Wie beeinflusst die Generation Y das Employer Branding? Neue Bedürfnisse und Erwartungen an Arbeitgeber

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Literatur

Zeitschriften

Elektronische Quellen

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen zum Thema Employer Branding
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2 Gründe für die zunehmende Bedeutung des Employer Brandings
2.3 Funktionen einer Arbeitgebermarke
2.4 Wirkungsbereiche der Arbeitgebermarke
2.5 Employer-Branding-Prozess

3 Theoretische Grundlagen zum Thema Generation Y
3.1 Begriffliche Abgrenzung
3.2 Generationen im Überblick
3.3 Charakterisierung der Generation Y
3.4 Forderungen der Generation Y an die Arbeitswelt

4 Empirische Erhebung
4.1 Methodik
4.2 Auswertung des Fragebogens
4.3 Handlungsempfehlung
4.4 Kritische Würdigung

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Anlage: Fragebogen zum Employer Branding für die Generation Y

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für die zunehmende Bedeutung des Employer Brandings

Abbildung 2: Voraussichtliche Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 3: Funktionen der Employer Brand

Abbildung 4: Wirkungsfelder der Arbeitgeberpräferenz

Abbildung 5: Wirkungsbereiche der Arbeitgebermarke

Abbildung 6: Der Employer-Branding-Prozess

Abbildung 7: Generationen im Überblick

Abbildung 8: Anteil an Arbeitskräften weltweit nach Generationen im Jahr

Abbildung 9: Übersicht der Teilnehmer an der Online-Umfrage

Literaturverzeichnis

Literatur

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Zeitschriften

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Elektronische Quellen

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In den letzten Jahren hat das Thema Employer Branding, insbesondere für Personalverantwortliche in deutschen Unternehmen, zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die Gründe sind dafür vielfältig: der demografische Wandel unserer Gesellschaft, der zunehmende Fach- und Führungskräftemangel, der Kampf um die besten Nachwuchskräfte sowie der gesellschaftliche Wertewandel.¹ Die Arbeitnehmer gelten als zentraler Erfolgsfaktor für die Erreichung der Unternehmensziele. Inzwischen haben viele Arbeitgeber erkannt, dass die Bildung einer einzigartigen Arbeitgebermarke zum einen die Attraktivität gegenüber potenziellen Arbeitnehmern erhöht und zum anderen die aktuellen Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden kann.²

Besonders eine Zielgruppe rückt in den Fokus der Öffentlichkeit: die sogenannte Generation Y, Menschen, die zwischen den Jahren 1980 und 1995 geboren sind.³ Diese Personengruppe hat eine andere Einstellung zur Arbeit als vorherige Generationen und stellt viele Unternehmen vor eine große Herausforderung. In naher Zukunft wird die Generation Y die Mehrheit der berufstätigen Bevölkerung darstellen und den Arbeitsmarkt mittel- bis langfristig dominieren.⁴ Entsprechend sind Unternehmen gefordert, geeignete Employer-Branding-Maßnahmen zu entwickeln, um die Bedürfnisse und Erwartungen der künftigen Arbeitnehmergeneration zu erfüllen. Mit einer richtig positionierten Arbeitgebermarke kann das Unternehmen bei dieser Zielgruppe zum Wunscharbeitgeber werden.⁵

In der vorliegenden Arbeit wird die Wichtigkeit des Employer Brandings für die Generation Y in Orientierung an folgender Leitfrage erörtert:

Inwiefern beeinflusst die Generation Y das Employer Branding?

1.2 Gang der Untersuchung

Die nachfolgenden Ausführungen sind in drei Abschnitte unterteilt:

Im ersten Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen für die Erörterung des Themas Employer Branding aufbereitet. Dabei wird die Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte rekonstruiert und der Begriff Employer Brand näher betrachtet. Anschließend werden verschiedene Definitionen des Begriffs Employer Branding vorgestellt, um diese Begrifflichkeit im nächsten Schritt vom Personalmarketing abzugrenzen. Sodann werden die Gründe für die zunehmende Bedeutung des Employer Brandings dargelegt. Im Anschluss daran werden die Funktionen der Arbeitgebermarke jeweils aus Sicht des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers analysiert. Ferner werden die verschiedenen Wirkungsbereiche einer Arbeitgebermarke aufgezeigt, nämlich Mitarbeiterbindung, Mitarbeitergewinnung, Unternehmenskultur, Unternehmensmarke, Leistung sowie Ergebnis. Abschließend geht es um die Erläuterung der Hauptbestandteile eines Employer-Branding-Prozesses.

Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit der so genannten Generation Y. Deren Charakterisierung erfolgt zum einen durch die Auseinandersetzung mit verschiedenen vorliegenden Definitionen, zum anderen durch die Abgrenzung der Generation Y von der Generation Babyboomer einerseits und der Generation X andererseits. Die Aufbereitung der theoretischen Grundlagen endet mit einer Darlegung und Erläuterung der Anforderungen, die die Generation Y gegenüber der Arbeitswelt erhebt.

