Die ablauforganisatorische Gestaltung mit Instrumenten des Prozessmanagements

Möglichkeiten und Grenzen


Hausarbeit, 2018
17 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung.

2 Grundlegendes.
2.1 Definition Organisation..
2.2 Definition Ablauforganisation und Prozessmanagement
2.3 Aufbauorganisation in Abgrenzung zur Ablauforganisation

3 Instrumente des Prozessmanagements

4 Möglichkeiten und Grenzen der ablauforganisatorischen Gestaltung
4.1 Möglichkeiten
4.1.1 Arten von Prozessen
4.1.2 Phasen der Prozessgestaltung
4.2 Grenzen

5 Praxisbetrieb Mustermann Event-Agentur
5.1 Vorstellung der Mustermann Event-Agentur
5.2 Anwendung und kritische Analyse eines Prozesses der Mustermann

Event-Agentur

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Portfolio-Analyse.

Abbildung 2: Prozesslandkarte.

Abbildung 3: Arten von Prozessen.

Abbildung 4: Prozesslandkarte der Mustermann Event-Agentur

1 Einleitung

Die regelmäßige Kontrolle des wirtschaftlichen Umfeldes eines jeden Unternehmens ist notwendig, um sich von den Wettbewerbern am Markt abzuheben und Innovationen und Wettbewerbsvorteile entwickeln zu können. Um sich am Markt etablieren zu können muss kundenspezifisch gehandelt werden, mithilfe der Orientierung an dem Käuferverhalten. Eine Variantenvielfalt zur Verfügung zu stellen hilft hierbei, indem die Kundenreichweite erhöht wird. Der Aufwand eines Unternehmens steigt bei einer größeren Produktpalette besonders im Hinblick auf die Koordination von Beschaffung und Fertigung.

Die Globalisierung bringt Veränderungen der Märkte mit sich, sodass der Wettbewerbsdruck stetig steigt. Erhöhte Kosten und steigende Kundenansprüche sind ebenfalls im Wandel aufzuzeichnen. Das Ziel eines Unternehmens ist die Gewinnmaximierung. Um dieses zu erreichen muss sich ein Unternehmen immer öfter flexibel dem Markt und den Kunden gegenüber zeigen und sich durch die Qualität der Produkte und Dienstleistungen von der Konkurrenz abheben und in den Vordergrund drängen. Um diesem Bestreben nachkommen zu können hilft das Anwenden des sogenannten Prozessmanagements.1

In der Literatur gibt es keinen einheitlichen, richtigen Weg, ein Unternehmen zu führen. Das Prozessmanagement ist eine Art, Unternehmensorganisation zu gestalten und wird seit vielen Jahren erkundet. In der vorliegenden Arbeit soll das Thema der Ablauforganisation und des Prozessmanagements theoretisch aufgearbeitet, und anschließend am Beispiel des Praxisbetriebes der Mustermann Event-Agentur kritisch analysiert werden.

2 Grundlegendes

2.1 Definition Organisation

Eine Organisation ist laut Nicolai2 für die Erreichung der Unternehmensziele und die Erfüllung von Aufgaben verantwortlich. Nach logischer und zielorientierter Struktur werden die Aufgaben zerteilt und Sachmittel mit jeweiligen Informationen kombiniert, um das gewünschte Ziel erreichen zu können. Die Organisation soll dafür sorgen, dass eine Anpassung an veränderte Umweltsituationen wie beispielsweise neue Konkurrenz, neue Technologien oder neue Gesetzte, stets möglich ist, wodurch die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens gegeben ist.

Bei dem Begriff Organisation muss nach Schulte-Zurhausen3 eine Unterscheidung zwischen der institutionalen, der funktionalen und der instrumentalen Organisation erfolgen. Bei Ersterer handelt es sich um ein formal strukturiertes System, bei dem Unternehmen und Organisation gleichgesetzt werden. Das System ist von vielfältigen Beziehungen geprägt, die zu Kunden, Lieferanten oder sonstigen außenstehenden Bereichen bestehen. Die funktionale Organisation hingegen geht davon aus, dass ein Unternehmen eine Organisation hat, die für das Ordnungsmuster innerhalb des Unternehmens zuständig ist. Die Führungskräfte stellen hierbei die Unternehmensführung dar. Der instrumentale Organisationsbegriff definiert die Organisation als ein Instrument zum Führen des Unternehmens. Eine Organisation ist hierbei das Ergebnis einer Managementaufgabe.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass eine Organisation für das dauerhafte Erreichen von Unternehmenszielen sorgt und damit dem Unternehmenszweck dient. Bedürfnisse des Kunden und deren Zufriedenheit stehen an oberster Stelle und müssen sowohl mit Effizienz, also dem richtigen Mitteleinsatz und der wirtschaftlichen Abwicklung, als auch mit Effektivität zum angezielten Ergebnis führen.4

