Organisationsoptimierung im Krankenhaus. Zur Organisationsentwicklung einer Herzkatheterstation mittels eines externen Beraters

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Organisationsentwicklung
2.1 Grundlagen der Organisationsentwicklung
2.1.1 Definition des Begriffes Organisationsentwicklung
2.1.2 Organisationsentwicklung als Prozess
2.1.3 Voraussetzungen zur Organisationsentwicklung
2.1.4 Erfolgsfaktoren der Organisationsentwicklung
2.1.5 Abgrenzung der Organisationsentwicklung
2.2 Ziele der Organisationsentwicklung
2.3 Phasen und Werkzeuge der Organisationsentwicklung
2.3.1 Auftragsklärung
2.3.2 Diagnose
2.3.2.1 Beispiele einiger Diagnosemodelle
2.3.2.2 Gängige Diagnosemethoden
2.3.2.3 Konzeption der Interviews
2.3.3 Hypothesenbildung
2.3.4 Rückspiegelung der Hypothesen
2.3.5 Interventionen planen
2.3.6 Interventionen durchführen: die Interventionsarchitektur
2.3.7 Evaluation des Prozesses
2.4 Aspekte der Organisationsentwicklung im Krankenhaus
2.4.1 Die aktuelle Situation in den Krankenhäusern
2.4.2 Organisatorische Strukturen und Kulturen im Krankenhaus
2.5 Zusammenfassung

3 Das OE-Projekt im Krankenhaus
3.1 Die Situation im ausgewählten Krankenhaus
3.2 Die Situation in der untersuchten Klinik
3.3 Der Auftrag
3.4 Die Diagnose
3.4.1 Interview mit dem Chef
3.4.2 Interview mit dem Team
3.4.3 Interview mit einem Teammitglied am Telefon
3.5 Zusammenfassung

4 Auswertung der Interviews und Konzept für das weitere Vorgehen
4.1 Ergebnisse aus den Interviews: Systemdiagnose
4.2 Hypothesenbildung
4.3 Rückspiegelung
4.4 Abklärung der weiteren Vorgehensweise
4.5 Konzeption der Interventionen
4.6 Evaluation des Prozesses
4.7 Zusammenfassung

5 Schluss

6 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang
8.1 Transskripte der Interviews
8.1.1 Interview 1: Einzelinterview mit dem Chefarzt
8.1.2 Interview 2: Gruppeninterview mit dem Team
8.1.3 Interview 3: telefonisches Einzelinterview

Abstract

Krankenhäuser sind klassische Modelle hierarchischer Organisationsstrukturen. Die aktuellen externen Steuerungsgrößen wie das neue Gesundheitsstrukturge­setz und verschärfter Wettbewerb erzeugen veränderte Herausforderungen wie z.B. Kundenorientierung, Prozessorientierung, Mitarbeiterorientierung.

Die vorliegende Arbeit zeigt, wie mit den Methoden der Organisationsentwicklung Veränderungsprozesse durchgeführt werden können, die Ziele dieser Art erreichen lassen. Im theoretischen Teil werden die einzelnen Phasen eines Organisations­entwicklungsprozesses und seine gängigen Methoden vorgestellt. Im empirischen Teil wird exemplarisch die konkrete Situation eines Herzkatheterlabors untersucht, die dort auftretenden Veränderungsziele identifiziert und ein Konzept für einen Veränderungsprozess skizziert.

Die Anwendung der Methoden der Organisa­tionsentwicklung macht deutlich, wie man alle Betroffenen am Veränderungsprozess beteiligen kann, und so im Wege der Selbststeuerung und Selbstverantwortung die Veränderungen durchgeführt werden können.

Abstract English

Hospitals are classic models of hierarchical organization structures. The current external impacts, e.g. the new health structure law and intensified competition, pro­duce changed issues like customer orientation, process orientation, colleague orientation.

The existing work shows how change processes can be carried out with the methods of organization development, in terms of reaching the issues like above explained. In the theoretical part, the single phases of the process and its current methods are in­troduced. In the empirical part the concrete situation of a heart catheter laboratory is examined. The appearing goals are identified and a draft for a change process is shown.

Applying the methods of organization development demonstrates, how one can involve all concerned people in the change process and how the change process can be carried out in the way of self-control and self-responsibility.

Verzeichnis der Darstellungen

Darstellung 1: Entwicklungsziele in Kliniken

Darstellung 2: Phasenmodell von Kurt Levin (Quelle: Wikipedia-Lexikon)

Darstellung 3: Regelsystem des Musters: Reparaturen, die versagen (Quelle: Wikipedia Lexikon)

Darstellung 4: Relevante Parameter bei Organisationsentwicklung

Darstellung 5: Erfolgsfaktoren für ein OE-Projekt (vgl. Königsw./Hillebrand 2004)

Darstellung 6: Phasen der Organisationsentwicklung

Darstellung 7: Reflexionsphasen innerhalb eines OE-Projektes

Darstellung 8: Die W-Fragen der Auftragsklärung

Darstellung 9: Checkliste für Fragen der Auftragsklärung

Darstellung 10: Das Burke-Litwin Diagnose Modell (Quelle: Hayes 2002)

Darstellung 11: Changekonzepte im Überblick (Quelle: Heitger/Doujak 2002)

Darstellung 12: Checkliste für die Hypothesenbildung

Darstellung 13: Komplexe Struktur einer Auftragsklärung bis zum Rückspiegelungsworkshop (Quelle: Königswieser/Exner 1998)

Darstellung 14: Die 10 Prinzipien für eine Intervention (Quelle: Schein (2003)

Darstellung 15: Architekturelemente (Quelle: Heitger/Doujak 2002, S.95)

Darstellung 16: Beispiel einer Interventionsarchitektur (Quelle: Heitger/Doujak 2002, S. 133)

Darstellung 17: Krankenhauswerte früher und heute (Quelle: Rachow/Stumper 2006)

Darstellung 18: Die drei Bereiche der Unternehmensphilosophie des Krankenhauses

Darstellung 19: Einflussfaktoren für das finanzielle Gleichgewicht

Darstellung 20: Organigramm des Herzkathederlabors der Med1

Darstellung 21: OE-Auftrag aus der Sicht des Klinikchefs

Darstellung 22: Projektumfeldanalyse des Herzkatheterlabors

Darstellung 23: Das Diagnosemodell von Burke-Litwin (1992 in Hayes 2002) zur Erinnerung

