Erfolgreiche Mitarbeitermotivation im Servicebereich. Motivierte Mitarbeiter bieten den besseren Service


Fachbuch, 2019
76 Seiten
Katharina Niederhoff (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Situation
1.2 Zielsetzung

2 Humanistische Psychologie
2.1 Definitionen
2.2 Herkunft und Bedeutung der humanistischen Psychologie
2.3 Positive Psychologie
2.4 Der Flow

3 Motivation im Betrieb
3.1 Motivationstheorien
3.2 Gründe für berufliche Tätigkeit
3.3 Nutzen motivierter Mitarbeiter für den Betrieb
3.4 Risiken für den Betrieb, wenn Mitarbeiter unmotiviert sind
3.5 Mitarbeiterzufriedenheit

4 Mitarbeitermotivation aus Sicht der Führungskraft
4.1 Welche Kompetenzen braucht die Führungskraft?
4.2 Full-Range-Leadership-Modell
4.3 Die Führungskraft als Coach

5 Selbstmotivation der Mitarbeiter
5.1 Selbstmanagement
5.2 Mit Zielabweichungen umgehen
5.3 Erfolge feiern

6 Praxisumfrage in Servicebereichen
6.1 Ziel der Umfrage
6.2 Methodik
6.3 Vorgehen
6.4 Auswertung

7 Zusammenfassung

Anhang 1: Items des Job-Diagnostic-Survey (JDS) zur intrinsischen Arbeitsmotivation und zur Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten

Anhang 2: Umfrage in den Servicebereichen

Anhang 3: Auswertung der Umfrage

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einführung

„Denn ein Schiff erschaffen heißt nicht die Segel hissen, die Nägel schmieden, die Sterne lesen, sondern die Freude am Meer wachrufen […].“1

Diese Aussage von Saint-Exupéry lässt sich gut auf den Arbeitsalltag übertragen. Es wird aufgezeigt, dass es um mehr geht als nur die Ausführung einer Aufgabe allein. Es geht darum, sich mit dem Ziel identifizieren zu können, eine Vision zu haben. Diese Vision spiegelt sich in der Freude am Meer wider, die es zu wecken gilt.

Es geht um die Beschäftigung von Mitarbeitern, die stolz auf ihre Tätigkeit sind und die es begeistert, für die Unternehmensziele zu arbeiten. Die Mitarbeiter sollten dabei das Endergebnis sehen und davon inspiriert werden. Denn sie sind schließlich das Aushängeschild des Unternehmens, die mit ihrer Begeisterung die Kunden anstecken sollten.

1.1 Situation

Diese Arbeit wird sich speziell mit der Situation in einem Servicebereich befassen. Doch was ist überhaupt Service?

Andere Wörter für Service sind beispielsweise „Kundendienst“, „Bedienung und Betreuung von Gästen“ oder auch „Dienstleistung“.2

Service kann also als Bedienung bezeichnet werden. Im Laufe der Zeit hat sich herausgestellt, dass die reine Bedienung jedoch nicht ausreicht, sondern zusätzlich die Freundlichkeit des Erbringers eine große Rolle spielt. Ein guter Service ist ein elementarer Baustein, um langfristig Kundenbeziehungen zu stärken und beizubehalten. Denn eines ist klar: Sind Kunden unzufrieden durch das Erleben eines schlechten oder gar keinen Services, schauen sie sich nach anderen Anbietern um.3

Auf Grundlage der Definition handelt es sich bei einem Servicebereich um einen Bereich oder um eine Abteilung in einem Unternehmen, in der die Kunden serviceorientiert betreut werden.

Die im Rahmen dieser Arbeit betrachteten Personen, die in einem Servicebereich arbeiten, sind somit Personen, die als Schnittstelle zum Kunden dienen. Die hier betrachteten Mitarbeiter sollten daher ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit mitbringen.4

Besonders im Servicebereich ist es sehr wichtig, Mitarbeiter zu beschäftigen, die sich mit den Zielen des Betriebes identifizieren und den Service des Unternehmens für die Kunden erlebbar machen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, herauszufinden, wie die Motivation von Mitarbeitern langfristig sichergestellt werden kann. Dabei soll der Blick speziell auf die Möglichkeiten der Führungskräfte des Unternehmens, sowie auf die Mitarbeiter zur Selbstmotivation gelegt werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird zunächst die humanistische Psychologie, die die Basis darstellt, thematisiert. Zur besseren Verständlichkeit werden noch weitere wichtige Begrifflichkeiten genauer definiert, um dann auf die Herkunft sowie auf die Bedeutung der humanistischen Psychologie einzugehen. Im Anschluss werden die positive Psychologie, sowie der Flow genauer betrachtet. Diese beiden Modelle dienen als Übergang in das Hauptthema: Die Motivation im Betrieb.