Der dritte Abschnitt widmet sich der Darstellung und Auswertung der empirischen Erhebung, die zum Zwecke der Erforschung von Einstellungen der Generation Y zum Thema Employer Branding durchgeführt wurde. Auf dem Hintergrund der dabei gewonnenen Erkenntnisse werden zu einem Handlungsempfehlungen ausgesprochen, zum anderen wird die empirische Erhebung einer kritischen Würdigung unterzogen.

Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse sowie der Beantwortung der eingangs gestellten Leitfrage. Zudem werden Vermutungen über die zukünftige Entwicklung des Employer Brandings bezogen auf die Generation Y angestellt.

2 Theoretische Grundlagen zum Thema Employer Branding

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich damit, einen begrifflichen Rahmen in Bezug auf das Employer Branding zu entwickeln. Für den Begriff Employer Branding gibt es in der Literatur keine einheitliche und eindeutige Definition. Allerdings ist es erforderlich, eine begriffliche Abgrenzung vorzunehmen, um den Begriff Employer Branding im Gesamtkontext zu verstehen. In diesem Zusammenhang wird zunächst die Entstehungsgeschichte des Employer Bandings betrachtet. Im nächsten Schritt wird der Begriff Employer Brand erläutert, um anschließend den Begriff Employer Branding näher zu behandeln. Es werden verschiedene Definitionen des Begriffs Employer Branding analysiert. Darauf folgend werden die allgemeinen Ziele, die Employer Branding verfolgt, beschrieben. Abschließend wird das Employer Branding vom Personalmarketing abgegrenzt.

2.1.1 Entstehungsgeschichte

Bereits in den 1960er Jahren wurde erstmals in der Fachliteratur von Personalmarketing gesprochen.⁶ In diversen Branchen wurde darüber diskutiert, dass ein Unternehmen seinen Schwerpunkt nicht nur auf den Absatzmarkt legen darf, sondern vermehrt darauf achten sollte, wie die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist. Die Konzeption des Produktmarketings wurde auf den Bereich der Personalarbeit übertragen und somit gab es den ersten Anstoß für das Personalmarketing.⁷ Diese neue Praxis entfachte auch im Bereich des Personalmarktes einen intensivierten Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen. Das Ziel der Unternehmen war es, Wettbewerbsvorteile zu generieren, um die Bedürfniserfüllung der Zielgruppen zu verbessern. Jedoch lagen den Unternehmen zur damaligen Zeit keine strategischen Konzepte vor.⁸ Erst in den späten 1990er Jahren beschäftigte sich das Personalmarketing mit der Bedeutung von Unternehmensmarken, damit Arbeitnehmer sich besser mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können. Infolgedessen rückte die Arbeitgeberattraktivität immer mehr in den Vordergrund der Unternehmen, um neue Talente am Arbeitsmarkt zu gewinnen.⁹ Employer Branding tauchte erstmals im Jahr 1996 in der Literatur auf und die ersten Autoren, die sich mit dem Thema beschäftigten, waren Simon Barrow und Tim Amber. In ihrem Artikel „The Employer Brand“, der im Journal of Brand Management erschien, brachten die beiden Autoren, die zuvor getrennten Themen im Bereich Human Resources und Markenbildung, zusammen. Sie erkannten den steigenden Verlust an talentierten Fach- und Führungskräften. Ihrer Meinung nach sollten die Arbeitgeber bei ihren Mitarbeitern eine hohe Identifikation und Bindung anstreben, um erfolgreich im Wettbewerb um die neuesten Talente zu sein.¹⁰ Diese Thesen wurden in der Praxis zunehmend beachtet. Deutsche Unternehmen haben in den vergangenen Jahren, bedingt durch drastischen Veränderungen am Arbeitsmarkt, erkannt, dass es geboten ist, entsprechende Employer-Branding-Maßnahmen einzuleiten.¹¹

2.1.2 mployer Brand

Eine Employer Brand drückt aus, wie die aktuellen und potenziellen Mitarbeiter das Unternehmen als Arbeitgeber wahrnehmen.¹² Der Begriff Employer Brand stammt aus dem Englischen und wird übersetzt mit Arbeitgebermarke. Es erscheint demnach sinnvoll, zunächst die Begriffe Employer (Arbeitgeber) und Brand (Marke) zu bestimmen, um zu einem besseren Verständnis der gesamten Problematik zu gelangen.¹³

Der Begriff Arbeitgeber ist Peter Pulte zufolge rechtlich eindeutig definiert:

„Arbeitgeber sind diejenigen natürlichen und juristischen Personen sowie Körperschaften des öffentlichen Rechts, die mindestens eine Person zur Erbringung einer Leistung beschäftigen und eine entsprechende meisten monetäre Gegenleistung in Aussicht stellen.“¹⁴

Für den Begriff Marke liegen zahlreiche Definitionen vor. Im Folgenden werden die wichtigsten kurz vorgestellt. Christoph Burmann, Wirtschaftswissenschaftler im Bereich Markenmanagement, charakterisiert den Begriff Marke folgendermaßen:

„Die Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig differenziert.“¹⁵

Philip Kotler hingegen betrachtet die Marke aus Sicht des Produktmarketings. Der US-amerikanische Professor für Marketing definiert den Begriff so:

“A brand can be defined as a name, term, sign, symbol, or design or combination of them which is intended to identify the goods and services of one seller or a group of sellers and to differentiate them from those of competitors.”¹⁶

Burmann und Kotler vernachlässigen in ihren Begriffsbestimmungen die Wirkung der Markenprodukte auf die Konsumenten. Der konsumorientierte Ansatz wird hingegen von Franz-Rudolf Esch in seiner Markendefinition berücksichtigt:

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“¹⁷

Das Markenverständnis in der Definition von Esch lässt sich ohne Weiteres auf die Arbeitgebermarke übertragen. Diesen Ansatz hat Mladen Petkovic erkannt. Er definiert in seinem Buch „Employer Branding: Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl“ den Begriff Arbeitgebermarke wie folgt:

„Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiver relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“¹⁸

Demzufolge sind Marken nicht nur für Konsumenten, sondern auch für bestehende und potenzielle Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Die Arbeitgebermarke dient dem Zweck, sich von anderen Arbeitgebern abzugrenzen. Durch erfolgs­entscheidende Funktionen (Orientierung, Vertrauen und Identifikation) soll das positive Image des Arbeitgebers erkannt und wahrgenommen werden.¹⁹

Bei der Bildung einer Employer Brand ist zu berücksichtigen, dass sie einen Teilbereich der Corporate Brand (Unternehmensmarke) darstellt. Die Corporate Brand gibt die Markenstrategie für das Employer Branding vor und daher müssen beide miteinander harmonisieren.²⁰ Die Arbeitgebermarke konzentriert sich auf die Anforderungen von bestehenden und potenziellen Arbeitnehmern. Die Unternehmensmarke hingegen hat das primäre Ziel, alle Stakeholder (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Investoren oder die Öffentlichkeit) gleichermaßen anzusprechen und dadurch die Unternehmenswerte zu steigern.²¹

2.1.3 Employer Branding

Employer Brand stellt das Ziel der Markenbemühung dar, während Employer Branding den Weg des strategischen Prozesses der Markenbildung und somit den Aufbau einer Arbeitgebermarke beschreibt.²² Employer Branding hat seinen Ursprung im Marketingbereich und soll die klassischen Grundlagen der Markenführung aus dem Marketing in den Bereich des Personalmanagements übertragen.²³ Der Aufbau einer einzigartigen Arbeitgebermarke steht dabei im Vordergrund und soll im zunehmenden Wettbewerb um potenzielle Arbeitnehmer einen strategischen Vorteil bringen.²⁴

Im Weiteren soll es nun darum gehen, den Begriff Branding (Markenbildung) kurz zu erläutern.

Unter Branding wird im Allgemeinen der strategische Führungsprozess einer Marke verstanden, welcher über einen längeren Zeitraum etabliert wird und der die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten beinhaltet. Das Branding ist dann erfolgreich, wenn die aktuellen und potenziellen Arbeitskräfte einen emotionalen Bezug zum Unternehmen entwickeln.²⁵

Aus der Vielzahl der in der Literatur vorliegenden Definitionen des Begriffs Employer Branding werden im Folgenden einige wichtige vorgestellt. Seit einigen Jahren beschäftigt sich auch die deutsche Literatur mit dem Thema Employer Branding. Im Jahr 2006 wurde erstmals von der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) eine Definition vorgelegt:

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“²⁶

Demnach können sich die Unternehmen durch das positive Image als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber darstellen. Darüber hinaus können sie sich gegenüber anderen Unternehmen im Wettbewerb der potenziellen Nachwuchskräfte besser positionieren.²⁷ Mladen Petkovic betrachtet das Employer Branding als einen Prozess, den er folgendermaßen charakterisiert:

„Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer-of-Choice) zu beeinflussen.“²⁸

Nach dieser Definition handelt sich beim Employer Branding um einen Prozess, der primär das Ziel verfolgt, eine Arbeitgebermarke aufzubauen und zu führen. Diese soll erfolgreich in den Köpfen der aktuellen und zukünftigen Arbeitskräfte positioniert werden.²⁹

Für Christoph Beck bezeichnet Employer Branding „die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftigen, potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern) zu realisieren.“ ³⁰

Die hier wiedergegebenen Definitionen lassen erkennen, dass Employer Branding zum einen ein Instrument der Mitarbeitergewinnung und zum anderen ein Instrument der Mitarbeiterbindung ist.³¹