Darstellung 24: Auswertung der Interviews nach dem Burke-Litwin Modell

Darstellung 25: OE-Auftrag aus der Sicht des Klinikchefs

Darstellung 26: Design für Rückspiegelungsworkshop

Darstellung 27: Evaluationsfragen zum Ist-Zustand

Darstellung 28: Architekturelemente und Themen

Darstellung 29: Projektparameter für Interventionsarchitektur

Darstellung 30: Beispiel Evaluations-Fragebogen zum Prozess

Darstellung 31: Abstraktes Muster der Organisationsentwicklung

Darstellung 32: Charismatische Handlungen für Unternehmer und Berater 89

1 Einleitung

"Krankenhausbetreiber warnen vor Engpässen in der Versorgung, weil die Länder ihnen Milliarden vorenthalten, Klinikärzte demonstrieren zu Tausenden gegen miserable Arbeitsbedingungen, Praxen gehen in Konkurs, niedergelassene Ärzte machen ihren größer werdenden Ärger über schlechte Bezahlung auf dem Kölner Domplatz Luft." (FAZ v. 16.11.2005, S. 1). Das gesamte Gesundheitswesen befindet sich heute in einer Umbruchphase: Von Kostendämpfung ist die Rede und von der Qualitätssicherung in der Patientenversorgung. Das Gesundheits­strukturgesetz gibt Krankenhäusern veränderte Versorgungs- und Bewirt­schaftungskriterien vor. Und zunehmend sehen sich diese Institutionen auch unter Konkurrenzdruck ge­stellt. Sie müssen ihre Betriebsprozesse verbessern und eigenverantwortlich wirt­schaften. Sie sollen schnell auf die gesetzgeberischen Vorgaben reagieren, dabei aber ihre ethischen Grundsätze und Standards in der Patientenversorgung bewah­ren.

Innerhalb der Kliniken werden deshalb unter Anderem folgende Entwicklungsziele diskutiert (vgl. Ebner 1997):

- Kunden und Patientenorientierung
- Effizienzorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- Optimierung der Aufgabenverteilung und der Arbeitsabläufe
- Flexibilität und Lernfähigkeit der Organisation

Darstellung 1: Entwicklungsziele in Kliniken

Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit die konkrete Situation eines Herzkatheder Labors einer Klinik für Innere Medizin untersucht und auf der Basis von Analyse und Diagnose des Systems wird ein Konzept für einen Organi­sationsentwicklungsprozess vorgestellt. Dabei wird gezeigt, wie man mit dem Ansatz der Organisationsentwicklung diese Entwicklungsziele erreichen kann.

Dazu wird im ersten Teil (Kap. 2) der Arbeit die theoretische Grundlage der Orga­nisationsentwicklung allgemein - von der Auftragsklärung bis zur Auswahl der Interventionen und der Evaluation des Prozesses - erörtert und die spezielle Herausforderung dieses Ansatzes im organisatorischen Umfeld von medizinischen Kliniken disku­tiert. In Kapitel 3 wird die empirische Vorgehensweise zur Analyse der Situation dargestellt und dokumentiert. In Kapitel 4 wird sodann der Ansatz der Organisationsentwicklung angewendet und der typische Verlauf zur Erstellung eines Konzeptes für eine Verbesserung der Ziel-Parameter aus der Analyse vor­gestellt.

Zur besseren Lesbarkeit der Arbeit werden alle Personen- und Berufsbezeichnun­gen in ihrer männlichen Form verwendet, außer wenn es keinen Sinn macht.

2 Organisationsentwicklung

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Organisationsent­wicklung dargestellt. Dies wird die Grundlage für den empirischen Teil sein. Nach der Abhandlung der allgemeinen Theorien und Definitionen wird auf die spezifi­sche Situation im Krankenhaus und die dortige Anwendung des Organisations­entwicklungsansatzes eingegangen.

2.1 Grundlagen der Organisationsentwicklung

2.1.1 Definition des Begriffes Organisationsentwicklung

"Als Organisationsentwicklung (OE) wird innerhalb der Betriebswirtschaftslehre die häufig systemische Neu- oder Umgestaltung von Aufbauorganisation und Ab­lauforganisation im Unternehmen bezeichnet. Die Organisationsentwicklung um­fasst das Veränderungsmanagement des gesamten Unternehmens und wird als eigenständiger Prozess innerhalb des Managements verstanden. Sie ist eng mit der Personalentwicklung und dem Qualitätsmanagement verbunden.

OE hat sich über mehrere Ansätze zu dem entwickelt, was man seit den 1990er Jahren darunter versteht. Der erste Ansatz, der aus dem MIT kommt und als der so genannte "Reedukative Ansatz" bezeichnet wird, ging von der Annahme aus, dass die Unternehmen überbürokratisiert sind und stark hierarchische Strukturen aufweisen. Der zweite so genannte Aktionsforschungsansatz betonte die Rolle der externen Berater und der dritte Ansatz der als "Tavistock Ansatz" bekannt ist, legt den Schwerpunkt auf Veränderungen im sozio-technischen System." (Wikipedia: Organisationsentwicklung)

2.1.2 Organisationsentwicklung als Prozess

Der Begriff Organisationsentwicklung weist, wie das Wort Entwicklung ausdrückt, auf einen Veränderungsprozess hin. Diese Veränderung soll nicht nur quantitati­ver, sondern auch qualitativer Art sein.

Beckhard definiert Organisationsentwicklung als eine Bemühung, die geplant, organisationsweit und vom Management ausgelöst und koordiniert eingesetzt wird, um die Effektivität und Gesundheit der Organisation zu steigern und zwar durch geplante Interventionen in das System Organisation unter Verwendung verhaltenswissenschaftlichen Know-hows. ( vgl. Beckhard, 1969).

Das 3-Phasenmodell von Lewin (LEWIN, 1958) war eines der ersten Modelle, das sich systematisch mit den Veränderungsprozessen in Organisationen auseinander setzte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Phasenmodell von Kurt Levin (Quelle: Wikipedia-Lexikon)

Der Ursprung dieser Managementsichtweise liegt also in den USA und beginnt sich in Europa seit Mitte der 90´er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zu etablieren.

Das Modell von Lewin beschreibt Aufgaben und Funktion der

Phase 1: Unfreezing,

Phase 2: Moving und

Phase 3: Refreezing.