Zuerst ist es wichtig, aufzuzeigen, weshalb Menschen überhaupt einer beruflichen Tätigkeit nachgehen. Es werden einige Motivationsmodelle thematisiert und verschiedene Motivationsarten beschrieben. Darauf folgend wird auf die Mitarbeiterzufriedenheit, sowie deren betriebswirtschaftlichen Nutzen und Risiken bei nicht vorhandener Motivation eingegangen.

Speziell das Verhalten der Führungskräfte findet im nachfolgenden Teil der Arbeit ihre Bedeutung. Dann wird die andere Sicht, die der Mitarbeiter selber, betrachtet. Das Ziel ist durch eine Praxisumfrage unter Mitarbeitern in Servicebereichen festzustellen, inwieweit die Führungskraft auf die Motivation einwirkt und ob das Alter der Mitarbeiter eine Rolle spielt.

In einem abschließenden Kapitel sollen die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst werden.

2 Humanistische Psychologie

2.1 Definitionen

Zu Beginn des Kapitels werden einige essenzielle Begrifflichkeiten genauer erklärt. Diese Bezeichnungen sind im Rahmen der vorliegenden Arbeit als Grundlagen zu verstehen.

2.1.1 Bedürfnisse / Motive

„Für die moderne Psychologie ist das Bedürfnis eine mit einem körperlichen Drang verbundene Erscheinung des Erlebens, des Gefühls oder des Bewußtseins oder des Wollens.“5 Nach Meran ist also der Begriff des Bedürfnisses rein auf menschlicher Basis anwendbar.

Diesen Ansatz bestätigt die Autorin Jutta Mägdefrau. Somit können Betriebe im engeren Sinne keine Bedürfnisse haben, da es sich bei Bedürfnissen um einen Vorgang in einer Person handelt, welches ein bestimmtes Verhalten oder eine Verhaltensveränderung hervorruft.6

Nach der Definition des basic needs approach sind Bedürfnisse als Grunderscheinungen zu sehen, damit ein Mensch nicht erkrankt. Diese Definition wird erweitert durch einen erlebbaren subjektiven Mangel.7 Ein anderer Begriff für ein Bedürfnis ist das Motiv.8

Motive werden durch Mangelzustände, wie zum Beispiel Hunger und Machterstreben, aktiviert. Besteht also ein Mangelzustand mit einer bestimmten Intensität, so wird das Bedürfnis bei einer Person bewusst wahrgenommen. Nachdem die Bewusstseinsschwelle übertreten wurde wird durch eine zielgerichtete Handlung das entsprechende Motiv befriedigt. Somit handelt es sich bei den Grundmotiven, wie zum Beispiel Hunger und Durst, um ein stetiges Wechselspiel zwischen einer Mangelerscheinung und einer Sättigung.9

In der folgenden Skizze ist das beschriebene Verhalten visualisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erlebte Intensität eines Motivs zwischen Mangelzustand und Befriedigung10

Speziell im Arbeitskontext sind einige Bedürfnisse relevant, von denen besonders drei soziale Motive erforscht sind. Auf die folgenden drei Motive wird im Weiteren genauer eingegangen: Das Leistungsmotiv, das Anschlussmotiv und das Machtmotiv. Diese Motive gelten bereits im Kindesalter als aktiviert und sind somit tief in einem Menschen verwurzelt.11

Das Leistungsmotiv motiviert Menschen dazu, eine gute Leistung zu erbringen. Dieses Motiv kann zweierlei Ausprägungen beinhalten: Eine Ausprägung ist der gezielte Wunsch nach Erfolg, während die andere Möglichkeit das gezielte Vermeiden von Misserfolgen umfasst.12

Das zweite Motiv ist das sogenannte Anschlussmotiv. Menschen sind soziale Wesen. Für Menschen besteht ein großes Bedürfnis darin, mit anderen Menschen friedlich zu agieren und zu interagieren. Auch hier gibt es, wie bei dem Leistungsmotiv, zweierlei Ausprägungen: Auf der einen Seite das gezielte Vermeiden von Zurückweisungen, auf der anderen Seite das aktive Streben nach Anerkennung.13

Eng daran geknüpft liegt das Machtmotiv, denn auch dieses lässt sich durch Interaktionen zwischen Menschen feststellen. In diesem Fall bezieht sich das Motiv darauf, Einfluss auf andere Menschen zu haben. Ebenfalls enthalten ist der Wunsch nach Kontrolle und Dominanz. Dabei ist festzuhalten, dass es sich bei dem Machtmotiv einerseits um ein eigennütziges Verhalten, andererseits jedoch auch um ein soziales Verhalten handeln kann, in dem auch die Mitmenschen davon profitieren.14

2.1.2 Volition und Motivation

Der Begriff Volition findet seinen Ursprung im lateinischen „voluntas“ und bedeutet „Willen“. Ein weiterer lateinischer Begriff, „volitional“ ist mit „durch den Willen bestimmt“ zu übersetzen.15

Die Volition beschreibt den Willen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Während Motive oftmals unbewusst auftreten, handelt es sich bei der Volition um bewusst fixierte und selbstgesteuerte Ziele.16 So ist die Volition ein Grund dafür, dass Ziele, trotz auftretender Widerstände, die es zu überwinden gilt, weiter verfolgt und umgesetzt werden.17

Ein weiterer essenzieller Bestandteil innerhalb dieser Arbeit ist die Motivation.