Das oberste Ziel der Employer Branding ist die langfristige Verbesserung und Sicherung der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung.³² Zudem soll eine Arbeitgebermarke langfristig aufgebaut und eine Firma als attraktives Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt positioniert werden. Die Unternehmen wollen sich sowohl nach innen als auch nach außen als sogenannte Employer of Choice (Wunscharbeitgeber) profilieren, um sich von ihren Mitbewerbern abzuheben.³³ Zum einen steigt die Motivation der Mitarbeiter, sodass die Arbeitsqualität verbessert wird, und zum anderen sinken die Fehlzeiten und die Fluktuation im Unternehmen.³⁴ Darüber hinaus verfolgt Employer Branding das Ziel, eine sogenannte Employer Value Proposition (EVP) zu erreichen. Sie ist das Arbeitgeberversprechen an aktuelle und zukünftige Arbeitskräfte. Die EVP ist hinsichtlich ihrer Bedeutung vergleichbar mit der so genannten Unique Selling Proposition (USP).³⁵

Die USP beschreibt das Alleinstellungsmerkmal im Produktmarketing und gilt als einzigartiges Nutzungsversprechen, welches die Konkurrenz nicht ohne weiteres nachahmen kann.³⁶ Zudem besteht aus wirtschaftlicher Sicht das Ziel des Employer Brandings darin, eine Reduzierung der Akquisitionskosten sowie eine effiziente Gestaltung der Such- und Auswahlprozesse zu erreichen.³⁷

Um Employer Branding noch stärker zu profilieren, erfolgt im nächsten Abschnitt eine Abgrenzung gegenüber dem Personalmarketing.

2.1.4 Abgrenzung zum Personalmarketing

Employer Branding und Personalmarketing sind eng miteinander verbunden und werden entsprechend häufig verwechselt. Im Folgenden geht es zunächst um eine Betrachtung des Konzepts des Personalmarketings. Hans Jürgen Drumm, Verfasser des Lehrbuches „Personalwirtschaft“, definiert das Personalmarketing wie folgt:

„Unter Personalmarketing wird die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten verstanden.“³⁸

Der Marketinggedanke soll beim Personalmarketing konsequent im Personalbereich umgesetzt werden. Dabei kann zwischen internem Personalmarketing, welches auf aktuelle Arbeitnehmer im Unternehmen abzielt, und externem Personalmarketing, das zukünftige Arbeitnehmer erreichen soll, unterschieden werden.³⁹ Bei genauer Betrachtung kann das Personalmarketing eher als Teilbereich des Employer Brandings gesehen werden. Das Personalmarketing dient dem Employer Branding als ein Mittel, die Werte, Chancen und Stärken eines Arbeitgebers zu kommunizieren.⁴⁰ Der wesentliche Unterschied zum Personalmarketing besteht darin, dass beim Employer Branding das strategische Personalmarketing der Markenführung weiterentwickelt wird. Infolgedessen wird eine Arbeitgebermarke aufgebaut und ermöglicht es, so am Arbeitsmarkt aus der Masse herauszustechen. Dadurch können am Arbeitsmarkt entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielt werden.⁴¹

2.2 Gründe für die zunehmende Bedeutung des Employer Brandings

In den letzten Jahren haben die Unternehmen generell über genügend qualifizierte Bewerber verfügt und sich entsprechend nicht so viele Gedanken um potenzielle Arbeitskräfte gemacht.⁴² Doch durch die permanente Veränderung des Arbeitsmarktes sind die täglichen Herausforderungen für die Unternehmen gestiegen. Inzwischen haben sie erkannt, dass sich die Arbeitswelt im Umbruch befindet, und versuchen, ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.⁴³ Insbesondere die Determinanten demografische Entwicklung, Fach- und Führungskräftemangel, War for Talents und der gesellschaftliche Wertewandel sind verantwortlich dafür, dass das Thema Employer Branding in den letzten Jahren eine entscheidende Rolle in der Personalwirtschaft der Unternehmen spielt.⁴⁴

In der folgenden Abbildung 1 sind die wichtigsten Gründe für die zunehmende Bedeutung des Employer Brandings graphisch dargestellt. Sie werden anschließend näher erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für die zunehmende Bedeutung des Employer Brandings⁴⁵

2.2.1 Demografische Entwicklung

Der Begriff demografische Entwicklung beschreibt die Veränderung der Zusammensetzung der Bevölkerung hinsichtlich ihrer Größe und Struktur.⁴⁶ Eine solche Entwicklung wird im Wesentlichen von drei Faktoren beeinflusst: Erstens von der Fertilitätsrate, die die Geburtenentwicklung der Bevölkerung im reproduktiven Alter beschreibt. Zweitens von der Lebenserwartung, womit die statistisch zu erwartende Zeitspanne des Lebens gemeint ist. Drittens von der Migration, d.h. von der Bevölkerungsbewegung über Landesgrenzen hinweg. Zusammengefasst beschreibt die demografische Entwicklung dementsprechend die Veränderungen von Bevölkerungsstrukturen und -größen durch veränderte Geburten- und Sterbezahlen sowie Wanderungen.⁴⁷