Interessant ist, dass Lewin in seinem Modell, schon damals in der Phase 2 auf den Lernbedarf hinwies. Schon kurz nach dem 2.Weltkrieg entwickelte sich in den Staaten der Begriff der Organisationsentwicklung (OE).

Dieser Lernbedarf wurde im Laufe der Jahre weiter differenziert und auch dahin­gehend untersucht, welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für das Lernen förderlich sind. Vertiefende Hinweise findet man dazu bei Peter M. Senge, der den Begriff der 5. Disziplin eingeführt hat, als einen "Eckpfeiler der Lernenden Organisation". Im Jahre 1990 hat er die Lernende Organisation jedoch als Idee bezeichnet, deren Einzug in die Praxis erst noch stattfinden muss. Er definiert die Fünf Disziplinen von lernenden Organisationen in etwa so (vgl. P.Senge 1996):

1. Personal Mastery

Engagement zu lebenslangem, persönlichem Lernen ist die Voraussetzung, dass ein System (hier: die Organisation, in der die Person eingebunden ist) ebenfalls lernen kann.

2. Mentale Modelle

Jeder Mensch hat innere Bilder oder Modelle, nach denen er mehr oder weniger bewusst handelt. Diese mentalen Modelle transparent und somit bewusst zugänglich zu machen, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Verände­rung (Lernen).

3. Gemeinsame Vision

Eine in den Mitgliedern einer Organisation gemeinsam getragene Vision setzt die Kräfte frei, die eine Organisation braucht, um sich zu entwickeln.

4. Teamlernen

Ein Team ist quasi die kleinste System-Einheit, die die Lebensfähigkeit ei­ner Organisation begründet, das ist wichtiger, als das Individuum selbst. Damit ein Team lernend sein kann, braucht es eine fruchtbare Dialogkultur.

5. Die Fünfte Disziplin: Systemdenken

Will man Zustände wirksam verändern, ist es notwendig das gesamte Sys­tem und sein Verhalten (Muster) zu kennen.

P. Senge geht in der Beschreibung der Fünften Disziplin so vor:

"Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems, also das Denken in Systemen werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Dadurch können typische Verhaltensmuster (Archetyp) erkannt, besprechbar und bearbeitet werden. Mit den Methoden der System Dynamics können die Systeme dann simuliert und mögliches Verhalten vorhergesagt werden.

Einfache Beispiele sind

- fixes that fail (Reparaturen, die versagen)
Darstellung 3: Regelsystem des Musters: Reparaturen, die versagen (Quelle: Wikipe­dia Lexikon)
- shifting the burden (Probleme verschieben) oder
- accidental adversaries (Feinde wider Willen).

In diese Disziplin fließt die Systemtheorie, im speziellen Soziologische Systemtheorie und Kybernetik ein.

Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben." (Wikipedia: "Die Lernende Organisation")

Von Rosenstil definiert Organisationsentwicklung, übernommen von der Gesell­schaft für Organisationsentwicklung, folgendermaßen: "Organisationsentwicklung ist ein längerfristig angelegter organisationsumfassender Entwicklungs- und Ver­änderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Pro­zess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung." (L. v. Rosenstil, 1987, S. 26)

Schlussfolgerung :

Für den Rahmen dieser Arbeit möchte ich aus der Vielzahl von möglichen Aspek­ten zu Inhalt und Vorgehensweise der Organisationsentwicklung folgende Parameter als relevant postulieren:

- Entwicklung wird als Prozess verstanden
- Die Betroffenen des Systems sind am Prozess beteiligt
- Es bedarf spezifischer Einstellungen und Haltungen der Mitglieder der Organi­sation bezüglich Lernen und Eigenverantwortung
- Basis des Lernens ist die gemeinsame Erfahrung
- Relevante Umwelten werden im Prozess berücksichtigt

Darstellung 4: Relevante Parameter bei Organisationsentwicklung

2.1.3 Voraussetzungen zur Organisationsentwicklung

Im nachfolgenden stelle ich einige wesentliche Voraussetzungen dar, die ich für den Prozess einer Organisationsentwicklung für notwendig erachte:

- Zeit als Ressource

Eine Organisation zu entwickeln braucht Zeit. Diese Zeit kann nur bedingt geplant werden, denn Lernen hat seinen eigenen Rhythmus, je nach Komple­xität der Aufgabenstellung und je nach der Herausforderung an die Betroffenen, festgefahrene Handlungsweisen und Vorstellungen zu verändern.

- Authentische Führung als Maßstab

Die Metapher "Der Fisch stinkt am Kopf zuerst" wird oft verwendet, wenn man Fehler in der Organisation beschreiben will. Für eine Organisation­sentwickungsmaßnahme, die nicht nur ein von oben geleitetes Changema­nagement Projekt sein soll, braucht es eine Führungskultur, die glaub­würdig den Entwicklungsprozess unterstützt. Die Führungsebene muss bereit sein, sich auf einen Prozess innerhalb ihres Unternehmens einzulassen, den sie nicht in jedem Detail vorbestimmen kann. Sie muss es aushalten, dass Entwicklungen stattfinden, die in anderen Bahnen verlaufen, als sie es sich vielleicht wünscht. Hilfreich ist hier die Sichtweise, ein Monitoring bzgl. der Ergebnisse und nicht bzgl. der Wege zu etablieren.

- Fehlertoleranz als Veränderungskultur

Zu einer Entwicklung, die auf Lernen basiert gehört die Möglichkeit, Fehler zu machen. Eine Organisation kann nur durch Ausprobieren Erfahrungen sammeln. Dies führt automatisch auch zu Fehlern. Eine konstruktive Ein­stellung dazu ist wichtig, damit die Entwicklung in den immer wieder durch­laufenen Anpassungsschleifen optimiert werden kann.

- Reflexion und Feedback als Lernraum

Im Wege der Entwicklung und Veränderung ist reflektorische Kommunika­tion für das Lernen unentbehrlich. Aus der Beobachtung der Veränderun­gen und der Kommunikation mittels Feedback über diese Veränderung ent­steht eine von den Beteiligten selbst verantwortete Entwicklung.