Die Motivation bezeichnet in der Psychologie den Anlass für spezielle Verhaltensweisen von Personen. Der Begriff hat seine Herkunft ebenfalls im lateinischen und kommt von „movere“. „Movere“ bedeutet „bewegen“.18

Nach Kuhl wird der Prozess der Vorbereitung, verbunden mit dem Umsetzen verschiedener Tätigkeiten, die das Ziel der Bedürfnisbefriedigung verfolgen, als Motivation bezeichnet.19

De Micheli beschreibt Motivation als Zielerreichungsmaßnahme, bei dem mit einem hohen Einsatz ein klares und konkretes Ziel erreicht werden soll.20

Nach Michael Groß wird motiviertes Verhalten wie folgt klassifiziert: „Unsere Motivation prägt entscheidend die Richtung und Dauer unseres Handelns, die für andere Menschen in konkreten Situationen zum Ausdruck kommt.“21

Eine weitere Komponente, die das Handeln prägt, ist die individuelle Intensität in bestimmten Situationen.22

2.2 Herkunft und Bedeutung der humanistischen Psychologie

In der Psychologie gab es vor der humanistischen Psychologie zwei Kräfte: Die psychoanalytische Theorie nach Freud und den behavioristischen Ansatz nach Watson. Diese beiden Bausteine haben vor allem Folgendes gemeinsam:

- Es wird davon ausgegangen, dass das Verhalten von Menschen sich an speziellen Gesetzmäßigkeiten orientiert und somit vorhersehbar ist.
- Bei Menschen besteht ein Wunsch nach positiven Erfahrungen. Daraus folgt eine Vermeidung von negativen oder auch schmerzhaften Erfahrungen.23

Um 1960 entstand in der Psychologie die humanistische Psychologie. Somit wurde im Jahre 1962 die Association of Humanistic Psychology gegründet.24

Die humanistische Psychologie wurde mit Hinblick auf die weiter fortschreitende Entmenschlichung, sowie der Pauschalisierung des Individuums geschaffen.25

Zwei bekannte Persönlichkeiten, die sich mit der humanistische Psychologie identifizierten, sind Abraham Maslow und Carl Rogers. Für die beiden Psychologen ist die Entwicklung des individuellen Potenzials eines Menschen der Hauptantrieb.26 Demnach strebt der Mensch nach einem persönlichen Wachstum der Fähigkeiten, die über die Fähigkeiten des aktuellen Zeitpunkts hinausgehen.27

„Der Mensch ist gut und autonom, das heißt: Er ist nicht nur bestrebt, sondern auch in der Lage dazu, die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, er will und er kann das eigene Leben bestimmen, ihm Sinn und Richtung verleihen.“28

Im Rahmen der humanistischen Psychologie bestehen miteinander verbundene Leitgedanken. Im Folgenden werden einige davon benannt:

- Der Mensch wird als subjektive Person betrachtet. Dabei muss die einzelne Person nach ihrer individuellen Persönlichkeit beobachtet und beurteilt werden. Somit liegt der primäre Blick auf der Person selbst.
- Es sollen gesunde Personen untersucht werden. Dabei ist festzuhalten, dass ein Mensch das Bedürfnis hat, sich selbst weiter zu entwickeln, sowie an der persönlichen Selbstverwirklichung zu arbeiten.
- Die Einzigartigkeit und Individualität der Person wird akzeptiert. Es geht nicht um die Kontrolle der Person, sondern um das Entwickeln eines Verständnisses dafür.29

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich bei der humanistischen Psychologie um ein Konzept handelt, bei dem die Selbstverwirklichung und persönliche Entfaltung von Menschen im Vordergrund steht.30

2.3 Positive Psychologie

Bei der positiven Psychologie handelt es sich um einen Forschungszweig, der zum Teil auf der humanistischen Psychologie aufbaut.31

Erstmalig wurde der Begriff der positiven Psychologie von Maslow im Kontext der humanistischen Psychologie verwendet. 1998 wurde dieser Begriff von Martin E. P. Seligman wieder benutzt und weiter etabliert.32 Die positive Psychologie ist die Forschung nach dem Glück. Sie beschäftigt sich damit, wie Personen, als auch Unternehmen, glücklich und erfolgreich werden.33

