Welche allgemeingültigen Gründe für das Revidieren von Outsourcing Entscheidungen existieren für deutsche Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Ziel der Arbeit

2 Die Outsourcing Entscheidung
2.1 Merkmale des Outsourcings
2.2 Chancen des Outsourcings

3 Gründe für Backsourcing Entscheidungen
3.1 Auf Seite des auslagernden Unternehmens
3.1.1 Kosten
3.1.2 Qualität
3.1.3 Änderungen im eigenen Unternehmen
3.1.4 weitere Probleme
3.2 Auf Seite des Dienstleisters/ Lieferanten

4 Zusammenfassung und Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten des Outsourcings (Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Köhler,2010)

Abbildung 2: Übersicht der Gründe für Backsourcing-Entscheidungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung Outsourcing zu "Make or Buy" (Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung an Kwon,2010)

1 Einleitung und Ziel der Arbeit

In den letzten zwei Jahrzehnten stieg die Bedeutung der Auslagerung von einzelnen Unternehmensbereichen, dem Outsourcing, bei deutschen Unternehmen immer weiter an (Eickelpasch, 2015). Durch das Outsourcing erhoffen sich viele deutsche Unterneh- men eine Reihe von Vorteilen, wie beispielsweise Kosteneinsparungen (näheres dazu in Kapitel 2.2). Viele Firmen konzentrierten sich seither nur noch auf ihre eigene Kern- kompetenz und überlassen den Rest ihren Outsourcing-Partnern (Kwon, 2010) (Köhler, 2010). Das Outsourcen einzelner Unternehmensbereiche, ohne ausreichende Risikoab- schätzung, stellt jedoch eine potenzielle Gefahr dar. Nicht immer verläuft das Outsour- cen langfristig erfolgreich. Kosten, die im Vorfeld nicht berücksichtigt wurden, Qualitäts- mängel oder Kontrollverlust (näheres siehe Kapitel 3) können zum Scheitern einer Out- sourcing-Entscheidung führen (Müller-Dauppert, 2009) (Kwon, 2010).

Einzelne Unternehmen wie beispielsweise Porsche und Smart gliedern ihre einst aus- gelagerten Bereiche wieder in den Betrieb ein. In der Literatur werden meist nur Einzel- fälle beschrieben und deren Ursachen dargestellt. Diese Backsourcing-Entscheidungen sind jedoch auf mehrere allgemein bestehende Gründe zurückzuführen. Entscheidend sind dabei zum einen die möglichen Chancen, die das Outsourcing bietet und die Unter- nehmen zu der Entscheidung bringen und zum anderen die Form der Auslagerung. Des- halb werden in dieser Arbeit zuerst diese näher betrachtet. Nachfolgend werden die dadurch bestehenden und signifikantesten Gründe für das Scheitern einer Outsourcing- Unternehmung dargestellt, zusammengefasst und mit Beispielen von deutschen Unter- nehmen verdeutlicht.

2 Die Outsourcing Entscheidung

Um die Gründe des Scheiterns genauer zu verstehen, wird in diesem Kapitel die vorhe- rige Outsourcing-Entscheidung näher erläutert. Outsourcing kann auf unterschiedliche Art und Weise durchgeführt werden. Je nachdem, welche Merkmale für das Outsourcing für ein Unternehmen am sinnvollsten erscheinen, ergeben sich unterschiedliche Chan- cen und Risiken, die beachtet werden müssen. Vorangehend werden jedoch erst die Begriffe näher erläutert.

Der in den USA geprägte Kunstbegriff „ Outsourcing “ ist zusammengestellt aus den Be- standteilen „outside“, „resource“ und „using“. Der Begriff fand parallel zur Verbreitung des Lean Management-Konzepts im Jahr 1980 statt und wird in vergangenen fünfzehn bis zwanzig Jahren verstärkt eingesetzt. Es bezeichnet die Nutzung externer Ressour- cen zur Durchführung betrieblicher Leistungen und Funktionen. Der Dienstleister über- nimmt die dauerhafte unternehmerische Verantwortung für den ausgelagerten Bereich. Der Grundgedanke des Outsourcings geht auf die traditionell, seit langem angewendete „make it or buy“ Methode zurück. Die Bezeichnungen sollten aber nicht verwechselt wer- den. In der Tabelle 1 sind die Unterschiede nach Kwon aufgeführt. (Kwon, 2010, S. 6)

Tabelle 1: Abgrenzung Outsourcing zu "Make or Buy" (Quelle: Eigene Tabelle in Anleh- nung an Kwon,2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insourcing ist das Gegenteil von Outsourcing, darunter versteht man die Selbstherstel- lung oder in eigene Prozesse integrierte Dienstleistungen. Meistens spricht man über zurückgeholte, bereits ausgelagerte Aufgaben, auch Backsourcing genannt. (Köhler, 2010)

2 .1 Merkmale des Outsourcings

In der Literatur (Kwon, 2010), (Köhler, 2010) wird das Outsourcing mittlerweile in zahl- reiche, verschiedene Bereiche (siehe Abbildung 1) untergliedern. Zum einen kann man das Outsourcing nach dem Standort des Anbieters unterteilen. Zum anderen besteht die Möglichkeit, einen Teil des eigenen Unternehmens auszulagern oder eine Kooperation mit einem fremden Unternehmen einzugehen. Weitere Formen sind unter den Begriffen „Leistungsumfang“ und der Anzahl der Leistungsersteller zusammenzufassen (Köhler, 2010, S. 104ff). Im Folgenden werden diese Formen genauer erläutert.