2.1.4 Erfolgsfaktoren der Organisationsentwicklung

Damit ein Organisationsentwicklungsprojekt gelingt, ist es von Vorteil, sich als Berater von Anfang an darüber im Klaren zu sein, ob die wesentlichen Erfolgsfak­toren für das Projekt gegeben sind. Hier eine Auflistung, die wie eine Checkliste zu verstehen ist (vgl. Königswieser/Hillebrand 2004, S.44). Je höher die Bewertung der einzelnen Faktoren ausfällt, desto größer ist die Erfolgschance.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Erfolgsfaktoren für ein OE-Projekt (vgl. Königsw./Hillebrand 2004)

2.1.5 Abgrenzung der Organisationsentwicklung

Der Begriff der Organisationsentwicklung hat sich im Laufe der Jahre immer wie­der neu mit Inhalten und Konzepten angefüllt. Zur Klärung des gegenwärtigen Standes der Bedeutung soll hier mittels einiger Abgrenzungen zu anderen Arten von Veränderungsprozessen in Organisationen Klarheit geschaffen werden:

- Prozessberatung versus Expertenberatung

- Organisationsentwicklung geschieht im Wege der Prozessberatung. Der Berater, extern oder intern, fördert den Prozess und bleibt inhaltlich weitge­hend neutral. Die Expertenberatung verhält sich im Gegensatz dazu deter­ministisch und sowohl inhaltlich wie auch organisatorisch führend.

- Top down Prozesse versus Bottom up

Top down Prozesse finden in "Leadership of Change" Projekten statt. Hier stehen starke inhaltliche und strukturelle Vorgaben vom Topmanagement im Vordergrund. Bei Organisationsentwicklungsprojekten werden vom Topmanagement zwar ebenfalls gewisse strategische Vorgaben ausgege­ben, in der inhaltlichen Umsetzung kommen jedoch Bottom up Strategien mit zum Tragen, so dass letztlich alle Hierarchie-Ebenen gemeinschaftlich an den Zielen beteiligt sind.

- Systems Reengineering versus Verhalten und Motivation

Reengineering ist ein Konzept für die durchgreifende, von außen gesteu­erte Änderung von Geschäftsprozessen in Unternehmen und Behörden. Das Resultat sind Verbesserungen in entscheidenden messbaren Leis­tungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Die dabei eingeleiteten Maßnahmen kümmern sich hauptsächlich um die sog. "harten Faktoren" einer Unternehmung, ausgehend von Arbeitsabläufen und Pro­zessketten. Das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter werden hier­bei nicht miteinbezogen.

Kommentar zu dieser Abgrenzung:

Abgrenzungen werden gemacht, um auf der Basis von Polarisierungen Ideenwel­ten gegenüberzustellen. Die lebendige Praxis hat mit diesen "theoretischen Schlachten" aus dezidierten Gebieten heraus jedoch nicht allzu viel gemeinsam. Veränderungsprozesse sind vom Ziel her stets erfolgsorientiert und stehen in Be­ziehung zu dem Ausgangssystem und den Wünschen des Auftraggebers. Da sich diese Parameter ebenfalls nie in eine reine Theorieposition einordnen lassen, sondern eine Mischform aus unterschiedlichen Standpunkten und Kulturen dar­stellen, werden auch Organisationsveränderungen in Mischformen auftreten. Für die Orientierung des Organisationsberaters ist es jedoch hilfreich, das Spektrum der polarisierten Möglichkeiten zu kennen, um bestmögliche Wirksamkeiten zu erzielen.

2.2 Ziele der Organisationsentwicklung

"Ziele sind halluzinierte Ergebnisse", sagte Wolfgang Loos als spielerische Provo­kation im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Prozesses, denn wer will schon gerne der Halluzination bezichtigt werden, wenn er sich redlich bemüht, Vorgaben zu erfüllen. Sieht man das Wesen einer Halluzination vom Kontext der Krankheit befreit, bleibt neutralerweise das Bild bestehen, auf das man sich aus­richtet. Bilder, die Menschen innewohnen, sind nicht nur zweidimensionale Abs­traktionen von Gestalten, sondern sie sind begleitet von allerlei Emotionen, die, wenn sie dem Bereich von Sehnsucht oder Habenwollen angehören, die nötige Kraft des Betrachters entfalten, sich in Richtung des Bildes mit seinem Handeln und Denken auszurichten.

Die Ziele der Organisationsentwicklung haben sich in den letzten dreißig Jahren immer wieder den wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Randbedingungen angepasst, um an die übergeordneten Ziele des jeweiligen Auftraggebers anzuschließen. Nachfolgend sollen einige wichtige Ziel­setzungen der Organisationsentwicklung vorgestellt werden.

- Doppelte Zielsetzung: Leistungsfähigkeit und Qualität des Arbeitslebens

Die Kombination dieser beiden Ziele ist die primäre Subsumption der Orga­nisationsentwicklung. Es werden wirtschaftliche und menschliche Ziele und Werte gleichsam angestrebt, es ist also ein umfassender, ganzheitlicher Ansatz.

- Fokus auf die Umsetzung von strategischen Planungen

Im Laufe der Jahre der Veränderungsprojekte wurde die Notwendigkeit ei­ner zuverlässigen Umsetzung der Planziele immer deutlicher, da vielerorts die Beratung nach der Ausformulierung des Konzeptes stehen blieb und keine wirkliche Veränderung geschehen war. (vgl. Fatzer/Rappe-Giesecke/Loos 1999, S.144)

- Unternehmenskultur als Erfolgsparameter für nachhaltige Verände­rung

Kulturelle Hintergründe und kulturelle Spielregeln haben einen wesentlichen Einfluss auf das Gelingen von Veränderungsprozessen. Vieles von dem was man unter Kultur subsumieren kann ist jedoch eher implizites als explizites Wissen, so dass es besonderer Betrachtungen und Anstrengungen bedarf, die kulturellen Parameter zu identifizieren und auf das Verände­rungsvorhaben auszurichten. (vgl. E. Schein 2003, S.233)

- Partizipatives Vorgehen im Management

Die Vorgaben des Qualitätsmanagements und anderer feedbackorientierter Verbesserungsprozesse haben die Mitwirkung von Mitarbeitern aller Füh­rungsebenen als wichtige Ressource für Optimierungsprozesse erkennbar gemacht. (vgl. Fatzer/Rappe-Giesecke/Loos 1999, S.145)