Bei der positiven Psychologie steht die optimale Entwicklung von Individuen und Unternehmen im Vordergrund. Dabei werden vor allem die Emotionen und Eigenschaften beleuchtet, die positiv sind.34 Es handelt es sich dabei um eine wissenschaftliche Forschung. Dabei wird der Blick gezielt darauf gerichtet, was im Leben alles gut ist und funktioniert. Es werden genau die Gegebenheiten betrachtet, die das Leben schön machen.35

Somit ist einer der Hauptaugenmerke darauf gelegt, Stärken weiterhin zu festigen und auszubauen.36

Durch verschiedene Metaanalysen wurde festgestellt, dass Optimismus eine Auswirkung auf die Menschen hat, und zwar: Bei Personen, die glücklich sind, wurde ein gesundheitsbewussteres Verhalten, ein höheres Einkommen und durchweg bessere Beurteilungen bei der Arbeit (durch Kunden und durch Vorgesetzte) festgestellt. Zusätzlich wurde eine höhere Wahrscheinlichkeit der Beförderung und großzügigeres Verhalten wahrgenommen. Die wissenschaftlichen Untersuchungen scheinen somit zu belegen, dass es sich lohnt, die positive Psychologie sowohl in das persönliche Leben, als auch in die Unternehmenswelt zu integrieren.37

Eine Möglichkeit bewusst auf sein Glücksempfinden einzuwirken ist der Flow.38 Aus diesem Grund wird im folgenden Kapitel der Flow thematisiert.

2.4 Der Flow

Der Flow bezeichnet die Kontrolle über das Bewusstsein und über die persönlichen Fähigkeiten. Bei dem Flow handelt es sich um eine Ressource, die manche Menschen wirksam nutzen können, Andere wiederum nicht. Dabei wird die Aufmerksamkeit individuell und willentlich auf etwas gerichtet, ohne Ablenkungen zuzulassen. Die Konzentration hält dann genau so lange an, wie diese zur Erledigung der Aufgabe benötigt wird und keinesfalls länger.39

„Beim Flow haben wir unsere psychische Energie unter Kontrolle, und alles, was wir tun, trägt zu unserem Bewußtsein bei.“40

Somit ist im Flow ein Denken ohne erhöhte Anstrengungen möglich. Zudem beeinflussen sich das Denken, die Gefühle, sowie der eigene Wille gegenseitig positiv.41

Innerhalb des Flows stoßen die Personen an die Grenzen ihrer bisherigen Fähigkeiten und entwickeln darüber hinaus ihre Potenziale weiter.42

Die folgende Abbildung zeigt ein bereits überarbeitetes Modell, das ursprünglich von Mihaly Csikszentmihalyi erstellt wurde:43

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Flow-Modell44

Der Flow ist laut Csikszentmihalyi ein Prozess der innerhalb eines schmalen Grades zwischen der Langeweile und der Angst einer Person liegt. Das Modell zeigt, dass genau dann eine optimale Erfahrung einer Aktivität gegeben ist, wenn dem Niveau der Anforderungen und dem Niveau der Fähigkeiten dieselben Werte zugeordnet werden und diese zusätzlich im oberen Bereich liegen. Bei Erfahrungen von Personen innerhalb des Flow-Kanals empfindet die betroffene Person ein glückliches, positives, konzentriertes und motiviertes Gefühl. Das Gegenteil des Flows ist die Apathie. Diese tritt ein, wenn sowohl die Anforderungen, als auch die Fähigkeiten gegen Null gehen. In zwei Varianten ist die Flow-Erfahrung nicht gegeben. Die erste Variante ist, dass die Fähigkeiten die Handlungsmöglichkeiten übersteigen. In diesem Fall tritt Langeweile ein. Wenn die Handlungsanforderungen die Fähigkeiten übertreffen, erfährt die Person ein Angstgefühl. Dabei handelt es sich um die zweite abweichende Ausprägung in der Veranschaulichung.45

Csikszentmihalyi benennt ein Beispiel: Das Erlernen des Tennisspielens. So ist eine Person, die angefangen hat das Tennisspielen zu erlernen, bereits nur beim erfolgreichen Ball über das Netz bringen in einem Flow-Zustand. Da die Anforderungen dann schnell steigen, müssen parallel die Fähigkeiten des Tennisspielers steigen.46

Der Flow, auch als Flusserfahrung bezeichnet, findet sich ebenfalls im Arbeitsgeschehen wieder. Somit findet im Betrieb ein Zusammenwirken von tatsächlichen Bedingungen, sowie individuellen Einstellungen gegenüber der Arbeitstätigkeit statt.47 Auch dort ist es so, dass Personen eine positive Beeinflussung auf das Glücksempfinden verspüren, wenn sie sich in einem Flow befinden.48

Da wir Menschen sehr viel Lebenszeit am Arbeitsplatz verbringen, wird sich der nächste Abschnitt gezielt mit der Motivation im Betrieb befassen.