In Deutschland vollzieht sich eine Wandlung der Bevölkerungsstruktur; sie stellt eine gesellschaftliche Herausforderung dar. Für die Unternehmen wird es zunehmend wichtiger sein, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um zukünftige Arbeitnehmer zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Infolgedessen wird das Thema Employer Branding für die deutschen Unternehmen aufgrund des demografischen Wandels in den nächsten Jahren immer bedeutender.⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Voraussichtliche Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland⁴⁹

Abbildung 2 zeigt die voraussichtliche Entwicklung der deutschen Bevölkerung auf. Nach den Prognosen des Statistischen Bundesamtes kommt es in Deutschland zu einem Bevölkerungsrückgang vom Jahr 2013 ca. 80,8 Millionen Einwohnern auf knapp 73,1 Millionen bei einer Erhöhung der Lebenserwartung. Dadurch schrumpfen die Bevölkerung sowie die Anzahl der erwerbsfähigen Personen beträchtlich. Während sich im Jahr 2013 ca. 49,2 Millionen Menschen in einem Alter zwischen 20 und 64 Jahren befinden, sinkt diese Zahl voraussichtlich bis zum Jahr 2060 auf ca. 37,9 Millionen Menschen und wird sich somit um 23 % gegenüber dem Jahr 2013 reduzieren.⁵⁰ Die deutsche Bevölkerungsstruktur ist geprägt durch die steigende Lebenserwartung und die vergleichsweise geringe Anzahl an Geburten. Aufgrund der besseren medizinischen Versorgung und des steigenden Lebensstandards in der Gesellschaft kommt es zu einem kontinuierlichen Anstieg der Lebenserwartung sowie zu einer Alterung der Bevölkerungsstruktur.⁵¹

2.2.2 Fach- und Führungskräftemangel

Von einem Fach- und Führungskräftemangel ist in der Wirtschaft die Rede, sofern Jobpositionen für Arbeitnehmer mit bestimmten Fähigkeiten nicht besetzt werden können, da auf dem Personalmarkt keine entsprechend qualifizierten Arbeitskräfte zur Verfügung stehen.⁵² Als qualifizierte Fachkräfte gelten Menschen, die über eine abgeschlossene Berufsausbildung und/oder den Hochschulabschluss besitzen sowie eine mehrjährige Berufserfahrung vorweisen können. Sie übernehmen komplexe und anspruchsvolle Aufgaben im Unternehmen ohne Führungsverantwortung.⁵³ Führungskräfte hingegen sind diejenigen Personen, die in einem Unternehmen andere Mitarbeiter führen und mit ihren Entscheidungen einen bedeutenden Einfluss auf die Unternehmenspolitik haben. Sie müssen unter anderem die Fähigkeit besitzen, die Mitarbeiter zu motivieren und klare Unternehmensziele zu formulieren.⁵⁴

Der Fach- und Führungskräftemangel ist aktuell in vielen Unternehmen ein sehr wichtiges Thema, weil die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern in den nächsten Jahren zunehmend zum Engpassfaktor werden wird. Insbesondere in den Berufsfeldern der MINT-Qualifikation (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik) herrscht seit längerem ein Mangel an Fachkräften. Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) hat festgestellt, dass es bei fast der Hälfte der 660 Unternehmen, die befragt worden sind, Probleme bei der Rekrutierung von Hochschulabsolventen mit MINT-Qualifikationen gibt. Die Experten sehen vor allem den Rückgang der Lehrkräfte und das mangelnde Interesse von Frauen in den MINT-Disziplinen als wesentlichen Grund für diese negative Entwicklung an.⁵⁵ Die Hauptursache für den Fach- und Führungskräftemangel stellt die demografische Entwicklung in Deutschland dar. Aufgrund des demografischen Wandels wird die deutsche Gesellschaft durch die geringe Geburtenzahl deutlich altern und es wird künftig zu einem spürbaren quantitativen Fach- und Führungskräftemangel kommen.⁵⁶ Neben der demografischen Entwicklung wird der Arbeitsmarkt dadurch beeinflusst, dass sich Deutschland in den letzten Jahren, von einer national geprägten Industriegesellschaft zur globalen Informationsgesellschaft entwickelt hat.⁵⁷ Als eine Ursache für die rasante Entwicklung ist die Globalisierung zu nennen. Durch die weltweite Verschmelzung von Märkten steigt der Wettbewerbsdruck auf dem Arbeitsmarkt, weil immer mehr Unternehmen neue Kommunikationswege nutzen. Infolgedessen steigt weltweit die Konkurrenz, und die Unternehmen müssen sich als interessanter Arbeitgeber positionieren, um das Personal langfristig an sich zu binden.⁵⁸ Eine weitere Ursache für diesen Wandel ist der technologische Fortschritt, welcher die Mitarbeiter stets vor neue Anforderungen stellen. Durch moderne Kommunikationstechnologien (z.B. Internet, Handy und Laptop) werden die Arbeitskräfte gefordert und müssen ständig am Arbeitsplatz erreichbar sein.⁵⁹