- Klärung der Führungsrolle

Die Führungsaufgaben werden in den zunehmend komplexer werdenden Organisationen ebenfalls immer komplexer. Die modernen Organisations­formen, die durch Matrix-, Projekt-, und Stabsfunktionen zunehmend mehr Widersprüche in den Machtverhältnissen produzieren, sind schwer zu durchschauen. Dem Coaching der Führungskräfte kommt im Rahmen von Veränderungsprozessen eine wachsende Bedeutung zu. (vgl. Königswie­ser/Hillebrand, 2004, s.114)

- Thematisieren von Macht und Ethik

Ein Thema, das mehr und mehr im Zusammenhang mit Konzentration von Unternehmen und Globalisierung von Märkten eine Rolle spielt. Die Dis­kussion dieser Werte steht erst am Anfang, wird ungern geführt, gewinnt aber gerade bei Massenentlassungen mehr und mehr an Bedeutung und ist sicherlich ein, wenn auch noch unentdeckter Erfolgsfaktor für Verände­rungsprozesse im großen Rahmen. (vgl. Fatzer/Rappe-Giesecke/Loos 2002, S.148 und Heitger/Doujak 1999, S. 86)

- Thematisieren von Lernen im Rahmen der "lernenden Organisation"

Wie oben (S. 12) bereits erwähnt, ist das Lernen einer Organisation eine Fiktion von Peter Senge aus dem Beginn der Neunziger des letzten Jahrhunderts. Richtig fußgefasst hat dieser Aspekt von Entwicklung einer "lernenden" Organisation in den Chefetagen nicht, ich denke, das Modell Lernen wird in unseren Brei­ten oft mit Unreife oder Schülerdasein verbunden und ist somit bei großen Helden in großen Konzernen kein wirklicher Schmuck geworden, den man sich umhängen möchte. Als Ersatz hält gegenwärtig der Begriff vom Wissensmanagement den Einzug in die Chefetagen, ein wohl positiver konno­tierter Begriff, da kaum einer die philosophische Reise in die Untersuchung, was Wissen wohl wirklich ist, unternimmt, aber Wissen jedenfalls als Wett­bewerbsvorteil angesehen wird. (vgl. Fatzer/Rappe-Giesecke/Loos 1999, S.149)

- Konfliktmanagement

Jede Veränderung bringt Konflikte und Konflikte schreien nach Verände­rung. Organisationsentwicklung hat immer etwas mit Konflikten zu tun, und so ist es eine zentrale Zielsetzung, einen Organisationsberater an Bord zu nehmen, um Reibungsverluste aus dem System zu nehmen. (vgl. Fat­zer/Rappe-Giesecke/Loos 1999, S.147)

Kommentar

"Jede Woche wird eine andere Sau durchs Dorf getrieben" lautet ein altes bay­risches Sprichwort und so sind manche Begriffe und Zielsetzungen der Organi­sationsentwicklung wohl eher dem Streben nach Anschlussfähigkeit an den Kunden und seine Visionen zuzurechnen, als etwas, das im Hauptfokus des Veränderungsprozesses steht. Ich habe hier einen Überblick über generelle Werte und Ziele der Organi­sationsentwicklung aufgezeigt, so dass anschaulich wird, welchen Unter­schied im Veränderungsvorhaben der Ansatz der Organisationsentwicklung zu machen bestrebt ist.

2.3 Phasen und Werkzeuge der Organisationsentwicklung

Die einzelnen Phasen der Organisationsentwicklung, wie sie in der vorliegenden Arbeit diskutiert und angewendet werden, seien hier in einem Schaubild verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Phasen der Organisationsentwicklung

Dieses Modell zeigt den Verlauf der Organisationsentwicklung nach dem Modell einer "systemischen Schleife". Hierunter versteht man, dass die Organisations­entwicklung nicht als linearer deterministischer Prozess verstanden wird, sondern als Prozess, der in sich immer wieder Reflexions- und Anpassungsphasen innehat (vgl. Königswieser/Hillebrand, 2004 und Hillebrand, M. 2006). Man sieht in dieser Vorgehensweise die Parallelen zu dem Ur-Modell von Kurt Lewin. (siehe S. 10)

Die einzelnen Stationen der Schleife wiederum folgen der gleichen Logik wie das Gesamtmodell, d.h. dass auch jede einzelne Phase das Muster

- Information sammeln
- Interpretieren (Hypothese)
- handeln (Intervention)
- auswerten

in sich trägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Reflexionsphasen innerhalb eines OE-Projektes

In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Elemente der Schleife vorgestellt.

2.3.1 Auftragsklärung

"Ich bin der Meinung, dass der Zeitpunkt maximaler Einflussnahme für den Bera­ter vermutlich die Vertragsphase des Projektes ist. In dieser Phase hat er Gele­genheiten zur Gestaltung, die für die gesamte Laufzeit des Projektes vertan sind, wenn man sie nicht bei der Vertragsvereinbarung ergreift. Der Vertrag bestimmt die Tonlage für das ganze Projekt. Und es ist vielleicht leichter, einen neuen Aus­gangsvertrag auszuhandeln, als einen alten neu zu verhandeln. Jeder, der länger als ein Jahr verheiratet ist, weiß, wovon ich spreche." (Peter Block 1981, in Reddy 1997, S. 54)

"Die Auftragsklärung ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Beratung" sagt Reddy. Jeder, der schon einmal ein Projekt geleitet hat, weiß um die Wichtigkeit eines guten Starts. "Wie ein Projekt anfängt, so hört es auch auf", sagt man. "Eine tragfähige Basis ist das A und O für das, was darauf stehen soll." In der Auftragsklärung klärt man also möglichst viel von dem, was man glaubt, später geklärt haben zu müssen.

Einfach ausgedrückt kommen hier die "berühmten" W-Fragen zum Einsatz:

WER

will WAS

von WEM

WOZU

und WARUM?