3 Motivation im Betrieb

„Motive und die damit einhergehende Motivation sind für Menschen nicht sichtbar. Dennoch wissen wir, dass sie existieren und Menschen zielgerichtet und absichtsvoll handeln, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen.“49

3.1 Motivationstheorien

Zu Beginn des Themas Motivation im Betrieb ist es wichtig, einen Blick auf die Motivation in Richtung der Herkunft, Steigerung und Lenkung zu werfen.

Innerhalb der Motivationstheorien wird zwischen den Inhalts- und den Prozesstheorien unterschieden. Während sich die Inhaltstheorien mit der Frage, durch welche speziellen Anreize Motive und somit ein entsprechendes Verhalten aktiviert werden, beschäftigen, geht es bei den Prozesstheorien um die Faktoren, die eine Motivation schaffen und dadurch ein gewisses Verhalten erzeugen.50

Zum Einstieg des Themas Motivation im Betrieb wird eine Auswahl von speziellen Motivationstheorien betrachtet, die sich mit der Art und Weise der Aktivierung von Bedürfnissen und Anreizen beschäftigen: Die Bedürfnispyramide nach Maslow und die ERG-Theorie von Alderfers.

3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Ein Modell aus der humanistischen Psychologie, welches sehr bekannt ist, ist die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow. Die erste detailreiche Theorie zum Motivationsverhalten geht somit auf Maslow zurück.51

In der Bedürfnispyramide sind fünf verschiedene Ebenen enthalten:52

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: In Anlehnung an Reichardt: Bedürfnispyramide nach Maslow53

Den Grundbaustein der Pyramide bilden die physiologischen Grundbedürfnisse. Dazu gehören beispielweise Bedürfnisse wie Hunger und Durst.54 Demnach zählen genau die Bedürfnisse dazu, die sich ansonsten als Mangelzustände körperlich bemerkbar machen.55

Die zweite Stufe beinhaltet die Sicherheitsbedürfnisse. Dazu zählen die langfristige Sicherstellung von Recht, Ordnung und Struktur.56 „Ausdruck dieser Bedürfnisse ist das Streben nach Sicherheit, Schutz vor Schmerz, Furcht, Angst und Ungeordnetheit, schützende Abhängigkeit, Ordnung, Gesetzlichkeit und Verhaltensregelung.“57 Besonders im Bezug auf die berufliche Tätigkeit handelt es sich um ein starkes Sicherheitsbedürfnis, dass der Arbeitsplatz gesichert ist.58

Die dritte Ebene beschreibt die sozialen Bedürfnisse, bei denen es speziell um zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakt zu anderen Personen geht. Der Mensch hat ein Verlangen nach Freundschaft, Geselligkeit und Sympathie.59

Das Bedürfnis nach Wertschätzung durch Andere und Selbstachtung beschreibt das Verlangen nach Anerkennung, Einfluss, Selbstachtung und Wertschätzung. Diese Bedürfnisse befinden sich auf der vierten Ebene der Bedürfnispyramide nach Maslow.60

Die Spitze der Pyramide bildet das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Darin enthalten ist der Wunsch des Menschen nach eigener Persönlichkeitsentfaltung.61 Dieses Bedürfnis liegt darin begründet, dass Menschen danach streben, ihre Fähigkeiten auf ein Maximum zu verbessern.62

Der Mensch strebt nach der Erreichung eines Gleichgewichtzustands innerhalb der Defizitmotive. Erst wenn diese Bedürfnisse nahezu vollständig befriedigt sind, kommen die Wachstumsbedürfnisse zur Geltung.63

Bei den Wachstumsbedürfnissen ist es hingegen so, dass eine Befriedigung nicht in Gänze eintreten kann, da diese Bedürfnisse fortlaufend wachsen. Das heißt, dass dort, anders als bei den Defizitmotiven, kein Gleichgewicht hergestellt werden kann.64

Nach der Definition von Maslow vermeidet eine Befriedigung von Defizit-Bedürfnissen Erkrankungen, während eine Sättigung von Wachstums-Bedürfnissen eine positive Gesundheit bewirkt.65

Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow stellt die Hypothese auf, dass es eine Hierarchie von Bedürfnissen gibt. Demnach kann das nächst höher liegende Bedürfnis erst dann aktiviert werden, wenn das Bedürfnis der vorherigen Stufe befriedigt wurde. Zusätzlich wird festgehalten, dass die Bedürfnisse nicht zwingend zu 100% erfüllt sein müssen, damit die nächste Stufe aktiviert wird.66 Eine weitere Hypothese ist, dass je höher das Bedürfnis in der Pyramide steht, desto weniger ist die Befriedigung des Bedürfnisses zwingend zum Überleben erforderlich. Das heißt, dass die Befriedigung der oberen Bedürfnisse eher zurückgestellt werden können, als die Sättigung der unteren Bedürfnisse.67