Eine Umfrage der Handelskammer in Hamburg hat ergeben, dass jedes zweite Unternehmen offene Stellen nicht langfristig besetzen kann. Folglich entwickelt sich der Mangel an geeigneten Fachkräften zu einer großen Herausforderung für die Hamburger Wirtschaft.⁶⁰ Die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen ist durch die Verknappung von qualifizierten Arbeitskräften gefährdet. Die erforderlichen Innovationsprozesse werden beeinträchtigt und die Unternehmen können nicht so flexibel auf Veränderungen am Markt reagieren. Sie müssen erkennen, dass die Auswirkungen des Fach- und Führungskräftemangels entscheidend für die zukünftige Situation am Arbeitsmarkt werden wird. Die Wettbewerbsfähigkeit geht verloren, sofern die wichtigen Schlüsselpositionen im Unternehmen über eine längere Zeitspanne nicht besetzt werden.⁶¹

2.2.3 War for Talents

Der Begriff War for Talents wurde erstmals von dem Wirtschaftsjournal McKinsey Quarterly in dem 1998 veröffentlichten Artikel „The War for Talent“ durch Ed Michael verwendet.⁶² In diesem Artikel beschreibt der US-amerikanische Direktor der Unternehmensberatung den Kampf um die besten Arbeitskräfte zur Besetzung der Führungspositionen im Unternehmen. Bereits zu dieser Zeit wurde erkannt, dass qualifizierte Fachkräfte im Laufe der Jahre immer knapper werden und sich somit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor eines Unternehmens entwickeln.⁶³ Die sogenannten High Potentials sind als solche Nachwuchskräfte zu verstehen, die hinsichtlich ihrer hohen fachlichen Ausbildung und sozialen Fähigkeiten außergewöhnliche Leistungsergebnisse erreichen.⁶⁴ Durch den demografischen Wandel in Deutschland ist das Angebot an qualifizierten sowie leistungsstarken jungen Arbeitskräften knapp und führt zu einer hohen Konkurrenz am Arbeitsmarkt. Entsprechend müssen die Unternehmen von den künftigen Zielgruppen als interessanter Arbeitgeber wahrgenommen werden, um im Wettbewerb um die besten Talente bestehen zu können.⁶⁵ Durch die Verknappung des Angebots an Nachwuchskräften findet am Arbeitsmarkt ein Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt statt. Die begehrten Talente haben die Möglichkeit, zwischen unterschiedlichen Angeboten auszuwählen. Dadurch rückt das Employer Branding aus Unternehmenssicht in den Vordergrund. Allmählich setzt sich die Überzeugung durch, dass eine erfolgreiche Arbeitgebermarke die richtigen Arbeitskräfte rekrutieren und langfristig an das Unternehmen binden kann.⁶⁶ Zudem müssen die Unternehmen im War for Talents darauf achten, dass ihre leistungsfähigen und hochqualifizierten Arbeitskräfte von der Konkurrenz nicht abgeworben werden. Aus diesem Grund dürfen sich die Unternehmen nicht ausschließlich auf die Gewinnung qualifizierter Fachkräfte konzentrieren, sondern müssen sich damit beschäftigen, wie die bestehenden Arbeitnehmer dauerhaft motiviert und an das Unternehmen gebunden werden können.⁶⁷ Durch den Abgang von qualifizierten Arbeitskräften drohen ein Verlust an Know-how und ein Imageschaden als attraktiver Arbeitgeber. Darüber hinaus wirkt sich eine hohe Fluktuation nachteilig auf das Betriebsklima und die Motivation der verbleibenden Arbeitnehmer aus.⁶⁸

2.2.4 Gesellschaftlicher Wertewandel

Der Wertewandel stellt die Veränderung der Lebensverhältnisse und der moralischen Vorstellungen einer Gesellschaft dar. Werte charakterisiere das Denken und Handeln der Menschen und können sich durch kulturelle, soziale und ökonomische Rahmenbedingungen einer Gesellschaft verändern. In der Wirtschaft misst man den Wert eines bestimmten Gutes über seine Knappheit.⁶⁹

Rolf Wunderer, von 1983 bis 2001 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, beschreibt den Begriff Wertewandel folgendermaßen:

„Von Wertewandel spricht man, wenn sich neue Werte in der Gesellschaft bilden, andere verschwinden oder wenn die Intensität bestimmter Werte zu- oder abnimmt bzw. deren Rangordnung sich verändert.“⁷⁰