Darstellung 8: Die W-Fragen der Auftragsklärung

Kybernetisch ausgedrückt wird in der Auftragsklärung ein Beratungs-System etab­liert. Es geht um den Aufbau einer professionellen Arbeitsbeziehung zwischen Berater-System und Kunden-System zur Bearbeitung von Anliegen des Kunden-Systems. Dabei werden folgende Punkte geklärt:

- Entstehungszusammenhang des Beratungsbedarfs
- Beschreiben des Anliegens
- Beschreiben der Ziele der Beratung
- Klären von Rollen und Aufgaben
- Klären von möglichen Prozess-Schritten
- Klären von Rahmenbedingungen
- Definition der Fragestellung
- Klärung des Projektumfelds

Darstellung 9: Checkliste für Fragen der Auftragsklärung

Da der Auftraggeber oft nicht der Klient oder jedenfalls nicht der Klient alleine ist, kann es sein, dass sich der Auftragklärungsprozess über längere Zeit und über mehrere Instanzen hinzieht. Eventuell verschiebt sich das Ziel des Auftrages oder es kommen neue Thematiken hinzu, wenn die Organisation in den Auftragklärungsprozess miteinbezogen wird. Um dies alles aufzufangen kann sich der Auftragklärungsprozess bis zum Rückspiegelungsworkshop hinziehen. (siehe 2.3.4)

2.3.2 Diagnose

Unter der Diagnose versteht man die Klärung der gegenwärtigen Situation des Klientensystems bezüglich der veränderungsrelevanten Parameter. Wie der Arzt die Situation des Patienten mit gewissen Fragen zu durchleuchten versucht, gibt es dieses Vorgehen auch bei Veränderungsprozessen. Königswieser hat hierzu eine entsprechende "Checkliste von Fragen" (vgl. Königswieser/Hillebrand, 2004, S. 53) entwickelt. In der Literatur finden sich jedoch seit ca. 30 Jahren darüner hinaus die unterschied­lichsten Diagnosemodelle, die als Basis für die Situationserfassung dienen sollen (vgl. Hayes 2002). Der Vorteil von Modellen gegenüber reinen Checklisten ist meines Erachtens, dass im Modell zusätzlich zu den Elementen und ihren Aus­prägungen auch noch die Abhängigkeiten und Dynamiken im System hinterfragt und transparent gemacht werden.

2.3.2.1 Beispiele einiger Diagnosemodelle

Diagnosemodelle sind darüber hinaus ein sehr praktisches Hilfsmittel, um die mentalen Modelle (vgl. Senge 1996) der Mitglieder einer Organisation transparent zu machen. Die Visualisierung und Strukturierung unserer inneren Bilder ist hilfreich, um damit verbundene Muster zu erkennen. "Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung" sagt ein gängiges Sprichwort und drückt damit die Möglichkeit aus, durch Erkennen und Reflektieren zu lernen. In komplexen Situati­onen, etwa bei der Auftragsklärung einer Organisationsentwicklung hilft ein Modell quasi wie eine bildhafte Checkliste, den Veränderungsbedarf zu identifizieren und deren Prioritäten zu definieren.

Aus einem Diagnosemodell lässt sich auch relativ leicht ein Modell für die Zukunft einer Organisation beschreiben. Im Folgenden soll eine subjektive Auswahl von Modellen beispielhaft aufgezeigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 10: Das Burke-Litwin Diagnose Modell (Quelle: Hayes 2002)

Die kausalen Beziehungen zwischen den Elementen sind durch die aufgeführten Pfeile gekennzeichnet. Die Pfeile sind jedoch von Fall zu Fall anders zu legen. Das Modell zeigt folgendes:

- Es ist ein dynamisches Modell zur Vorhersage von Effekten (Unterschieden), mehr als zur Analyse des Systems selbst. Also ein Erklärungsmodell zur Mechanik von Veränderungen, nicht zur Beschreibung des Zustandes eines Systems.
- Das Modell klärt die kausalen Zusammenhänge.
- Das Modell beinhaltet zwei Ausprägungen von organisationalen Verände­rungsdynamiken:

- In der oberen Hälfte des Netzwerkes von Elementen spielt sich ein eher fundamentaler Shift bzgl. Werte und Verhalten ab, das sog. double loop learning. Interventionen haben globale Effekte auf die Organisation.
- In der unteren Hälfte des Netzwerkes der Elemente spielt sich eher ein Wandel auf der Ebene von Verhalten im Alltagsgeschäft ab, eine Feinabstimmung der Beziehungen und Transaktionen im Rahmen der gegebenen Aufgaben. Die Interventionen finden auf lokaler Ebene statt (single loop learning).

Kommentar:

Das Charakteristische des Modells ist, dass es ein Setup von Parametern vorstellt, anhand derer man sehr anschaulich eine Auftragsklärung sowohl auf Vorstands­ebene als auch auf Teamleiterebene durchführen kann. Es bietet eine hervorra­gende Möglichkeit, einen geplanten Change Prozess im Vorfeld zu reflektieren und auf seine Ursache-Wirkung Beziehungen einzuschätzen. Es vermittelt somit dem Auftraggeber eine Sicherheit für die Abschätzung des geplanten Prozesses, was für Machthaber einer der wichtigsten Faktoren ist, einen Change Prozess überhaupt durchzuführen.

- Heitger/Doujak (2002)

Das nachfolgende Diagnosemodell ist eher als strategische Landkarte zu ver­stehen. Es dient den Veränderungsmanagern und den Beratern dazu, eine Orientierung bzgl. der Hauptstoßrichtung des Prozesses zu geben. Die beiden wichtigen Parameter in Veränderungsprozessen sind:

- Veränderungsbereitschaft/-fähigkeit
- aktuelle Veränderungsnotwendigkeit/-dringlichkeit

Dementsprechende Changevorhaben haben dann unterschiedliche Vorge­hensweisen und Interventionen, da die Prioritäten und die Herausforderungen verschieden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 11: Changekonzepte im Überblick (Quelle: Heitger/Doujak 2002)

- GSI ™ (Group Style Inventory)

Auf der Ebene von Teams und kleinen Gruppen gibt es ebenfalls einige ver­schiedene Diagnosemodelle, von denen hier exemplarisch eines genannt ist. Dieses Modell legt den Focus auf die Themen Strukturierung, Motivation und Führung eines Teams (vgl. Cooke R.A. /J.C. Lafferty, 1988).

Kommentar:
Modelle sind stets eine Vereinfachung der wirklichen Welt, um dem menschlichen Bedürfnis zu entsprechen, die Übersicht zu bewahren und seinem eigenen Geist Sicherheit zu geben. In der Praxis sollte das ausgewählte Modell hauptsächlich nützlich sein, und somit auf die Viabilität hin überprüft werden. Eventuell ist weni­ger hier mehr. Ein einfaches Modell, das genau die Parameter zeigt, die im Sys­tem veränderungsrelevant sind und die den Beteiligten zum Lernen verhelfen ist wohl der bestmögliche Nutzen.