Angenommen, es handelt sich um einen Menschen, der weder Nahrung, Sicherheit, Beziehungen oder eine positive Wertschätzung erfährt – in diesem Fall wird das Bedürfnis nach etwas zu Essen wahrscheinlich dominieren und keinen Raum zur Erfüllung der anderen Bedürfnisse lassen, bis das Bedürfnis der Nahrungsaufnahme befriedigt ist. Die anderen Bedürfnisse, die nicht die physiologischen Grundbedürfnisse betreffen, sind bis zur Erfüllung der Grundbedürfnisse nicht mehr präsent.68

3.1.2 ERG-Theorie von Alderfers

Ein abweichendes Modell von der Bedürfnispyramide nach Maslow ist das ERG-Modell von Alderfers. In seinem Modell hat Alderfers versucht, das Modell nach Maslow zu konkretisieren.69 Das ERG-Modell unterscheidet die Motive in drei verschiedene Klassen:70

- E = Existence
- R = Relatedness
- G = Growth

Die Motivklasse „Existence“ umfasst die Grundbedürfnisse, „Relatedness“ die sozialen Beziehungen und „Growth“ die Bedürfnisse nach Wachstum und Selbstverwirklichung.71

Die physiologischen Grundbedürfnisse, Arbeitsbedingungen und die Entlohnung der beruflichen Tätigkeit zählen in diesem Modell zu den Grundbedürfnissen (=Existence).72

Die zweite Klasse bezeichnet die Kontaktbedürfnisse (=Relatedness). Darin enthalten sind die Wertschätzung anderer Menschen, sowie der Wunsch nach Zuneigung und nach einem Zugehörigkeitsgefühl.73

In den Wachstumsbedürfnissen (=Growth) sind die Wünsche nach Selbstverwirklichung und Produktivität enthalten.74

Alderfer stellt innerhalb der Theorie zwei Hypothesen auf. Die erste Hypothese beinhaltet, dass mehrere Bedürfnisse zum selben Zeitpunkt, sogar verteilt auf allen drei Ebenen, motivierend wirken können. Nach der zweiten Annahme Alderfers ist die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow nicht aktiv. Somit ist das befriedigte Grundbedürfnis nicht die Voraussetzung dafür, dass ein höheres Bedürfnis erst wirksam werden kann.75

3.1.3 Vergleich beider Modelle

Die Bedürfnispyramide nach Maslow geht davon aus, dass zuerst die unteren Bedürfnisse und anschließend die oberen bis hin zur Selbstverwirklichung befriedigt werden.76 Besonders die strikte hierarchische Aufteilung der Bedürfnishierarchie steht unter Kritik. Zusätzlich könnte es Überschneidungen von Bedürfnissen geben, die in mehreren Kategorien nach Maslows Pyramide anzuordnen sind.77

Alderfers Theorie hingegen reduziert die Anzahl der Kategorien, in die Bedürfnisse eingeordnet werden können. Jedoch besteht auch dort das Problem der Einordnung verschiedener Bedürfnisse in eine entsprechende Kategorie. Es kann vorkommen, dass Bedürfnisse in mehrere Kategorien eingeordnet werden können und den Menschen somit in seinem Handeln entsprechend beeinflussen. Zusätzlich wird die individuelle Intensität der wirkenden Bedürfnisse nicht weiter innerhalb der Theorie betrachtet.78

Dennoch ist festzuhalten, dass die beiden Theorien dem Grunde nach sowohl Motivation, als auch Demotivation erklären.79 Diese Theorien waren nicht für die Praxis in Betrieben gedacht, werden jedoch gerne von diesen genutzt.80

In beiden Theorien finden sich Ansätze sowohl zu Sicherheitsbedürfnissen, als auch zu Kontaktbedürfnissen, zu denen auch die berufliche Tätigkeit zählt.

3.2 Gründe für berufliche Tätigkeit

„Man kann davon ausgehen, daß es fast ausschließlich die materiellen Bedürfnisse sind, die den Menschen veranlassen, einer beruflichen Tätigkeit nachzugehen.“81 Dieses Zitat stammt aus einem Buch aus dem Jahre 1971.