In den letzten Jahrzehnten haben sich die Einstellungen der Menschen zum Leben und zur Arbeit grundsätzlich geändert. Viele Menschen identifizieren sich heutzutage über ihren Beruf. Dementsprechend wird darauf Wert gelegt, dass die Arbeit Freude macht und zur Selbstverwirklichung beiträgt. Die Erwerbsarbeit bildet die Grundlage für die Wertschätzung der eigenen Person.⁷¹ Zudem streben immer mehr Arbeitnehmer nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Familie und Arbeit. Die Mitarbeiter sollen bei der täglichen Herausforderung zur Herstellung einer Balance zwischen Berufs- und Privatleben durch entsprechende Maßnahmen, wie beispielsweise Telearbeit oder Teilzeit, durch den Arbeitgeber gefördert werden.⁷² Ein wesentlicher Grund für diesen Wertewandel ist der zunehmende Wohlstand der Bevölkerung. Es streben immer mehr Menschen nach mehr Lebensqualität sowie einem höheren Bildungsniveau. Die deutsche Gesellschaft hat sich von einer Industrie- zur Wissensgesellschaft gewandelt. Aufgrund dieser Entwicklung steigen die Bedeutung und der Wert von Wissen, da die Anforderungen an die Arbeitskräfte durch anspruchsvolle und wissensintensive Tätigkeiten gewachsen sind.⁷³ Darüber hinaus ist in den vergangenen Jahren eine Entwicklung von materialistischen hin zu postmaterialistischen Werten zu erkennen. Das Bedürfnis von materialistischen Werten (z. B. Vermögen und Besitztum) ist in der heutigen Gesellschaft größtenteils befriedigt. Sie streben eher nach postmaterialistischen Werten, etwa Selbstverwirklichung und Kommunikation.⁷⁴

2.3 Funktionen einer Arbeitgebermarke

Die Mitarbeiter eines Unternehmens sollen sich mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen, ähnlich wie Konsumenten sich mit einem Markenprodukt identifizieren können. Entsprechend kann man das Konzept der Markenpolitik bei einer Produktmarke ohne Weiteres auf das Employer Branding übertragen.⁷⁵ Der zentrale Gedanke des Employer Brandings ist der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke durch Herausstellung besonderer Merkmale. Durch ein positives Image eines Arbeitgebers können für das gesamte Unternehmen wesentliche Wettbewerbsvorteile entstehen.⁷⁶

Im folgenden Abschnitt werden die Funktionen der Arbeitgebermarke analysiert. Dabei lassen sich die Funktionen der Arbeitgebermarke aus zwei Blickwinkeln heraus betrachten: Zum einen aus der Arbeitgebersicht und zum anderen aus Arbeitnehmersicht, wobei sich jeder Perspektive drei Funktionen zuordnen lassen. Das Konzept des Employer Brandings soll sowohl aus Sicht des Arbeitgebers als auch des Arbeitnehmers eine „Win-Win-Situation“ ergeben.⁷⁷ Die nachfolgende Abbildung 3 zeigt die Funktionen einer Arbeitgebermarke aus der Perspektive des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionen der Employer Brand⁷⁸

2.3.1 Arbeitgeberfunktionen

2.3.1.1 Präferenzbildung:

Das primäre Ziel des Employer Brandings ist es, durch eine möglichst stark ausgeprägte Präferenz bei den jeweiligen Zielgruppen den Status als Employer of Choice zu erreichen. Dieser Status ermöglicht, dass potenzielle Fachkräfte auf der Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber ein bestimmtes Unternehmen gegenüber anderen Unternehmen bevorzugt.⁷⁹ Externe Kandidaten haben häufig nur oberflächliche Informationen über die künftigen Arbeitgeber und auch die Rahmenbedingungen wirken nahezu identisch im Vergleich mit anderen Unternehmen. Dementsprechend erleichtert eine erfolgreiche Arbeitgebermarke die Ansprache von Bewerbern und ermöglicht somit einen Wettbewerbsvorteil im Kampf um die besten Nachwuchskräfte.⁸⁰ Ein positives Arbeitgeberimage kann beispielsweise durch Empfehlung von Freunden, Informationsveranstaltungen in Hochschulen oder eine professionell gestaltete Unternehmens-Website erreicht werden. Entsprechend bewerben sich immer mehr Arbeitskräfte, die von ihren Vorstellungen und Werten her zum potenziellen Arbeitgeber passen.⁸¹ Die Arbeitnehmer werden motivierter und auf diese Weise leistungsbereiter sein, sofern die Unternehmen die Vorstellungen erfüllen. Es ist aus Sicht der Unternehmen zu beachten, dass die Ver­sprechungen umsetzbar und glaubhaft nach innen und außen kommuniziert werden müssen.⁸²

[...]

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¹ Vgl. Ruthus (2014), S. 1.

² Vgl. Jepp (2014), S. 1.

³ Vgl. Krause (2017), S. 10.

⁴ Vgl. Purgal (2014), S. 9.

⁵ Vgl. Wiehe (2010), S. 7.

⁶ Vgl. Buckesfeld (2012), S. 27.

⁷ Vgl. Heming (2017), S. 11.

⁸ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2009), S. 12.

⁹ Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S. 532.

¹⁰ Vgl. Ambler/Barrow (1996), S. 185f.

¹¹ Vgl. Wiehe (2010), S. 11.

¹² Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2009), S. 6.

¹³ Vgl. Naundorf (2014), S. 18.

¹⁴ Quelle: Pulte (2006), S. 6f.

¹⁵ Quelle: Burmann/Kirchgeorg/Meffert (2015), S. 328.