2.3.2.2 Gängige Diagnosemethoden

Im Folgenden sollen die gängigsten Diagnosemethoden kurz vorgestellt werden:

(vgl. Fatzer 1990)

1. Interview (Einzel-, Gruppeninterview)

Interviews können strukturiert, anhand eines sog. Interviewleitfadens durchgeführt werden, oder unstrukturiert, assoziativ, je nach dem in der Gegenwart des Gesprächs auftauchenden Interesse. Vorteil des Interviews ist die Reichhaltigkeit der Daten und die Möglichkeit, in guten Kontakt zum untersuchten System zu kommen. Aufgrund des persönlichen Ein­flusses des Interviewers sind die Daten im Einzelfall subjektiv und müssen für eine valide Informationsbasis durch eine gewisse Anzahl abstrahiert werden.

2. Fragebögen

Fragebögen haben den Vorteil, große Mengen von Einzelmeinungen erfas­sen zu können. Dies geht jedoch zu Lasten der inhaltlichen Tiefe, ein ein­mal beschlossener Fragenkatalog lässt sich während der Aktion nicht wei­ter nachkorrigieren. Deswegen werden im Vorfeld dazu Sondierungsinter­views zur Klärung und Abgrenzung der Themen geführt.

3. Beobachtungen

Beobachtungen zielen auf aktuelles Verhalten oder äußere Fakten ab, die ohne weitere Eingriffe am beobachteten Objekt aufgenommen werden. Be­obachtungen helfen bei vielen Themen wie z.B. Arbeitsabläufe, Unterneh­menskultur etc.

4. Sekundäre Daten

In Organisationen werden permanent Dokumente angefertigt, die Rück­schlüsse auf die Organisation, deren Struktur usw. zulassen. Deren Aus­wertung liegt jedoch eher im Bereich von Interpretation, da die Bedeutung der Inhalte im Kontext der Organisation steht.

5. Analoge Methoden

Der Bereich der nonverbalen Diagnosemethoden ist sehr vielfältig und hängt von der Kreativität des Untersuchenden und von der des Auskunft-gebenden ab. Hierbei entstehen reichhaltige Daten, die jedoch ausgewertet und interpretiert werden müssen.

6. Workshop

In bestimmten Situationen sind Workshops, die mit unterschiedlichen Rep­räsentanten von Sichtweisen besetzt sind, ein hilfreiches Mittel, Daten und Informationen zu erhalten. Dies ist besonders dann nützlich, wenn man mit der Diagnose auch gleich einen Entwicklungsprozess einleiten will, oder wenn das Thema sich für den einzelnen nur schwer erschließt. Grenzen dieses Vorgehens sind die eventuelle Scheu der Beteiligten, sich zu diesem Zeitpunkt bereits zu öffnen.

Kommentar

Jede Methode hat ihre Vor- und Nachteile und ihre spezifischen Anwendungsfel­der, wie man sieht. Um die Theorie nicht zu weit ausufern zu lassen, sei hier be­reits verraten, dass ich mich im empirischen Teil für die Interviewmethode ent­schieden habe, da sie für das Projekt am passendsten erschien. Ich werde daher im Folgenden darauf speziell eingehen.

2.3.2.3 Konzeption der Interviews

Wie oben bereits erwähnt, kann man Interviews strukturiert oder unstrukturiert führen. Darüber hinaus kann man aus wissenschaftlicher Sicht (vgl. Rosenstiel 1980) bei der Durchführung von Interviews drei Aspekte in Betracht ziehen:

- Die Aktivität des Forschers (Interviewers)

- Die Strategie des Forschers (Interviewers)

- Der Ort der Forschung

Gerade bei den ersten beiden Punkten lässt sich sofort der subjektive, und von Fall zu Fall sich verändernde Einfluss des Interviewers auf den Interviewten erkennen. Deswegen ist im Sinne des anschließenden Organisationsentwicklungsprozesses die Essenz aus den Interviews in einem nachgelagerten Verdichtungs-und Auswertungsprozess herauszuarbeiten, im Hinblick auf eine möglichst stimmige Erkenntnis der Situation.

Ganz im Sinne von Glasersfeld: "Ich muss Sie warnen, dass auch ich mich nicht an die akademische Regel halten werde, denn ich betrachte alles Begriffliche als persönlich und Objektivität als Hirngespinst" (Glasersfeld, 1998, S. 33) ist hier die Sichtweise des Interviewers von Bedeutung für die Verdichtung der Aussagen aus den Interviews, und sie ist nicht eliminierbar.

Nachfolgend stelle ich eine Übersicht der allgemein wichtigen Richtungen von Fragestellungen und Themenkomplexe vor, die zur Analyse einer Situation nütz­lich sind (vgl. v.Schlippe 1996 und Reddy, 1997):

Fragen beim Erstgespräch:

- Kontext klären
- zur Organisation allgemein
- Wie lange arbeiten Sie schon in der Organisation, bzw. in diesem Bereich?
- Welche Vorerfahrung gibt es mit Beratung?
- Was halten Sie von dem eingeführten Qualitätsmanagement­system?
- Sind derzeit auch andere Berater tätig? Welche? Zu welchen Fragen?
- Wie ist das Unternehmen organisiert/ strukturiert? Gibt es ein Organigramm?
- Wie ist die Geschichte der Organisation? Was hat sie hinter sich?
- Wer hat am meisten Macht?
- Welche Mission, Vision, Ziele hat das Unternehmen?
- Welche Bedeutung könnte dieses Projekt haben?

- Zum Projekt
- Vorgeschichte: Wie kam es so weit?
- Wie ist die Kultur?
- Wie ist das Betriebsklima?
- allgemein
- in der speziellen Abteilung
- Wie geht man mit Problemen um?
- Welche Konflikte werden sichtbar?
- Welche Lösungen wurden bisher versucht?
- Welche Ergebnisse?

- PUMA (Projektumfeldanalyse)
- Was sind die relevanten Umwelten für dieses Veränderungsprojekt?
- Umfeld: Wer ist noch davon betroffen? Wer hat welche Interessen?
- Förderer - Hinderer
- weitere Hintergründe der Situation

- Problembeschreibung
- Wie wird das „Problem“ wahrnehmbar?
- Woran kann man es erkennen?
- Wer hat das „Problem“ angesprochen?
- Ist es neu oder besteht es schon länger?
- Wer ist betroffen? Wer nicht?