Heutzutage lässt sich hingegen feststellen, dass Menschen auch dann arbeiten gehen, wenn sie finanziell bereits ausgesorgt haben. Daher liegt die Vermutung nahe, dass es noch andere Gründe gibt, beruflich tätig zu sein. Hier wird zwischen zwei Motivationsarten unterschieden. Einerseits sind es jene Antriebe, die in der Tätigkeit selber liegen. Auf der anderen Seite hingegen sind es Anreize, die durch die Nachwirkungen, also durch die Folgen der Erfüllung der Tätigkeit, entstehen.82

Die erste Motivationsart ist die sogenannte intrinsische Motivation. Bei der intrinsischen Motivation handelt es sich um die innere Überzeugung ein Ziel zu erreichen.83

Somit betrifft die intrinsische Motivation Anreize, die im Durchführen von speziellen Aufgaben oder Tätigkeiten liegen.84

Beispiele für die intrinsische Motivation sind, dass das Ausüben der Aufgabe selber Freude und Spaß bereitet. Dabei impliziert die Aufgabe die eigenen Normen und Werte.85

Intrinsische Motive, die innerhalb der beruflichen Tätigkeit auftreten, sind der Kontaktwunsch zu Anderen, die Leistungserbringung an sich, die Selbstverwirklichung und der Wunsch nach Macht innerhalb des Unternehmens.86

Die extrinsische Motivation hingegen bezieht sich auf äußere Einflüsse.87 Ein extrinsischer Anreiz ist somit das Vermeiden von Bestrafungen oder das Erhalten von Belohnungen bei Zielerreichung.88

Folglich sind Tätigkeiten, die rein aufgrund extrinsischer Anreize ausgeübt werden, ein Mittel zum Zweck, um ein Ziel zu erreichen. Ein Beispiel für die extrinsische Motivation ist die Entlohnung aus einer Tätigkeit.89

Weitere extrinsische Anreize sind neben den finanziellen Anreizen die sozialen Anreize. Diese umfassen beispielsweise die Teilnahme an unternehmensinternen und an externen Veranstaltungen.90

Während die intrinsische Motivation darauf abzielt, etwas wegen der Sache selber zu machen, richtet sich die extrinsische Motivation auf den gewünschten Zustand nach Ausübung der Aufgabe.91 Der extrinsischen Motivation ist eine hohe Bedeutsamkeit zuzuschreiben. Auf lange Sicht sind die intrinsischen Anreize jedoch mit einer größeren Wirkung auf Leistungen und Arbeitsverhalten der Mitarbeiter belegt.92

Wichtig ist festzuhalten, dass beide Motivationsarten in abgestimmter Weise ihren Einsatz haben sollten. Es ist durchaus möglich, dass durch zu hohe extrinsische Anreize eine vorher vorhandene hohe intrinsische Motivation verloren geht. Aus diesem Grund sind die beiden Motivationsarten als Kombination zu erkennen und einzusetzen.93

[...]