¹⁶ Quelle: Kotler (1991), S. 442.

¹⁷ Quelle: Esch (2014), S. 22.

¹⁸ Quelle: Petkovic (2008), S. 70f.

¹⁹ Vgl. Behnood (2012), S. 13.

²⁰ Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014), S. 37.

²¹ Vgl. Heider-Winter (2014), S. 14.

²² Vgl. Neuling (2013), S. 17.

²³ Vgl. Geschwill/Schuhmacher (2014), S. 35.

²⁴ Vgl. Büttgen/Kissel (2013), S. 109.

²⁵ Vgl. Hanußek (2016), S. 29.

²⁶ Quelle: http://employerbranding.org/about/mission-und-grundsaetze (Stand: 10.11.2017, 19:26 Uhr)

²⁷ Vgl. Albesano (2016), S. 37.

²⁸ Quelle: Petkovic (2008), S. 71.

²⁹ Vgl. Herten (2015), S. 20.

³⁰ Quelle: Beck (2008), S. 28.

³¹ Vgl. Behnood (2012), S. 15.

³² Vgl. Klefges (2011), S. 18.

³³ Vgl. Schulte (2013), S. 10.

³⁴ Vgl. Berg (2014), S. 32.

³⁵ Vgl. Trost (2009), S. 16.

³⁶ Vgl. Görg (2010), S. 40f.

³⁷ Vgl. Sponheuer (2009), S. 96f.

³⁸ Quelle: Drumm (2006), S. 293.

³⁹ Vgl. Felser (2010), S. 3.

⁴⁰ Vgl. Frena (2015), S. 46.

⁴¹ Vgl. Stritzke (2010), S. 56f.

⁴² Vgl. Herten (2015), S. 11.

⁴³ Vgl. Heming (2017), S. 12.

⁴⁴ Vgl. Jepp (2014), S. 1f.

⁴⁵ Quelle: Eigene Darstellung.

⁴⁶ Vgl. Bollwitt (2010), S. 13f.

⁴⁷ Vgl. Binninger (2014), S. 13.

⁴⁸ Vgl. Mrozek (2009), S. 12f.

⁴⁹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Das Statistische Bundesamt. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Bevoelkerungsvorausberechnung/Tabellen/AltersgruppenBis2060.html (Stand: 11.11.2017, 14:38 Uhr)

⁵⁰ Vgl. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Bevoelkerungsvorausberechnung/Tabellen/AltersgruppenBis2060.html (Stand: 11.11.2017, 14:38 Uhr)

⁵¹ Vgl. Jopp (2014), S. 6.

⁵² Vgl. Kanning (2017), S. 7.

⁵³ Vgl. Sonntag (2014), S. 14.

⁵⁴ Vgl. Buckesfeld (2012), S. 9.

⁵⁵ Vgl. Knecht (2016), S. 12f.

⁵⁶ Vgl. Böttger (2012), S. 3f.

⁵⁷ Vgl. Jopp (2014), S. 6f.

⁵⁸ Vgl. Schneider (2014), S. 5.

⁵⁹ Vgl. Buckesfeld (2012), S. 16.

⁶⁰ Vgl. http://www.sueddeutsche.de/news/karriere/arbeitsmarkt---hamburg-fachkraeftemangel-verschaerft-handelskammer-schlaegt-alarm-dpa.urn-newsml-dpa-com-20090101-171101-99-687195 (Stand: 12.11.2017, 11:53 Uhr)

⁶¹ Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014), S. 4f.

⁶² Vgl. Chambers [u.a.] (1998), S. 44.

⁶³ Vgl. Weber (2012), S. 1.

⁶⁴ Vgl. Bößenecker (2014), S. 1.

⁶⁵ Vgl. Naundorf (2014), S. 2.

⁶⁶ Vgl. Hartig (2014), S. 6.

⁶⁷ Vgl. Braun/Buch/Plagge (2011), S. 31f.

⁶⁸ Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014), S. 5f.

⁶⁹ Vgl. http://www.bpb.de/politik/grundfragen/deutsche-verhaeltnisse-eine-sozialkunde/138453/begriffsdefinitionen (Stand: 13.11.2017, 13:03 Uhr)

⁷⁰ Quelle: Wunderer (2000), S. 173.

⁷¹ Vgl. Jepp (2014), S. 1f.

⁷² Vgl. Heming (2017), S. 15.

⁷³ Vgl. Albesano (2016), S. 15.

⁷⁴ Vgl. Schulte (2013), S. 5.

⁷⁵ Vgl. Wolf (2010), S. 10f.

⁷⁶ Vgl. Heider-Winter (2014), S. 19.

⁷⁷ Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S. 534f.

⁷⁸ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wiese (2005), S. 30.

⁷⁹ Vgl. Petkovic (2008), S. 60f.

⁸⁰ Vgl. Buckesfeld (2012), S. 29f.

⁸¹ Vgl. Stotz (2009), S. 30f.

⁸² Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014), S. 40f.