es stellt den - zumindest bei Angestellten - von den Unternehmen am meisten genutzten externen Beschaffungsweg dar. Die Stellenanzeige kann sowohl als Print-Stellenanzeige, wie auch als Internet-Stellenanzeige erscheinen. (vgl. Olfert, 2012, 142-143)

4) Personalberater

Personalberater stellen einen externen Beschaffungsweg für Arbeitskräfte der höheren und hohen Hierarchieebene dar. Ihr Schwerpunkt liegt nicht auf der Vermittlung von Arbeitskräften, sondern auf der Beratung des beauftragten Unternehmens. In den letzten Jahren haben sich Personalberater vielfach aber auch zu privaten Arbeitsvermittlern entwickelt. (vgl. Olfert, 2012, 150)

5) Arbeitnehmerüberlassung

Bei der Arbeitnehmerüberlassung stellt ein selbständiger Unternehmer als Verleiher einen Arbeitnehmer, mit dem er einen Arbeitsvertrag geschlossen hat, einem Dritten als Entleiher, befristet zwecks Erbringung von Arbeitsleistungen zur Verfügung. Die Arbeitnehmerüberlassung wurde seit 2011 im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) z.T. neu geregelt. Das AÜG soll den Missbrauch der Arbeitnehmerüberlassung verhindern. Daher bedürfen Arbeitgeber, die als Verleiher gewerbsmäßig tätig sind, einer Erlaubnis durch die zuständige Regionaldirektion der Agentur für Arbeit. (vgl. Olfert, 2012, 151-152)

6) Sonstige Beschaffungswege

Es gibt in der Praxis eine Vielzahl weiterer externer Beschaffungswege:

- Vermittlung durch Mitarbeiter
- Aushang am Werkstor
- Besichtigungen des Unternehmens
- Kontakt mit Bildungseinrichtungen
- Plakatierung
- Handzettel
- Abwerbung (kann u.U. unzulässig sein) (vgl. Olfert, 2012, 154)
- Kontaktaufnahme über soziale Netzwerke (vgl. Mayerhofer, 2009, 383)

Niklas Luhmann sieht sowohl bei internen wie auch bei externen Beschaffungsentscheidungen Probleme: Bei Rekrutierungsentscheidungen liegt das Problem, darin dass die Person (als Individuum) unbekannt ist. Bei Versetzungsentscheidungen (z.T. auch bei anderen internen Instrumenten) liegt das Problem darin, dass die Person (als Individuum) bekannt ist. Beides kann sich für ein an Sachlichkeit orientiertes Personalmanagement gleichermaßen als fatal erweisen. (vgl. Luhmann, 2011, 290)

4.2. Personalbeschaffung in NPOs

Die zentrale Aufgabe des Personalmanagements besteht darin, die Verfügbarkeit von Personal zu sichern und für die Arbeitsleistung der Beschäftigten einer Organisation auf einem erwünschten Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sorgen. Genau vor den gleichen Herausforderungen stehen auch NPOs. (vgl. von Eckardstein, 2002, 309)

Personal ist in NPOs ein zentraler Erfolgsfaktor. Der Personalaufwand beträgt je nach Branche bis zu 78 % des Gesamtaufwandes. Damit ist das Personal der wichtigste Kosten- aber auch Erfolgsfaktor. (vgl. Schober et al., 2015, 311)

Besonderheiten liegen in zwei Bereichen: In der spezifischen Personalstruktur und in den spezifischen Rahmenbedingungen für die Anreizgestaltung. Ein hoher Frauen- und ein hoher Teilzeitanteil sind die auffälligsten Besonderheiten in NPOs. Eine starke intrinsische Motivation und Identifikation mit den Zielen der NPO schaffen besondere Rahmenbedingungen für die Anreizgestaltung. (vgl. Schober et al., 2015, 311-312)

Darüber hinaus sind es auch allgemeine Rahmenbedingungen für NPOs, die das Personalmanagement bestimmen. Dazu zählen bspw. die differenzierte Finanzierungsstruktur, der damit verbundene Einfluss der Geldgeber, die Partizipations- und Mitbestimmungskultur sowie die Verantwortung gegenüber bestimmten Stakeholdern etc. (vgl. Meyer/Simsa, 2013, 145 ff.)

Charakteristisch für viele NPOs ist, dass dort neben bezahlten Kräften auch ehrenamtliche Mitarbeiter tätig werden, die ihre Arbeitskraft unentgeltlich oder gegen eine geringere als marktübliche Vergütung zur Verfügung stellen. (vgl. von Eckardstein, 2002, 310)

4.2.1. Ehrenamtliche Mitarbeiter in NPOs

Auch diese ehrenamtlichen Mitarbeiter müssen für die Organisation gewonnen werden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Akquisition Ehrenamtlicher ist es, dem potenziellen Mitarbeiter eine Perspektive aufzuzeigen, die seinen Motivationen entgegenkommt. Sie kann darin bestehen, die Sinnhaftigkeit und den hohen ethischen Wert der Tätigkeit in der NPO klarzustellen oder die persönlichen Vorteile aufzuzeigen, die ein Engagement für den Interessenten haben könnte. (vgl. Badelt, 2002, 588)

[...]

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Details

Titel
Strategien gegen den Fachkräftemangel in Non-Profit-Organisationen
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Veranstaltung
Management von Kultur- und Non-Profit-Organisationen
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
54
Katalognummer
V455651
ISBN (eBook)
9783668871892
ISBN (Buch)
9783668871908
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategien, fachkräftemangel, non-profit-organisationen
Arbeit zitieren
Tobias Binder (Autor), 2018, Strategien gegen den Fachkräftemangel in Non-Profit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455651

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