1 De Saint-Exupéry, Antoine (2009), S. 285

2 Vgl. Dudenredaktion (o.J.)

3 Vgl. Hübner, Sabine (2007), S. 9-14

4 Vgl. Liepmann, Detlev (2000), S. 42

5 Meran, Josef (1987), S. 19

6 Vgl. Mägdefrau, Jutta (2006), S. 17

7 Vgl. Mägdefrau, Jutta (2006), S. 17-21

8 Vgl. Hess, Ursula (2018), S. 36-62

9 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz (2015), S. 5-12

10 Von Rosenstiel, Lutz (2015), S. 10

11 Vgl. Hess, Ursula (2018), S. 36-62

12 Vgl. Hess, Ursula (2018), S. 36-48

13 Vgl. Hess, Ursula (2018), S. 48-53

14 Vgl. Hess, Ursula (2018), S. 48-62

15 Vgl. Heinze, Daniela (2018), S. 18

16 Vgl. Brandstätter, Veronika / Achtziger, Anja / Gollwitzer, Peter M. (2015), S. 176

17 Vgl. Heinze, Daniela (2018), S. 18-24

18 Vgl. Storch, Dorothee Leonie (2012), S. 16

19 Vgl. Kuhl, Julius (2010), S. 22

20 Vgl. De Micheli, Marco (2006), S. 19

21 Groß, Michael (2013), S. 30

22 Vgl. Schultheiss, Oliver C. / Brunstein, Joachim C. (1997), S. 297-298

23 Rammsayer, Thomas / Weber, Hannelore (2010), S. 84

24 Vgl. Weiner, Bernard (1988), S. 319-321

25 Vgl. Bühler, Charlotte / Allen, Melanie (1974), S. 6

26 Vgl. Weiner, Bernard (1988), S. 321-325

27 Vgl. Bühler, Charlotte (1962), S. 115-118

28 Kochinka, Alexander (2012), S. 71

29 Vgl. Weiner, Bernard (1988), S. 321

30 Vgl. Johach, Helmut (2012), S. 93

31 Vgl. Ruch, Willibald / Harzer, Claudia (2012), S. 109

32 Vgl. Ruch, Willibald / Harzer, Claudia (2012), S. 109

33 Vgl. Tomoff, Michael (2017), S. 1-7

34 Vgl. Tomoff, Michael (2018), S. 1-6

35 Vgl. Tomoff, Michael (2017), S. 8

36 Vgl. Tomoff, Michael (2018), S. 1-6

37 Vgl. Tomoff, Michael (2017), S. 12-14

38 Vgl. Schlichtenberger, Clara (2012), S. 19

39 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (2010), S. 50-55

40 Csikszentmihalyi, Mihaly (2010), S. 62

41 Vgl. Wunderer, Rolf / Küpers, Wendelin (2003), S. 138

42 Vgl. Krafft, Andreas / Walker, Andreas (2018), S. 27

43 Vgl. Riedl, Heike (2014), S. 95

44 Riedl, Heike (2014), S. 95

45 Vgl. Riedl, Heike (2014), S. 93-95

46 Vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (2010), S. 106-107

47 Vgl. Wunderer, Rolf / Küpers, Wendelin (2003), S. 138-139

48 Vgl. Schlichtenberger, Clara (2012), S. 19

49 Kulbe, Annette (2009), S. 65

50 Vgl. Schütz, Julia (2009), S. 44

51 Vgl. Haag, Barbara (2013), S. 29-31

52 Vgl. Reichardt, Tina (2008), S. 37

53 Vgl. Reichardt, Tina (2008), S. 37

54 Vgl. Maslow, Abraham (1977), S. 74-78

55 Vgl. Wiedmann, Stefan (2006), S. 23-24

56 Vgl. Wiedmann, Stefan (2006), S. 24

57 Wiedmann, Stefan (2006), S. 24

58 Vgl. Stock-Homburg, Ruth (2010), S. 71

59 Vgl. Kühlmann, Torsten M. (2008), S. 69

60 Vgl. Wiedmann, Stefan (2006), S. 24

61 Vgl. Wiedmann, Stefan (2006), S. 24

62 Vgl. Stock-Homburg, Ruth (2010), S. 71

63 Vgl. Imberger, Kathrin (2003), S. 116

64 Vgl. Imberger, Kathrin (2003), S. 116

65 Vgl. Maslow, Abraham (1973), S. 42

66 Vgl. Wiedmann, Stefan (2006), S. 25

67 Vgl. Rammsayer, Thomas / Weber, Hannelore (2010), S. 157

68 Vgl. Maslow, Abraham (1977), S. 74-78

69 Vgl. Kniehl, Axel T. (1998), S. 101

70 Vgl. Wunderer, Rolf / Küpers, Wendelin (2003), S. 103

71 Vgl. Wunderer, Rolf / Küpers, Wendelin (2003), S. 103

72 Vgl. Mansfeld, Martina (2011), S. 48

73 Vgl. Mansfeld, Martina (2011), S. 48

74 Vgl. Mansfeld, Martina (2011), S. 48

75 Vgl. Franken, Swetlana (2007), S. 90

76 Vgl. Strombach, Manfred E. (1992), S. 79

77 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 392-393

78 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 393-394

79 Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 394

80 Vgl. Strombach, Manfred E. (1992), S. 79

81 Mellerowicz, Konrad (1971), S. 173

82 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz (2015), S. 51-53

83 Vgl. Maus, Arne (2009), S. 122

84 Vgl. Rheinberg, Falko (2010), S. 367

85 Vgl. Osterloh, Margit / Bastian, Daniel / Weibel, Antoinette (2002), S. 409

86 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz (2015), S. 54

87 Vgl. Fox, Rüdiger (2017), S. 44

88 Vgl. Maus, Arne (2009), S. 122

89 Vgl. Osterloh, Margit / Bastian, Daniel / Weibel, Antoinette (2002), S. 409

90 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz (2015), S. 54

91 Vgl. Rheinberg, Falko (2010), S. 367

92 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz (2015), S. 55

93 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz (2015), S. 57

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Details

Titel
Erfolgreiche Mitarbeitermotivation im Servicebereich. Motivierte Mitarbeiter bieten den besseren Service
Autor
Jahr
2019
Seiten
76
Katalognummer
V457451
ISBN (eBook)
9783960955627
ISBN (Buch)
9783960955634
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Motivation, Humanistische Psychologie, Service, Servicebereiche, Personalführung, Führungskraft als Coach, Selbstmotivation, Praxisumfrage, Flow, Positive Psychologie, Motive, Bedürfnisse, Psychologie, Mitarbeiterführung, Führungsstile, Führungsverhalten, Wenn-Dann-Plan, Selbstcoaching, Selbstmanagement, Mitarbeitermotivation, bwl, Personalplanung, Personalförderung, Weiterentwicklung, Mitarbeiterzufriedenheit, Leadership, Coaching, Management, Dienstleistung
Arbeit zitieren
Katharina Niederhoff (Autor), 2019, Erfolgreiche Mitarbeitermotivation im Servicebereich. Motivierte Mitarbeiter bieten den besseren Service, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/457451

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