- Erklärungen für das Problem
- Wie ist das Problem entstanden?
- Wer hat welchen Beitrag dazu geleistet?
- Ist es immer da?
- In welchen Situationen zeigt sich das Problem besonders?
- Wie könnten Sie das Problem verstärken?
- Was wäre, wenn das Problem weiter bestehen bleibt?

- Lösungsansätze, Verbesserungsmöglichkeiten
- Was wurde schon unternommen, um das Problem zu lösen - mit wel­chen Ergebnissen?
- Wie würde die Situation ohne Problem aussehen (Wunderfrage)?
- Wer würde es noch bemerken/wie genau?
- Wer oder was könnte eine Lösung verhindern/wie genau?
- Wer hätte einen Vorteil von einer Lösung/welchen?
- Was wurde bereits unternommen? Von wem? Mit wem? Mit welchen Ergebnissen?
- Was hat geholfen? Was nicht? Wie erklären Sie sich diese Wirkun­gen?

- Situationsbeschreibung
- Führung
- Widersprüche
- Betriebsklima
- störende Mitglieder
- Beschreibung der Situation in der Abteilung als Bild

- Ziele der Beratung
- Was wäre ein Erfolg des Verbesserungsprojektes?
- Was soll nach dem Projekt anders sein als jetzt?
- Woran könnte man das gewünschte Ergebnisse erkennen, messen?
- Wie ist der Zeitrahmen?
- Was sollte der Berater tun / keinesfalls tun?

- Auftrag
- Welchen Beitrag zur Problemlösung / Veränderung sollen die Bera­ter leisten?
- Woran messen Sie die Leistung der Beratung?
- welchen Beitrag werden die Kunden selbst leisten?

- Ressourcen
- Wie sieht es mit Zeit, Finanzierung, Personalressourcen aus?
- Wer gibt Energie in die Beratung? Wer ist „Eigner“ des Projekts?
- Welche Möglichkeiten sind noch nicht ausgeschöpft?
- Beteiligte Personen: Wer spielt welche Rolle?

- Zur Interaktion zwischen Berater und Kundensystem
- Wie wird die Kommunikation gestaltet?
- Wer übernimmt wofür Verantwortung?
- Wer hat welche Rolle in der Zusammenarbeit?
- Welche Vereinbarungen werden getroffen?

- Abschluss des Gesprächs:
- Gibt es noch etwas, was Sie mir sagen möchten?
- Etwas, was ich noch nicht gefragt habe?
- Etwas, was Ihnen wichtig ist?

Wenn sich Interviewpartner bei der Beantwortung von Fragen schwer tun, oder trotzdem noch Unklarheit über die Bedeutung der Antwort besteht, kann man als Hilfsmittel den Interviewpartner nochmals konkret zum Sachverhalt eine Bewer­tung, auf einer Skala zwischen 1 und 10 oder ein analoges Bild abgeben lassen.

Dieses Sammelsurium von Fragen ist in seiner Fülle so sicherlich nicht einsetzbar, ein dynamisches Gespräch hat auch stets seinen eigenen Rhythmus und seine eigene Landkarte, wie man von Thema zu Thema hüpft. Die grundlegenden Richtungen sind jedoch sicherlich klar geworden, und pro Kategorie einige Repräsentanten reichen aus.

2.3.3 Hypothesenbildung

Während Hypothesen in der Wissenschaft dazu dienen, ein Vorhaben mit einer Arbeitshypothese zu versehen, die dann im Laufe der Arbeit verifiziert wird, dient die Hypothesenbildung im Kontext der Organisationsentwicklung einem anderen Zweck (vgl. Schlippe 1996):

Sie soll die Daten und Informationen aus der Diagnosephase verdichten und der­art ausdeuten, dass sich bereits ein zielführender Effekt ergibt und die Auswahl der einzusetzenden Interventionen andeutet.

Bei Königswieser wird der Begriff der Hypothese als reiner Konstruktion der Wirk­lichkeit noch deutlicher:

"Nach systemischem Verständnis sind Wahrnehmungen, Erfahrungen, Schluss­folgerungen, Aussagen und Behauptungen immer mentale Konstrukte" (Königs­wieser 2004, S. 48). Hypothesen sind Orientierung stiftende Überbrückungskon­struktionen zwischen vom Berater wahrgenommenem Ist und Soll Zustand.

Die Hypothese zielt z. B. auf folgende Aspekte ab:

- was braucht das Klientensystem?
- wo steht das Klientensystem gegenwärtig und wo will es hin?
- was ist möglicherweise die hidden Agenda?
- womit bietet das Beratungssystem dem Klientensystem den größtmögli­chen Nutzen?
- welche Bilder regieren das Klientensystem?
- wo sind weiße Flecken in der Landkarte des Klientensystems?
- wo sind verborgene Konflikte im Klientensystem, die zur Zielerreichtng aufge­löst werden sollen?
- welche Muster gibt es im Klientensystem?

Darstellung 12: Checkliste für die Hypothesenbildung

2.3.4 Rückspiegelung der Hypothesen

Die Rückspiegelung der Hypothesen ist die letzte Phase der Auftragsklärung. Je nach Größenordnung des Projektes reicht die Rückspiegelung von einem Ge­spräch unter vier Augen mit dem Auftraggeber bis hin zu einem mehrstündigen Workshop mit Repräsentanten aus unterschiedlichen Hierarchieebenen. Ziel der Rückspiegelung ist die Bekanntgabe der vom Beratersystem ausgearbeiteten Hypothesen und deren Überprüfung auf Anschlussfähigkeit an das System.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 13: Komplexe Struktur einer Auftragsklärung bis zum Rückspiegelungsworkshop (Quelle: Königswieser/Exner 1998)

2.3.5 Interventionen planen

Intervention nennt man die bewusste Maßnahme, die eine Veränderung bewirken soll. Da der Mensch und ebenso die Organisation eine nichttriviale Maschine ist, ist eine Intervention stets so auszuwählen, dass sie geeignet ist, eine Verände­rung zu bewirken. Ob sie jedoch zum gewünschten Ergebnis führt und den Ent­wicklungsprozess in die richtige Richtung fördert, bleibt im Voraus immer ein Ge­heimnis. "Wir leben das Leben vorwärts, doch wir verstehen nur rückwärts" (frei nach Wittgenstein), ist in diesem Zusammenhang ein äußerst zutreffendes Bonmot.

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