Abbildung 1: Arten des Outsourcings (Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Köhler,2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach dem Standort:

Das Outsourcing unterscheidet sich hinsichtlich des Standortes zwischen Nearshoring und Offshoring. Beim Nearshoring befindet sich die Auslagerung entweder im selben Land wie das Kernunternehmen, oder in einem Nachbarland. Im Mittelpunkt des Near- shorings steht somit die räumliche Nähe zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem Outsourcing-Anbieter. Dabei kommen für deutsche Unternehmen beispielsweise Tschechien, Polen oder Ungarn als Auslagerungsstelle in Frage. Im Falle des Offshoring werden Billiglohnländer wie zum Beispiel China oder Indien bevorzugt, bei denen die Nähe zum Unternehmen vernachlässigt wird (Köhler, 2010, S. 106ff).

Nach der Unternehmenszugehörigkeit:

Bei der Unternehmenszugehörigkeit klassifiziert man in internes Outsourcing und ex- ternes Outsourcing. Die interne Variante, auch Ausgliederung genannt, beschreibt die Unternehmenszugehörigkeit der ausgegliederten Leistungen zum Unternehmen. Im Un- terschied zum externen Outsourcing kommt es beim Internen weder zu einem Verlust von Know-how (näheres in Kapitel 3), noch zu einer Abhängigkeit gegenüber zuliefern- den Unternehmen. Weiterhin kann das interne Outsourcing in die Vergabe von Aufga- ben an ein Tochterunternehmen, an ein extra neu gegründetes Unternehmen oder Leih- arbeitern unterteilt werden (Köhler, 2010, S. 102ff).

Die Vergabe von Prozessen beziehungsweise Leistungen an fremde, separate Unter- nehmen wird externes Outsourcing oder Auslagerung genannt. Dabei gestaltet sich die Kommunikation zur ausgelagerten Stelle weitaus schwieriger, als beim unterneh- mensinternen Outsourcing. Allerdings kann ein Teil des eigenen Personals an das ex- terne Unternehmen weitergeleitet werden, wodurch die Kommunikation verbessert wird und gleichzeitig Arbeitslosigkeit vermieden wird. Als weiterer Vorteil dieser Auslage- rungsart ist der Zugang zu neuen Technologien sowie Spezialisten zu nennen (Köhler, 2010, S. 110f).

Wie bereits erwähnt, kann man unter dem Begriff „ Leistungsumfang “ einige Formen des Outsourcings zusammenfassen.

Das partielle Outsourcing, auch Outtasking genannt, sieht vor, dass das Unterneh- men nur einzelne Aktivitäten, sogenannte Tasks, auslagert. Jedoch werden keine kom- pletten Prozesse an Outtasking-Anbieter übertragen. Der externe Anbieter wird für Ein- zelleistungen bezahlt und ist mit dem gesamten Prozess der Produktion nicht vertraut. Beim totalen Outsourcing hingegen werden komplette Abteilungen oder Funktionen ausgelagert und von einem oder mehreren Anbietern bearbeitet. Typische ausgelagerte Funktionen sind zum Beispiel Reinigungsdienste, Kantinenservice, Cafeteria Service, Sicherheitsdienste und viele mehr (Köhler, 2010, S. 114f).

Selten lassen sich Funktionen so einfach isolieren, wie zum Beispiel die oben erwähnte Kantine, denn die Form des Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet die Auslagerung kompletter Geschäftsprozesse, was zunehmend erschwert wird. Beson- ders der Bereich der Informationstechnologie ist sehr weitläufig und heutzutage kaum mehr wegzudenken, daher also schwer zu isolieren. Es dürfen jedoch nicht die Kern- kompetenzen des Unternehmens ausgelagert werden, sondern lediglich solche Ge- schäftsprozesse, die extern eigenständig bestehen können (näheres dazu in Kapitel 3). Eine Mischform aus BPO und Outtasking nennt sich Selective Outsourcing. Dabei han- delt es sich um die kurzfristige Auslagerung von mehr als einzelnen Aktivitäten, jedoch weniger als den gesamten Geschäftsprozessen. Das Ziel hierbei ist eine schnell reali- sierbare Kostenreduktion (Köhler, 2010, S. 113).

Die Formen Single-Sourcing, Double-Sourcing und Multi-Sourcing unterscheiden sich in der Anzahl der Leistungsersteller.

Wie der Name bereits sagt, handelt es sich beim Single-Sourcing um die Auslagerung mit nur einem Leistungsersteller. Die Monopolstellung eines Anbieters lässt jedoch oft- mals Qualitätsmängel und Prozessverlangsamungen auftreten, welche durch eigenstän- dige Produktionen oder die Vergabe an mehrere vermieden werden können. Das Dou- ble-Sourcing sieht zwei Leistungsersteller vor, welche die Versorgungssicherheit im Gegensatz zum Single-Sourcing erhöht, indem ein Leistungsersteller den anderen er- setzt, falls dieser als Lieferant ausfällt. Diese Denkweise lässt sich in der Praxis nur sel- ten umsetzen, da die nötigen Ressourcen nicht vorhanden sind. Beim Multi-Sourcing bestehen mehrere Leistungsersteller. Hier kommt es auf die Vergabe verschiedener Leistungen und die jeweiligen Spezialisten auf diesem Gebiet an, um das beste Ergebnis erzielen zu können. Dies setzt allerdings ein gutes und genaues Schnittstellenmanage- ment voraus. Außerdem entstehen zusätzliche Kosten durch beispielsweise mehrmalige Anbietersuche und Vertragskonzipierungen (Kwon, 2010, S. 109f).

Neben den einzelnen bereits genannten Vorteilen, die jede Art des Outsourcings bietet, werden nun die allgemeinen Chancen des Outsourcings betrachtet, die Unternehmen zu der Entscheidung der Auslagerung von Unternehmensbereichen führen.

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