2.2 Definition Ablauforganisation und Prozessmanagement

Eine Ablauforganisation befasst sich mit den Unternehmensstrukturen, welche sich nach einzelnen Abläufen gliedern. Diese Arbeitsabläufe werden erneut mehrfach in Teilaufgaben untergliedert, sodass verschiedene Arbeitsstufen entstehen. Um die Aufgaben erledigen und gut bewältigen zu können, müssen die damit verbundenen Informationen und benötigten Materialien gut zusammenwirken. Die reibungslose Durchführung und einwandfreie Koordination der einzelnen Aufgaben ist dann gegeben.5

Bei der Bearbeitung der Aufgaben wird über Abteilungsgrenzen hinaus gearbeitet, wodurch Schnittstellen und damit verbundene Probleme entstehen. Durch gute Koordination einzelner Aufgaben können diesen Problemen vorgebeugt und vermieden werden. Eine Ablauforganisation ist daher für das Gestalten von betrieblichen zusammenhängenden Aufgaben verantwortlich. Wenn alle zu einem Kunden zugehörige Aktivitäten und das Leistungserstellen miteinander verknüpft sind und entsprechend bearbeitet werden, ist ein Unternehmen in der Lage marktfähig zu agieren und zu handeln.6

Dillerup und Stoi7 definieren einen Prozess wie folgt: „Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer kundenbezogenen Leistung.“ Mehrere Aktivitäten, die die zur Leistung erbringenden Arbeitsschritte kennzeichnen, sind Bestandteile einer Aufgabe. Mehrere Aufgaben wiederum bilden einen Prozess.

Die kundenbezogene Leistung soll innerhalb eines zeitlichen Rahmens mit vorgegebenen Einsatz von Ressourcen erstellt werden. In einer festgelegten Reihenfolge finden im Rahmen einer Vorgangskette die einzelnen Aktivitäten statt, wodurch eine Veränderung des Inputs zum Output geschieht. Ein Prozess ist zeitlich befristet und verfolgt ein im Vorfeld festgelegtes Ziel.8

Das Prozessmanagement beschreibt den Ablauf verschiedener Strukturen einer Prozessorganisation. Es ist für die Planung, Steuerung und Kontrolle betrieblicher Abläufe verantwortlich. Einzelne Prozesse werden kontinuierlich idealisiert, sodass eine laufende Verbesserung stattfindet und die Prozesse dauerhaft und zielgerichtet strukturiert werden. Aufgabenüberschneidungen sollen durch überschaubare Einheiten vermieden werden. Eine unternehmensübergreifende Betrachtung der Prozesse ist für eine problemlose Zusammenarbeit mit beispielsweise Lieferanten hilfreich.9

Die Ziele einer Prozessorganisation sind primär die Zufriedenstellung der Kunden sowie die Steigerung des Unternehmensgewinns. Durch das kundenfokussierte Handeln steigt der Absatz, was das Unternehmen im Hinblick auf die Konkurrenz als wettbewerbsfähig auszeichnet. Unternehmen können sich durch das schnelle Platzieren neuer und innovativer Produkte am Markt hohe Marktanteile sichern. Fristgemäße Lieferung des bestellten Produktes wirken sich positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Unter der Einhaltung der Fristen darf jedoch die Qualität der Produkte nicht leiden. Kunden haben den Anspruch, dass die erwartete Leistung und die tatsächlichen Produkteigenschaften übereinstimmen. Die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter spielen hierbei ebenfalls eine Rolle und dürfen nicht außer Acht gelassen werden, da sie der Schlüssel für die Beziehung zwischen den einzelnen Prozessen darstellen.10

2.3 Aufbauorganisation in Abgrenzung zur Ablauforganisation

Das Zusammenspiel der Aufbau- und Ablauforganisation ist bei der Unternehmensführung von Bedeutung. Unterschiedliche Sichtweisen der Handlungen innerhalb des Unternehmens werden betrachtet. Die Aufbauorganisation bildet das Grundgerüst worauf die Ablauforganisation aufbaut. Eine Wechselwirkung miteinander entsteht.11

Die Vorgänge innerhalb eines Unternehmens werden bei der Ablauforganisation an den Abläufen, also an einzelnen Prozessen, ausgerichtet, während bei der Aufbauorganisation die Strukturen im Vordergrund stehen. Das Unternehmen wird in Teilsysteme gegliedert, denen die jeweiligen Aufgaben zugeordnet werden.12

Das Strukturmanagement im Rahmen der Aufbauorganisation lässt sich in drei Formen unterscheiden. Die Funktionale Organisation, auch Verrichtungsorganisation genannt, gliedert die der Unternehmensleitung untergestellten Hauptfunktionen nach beispielsweise dem Einkauf, der Produktion, sowie dem Vertrieb und der Forschung & Entwicklung. Die divisionale Organisation, auch Spartenorganisation genannt, gliedert ihre Aufträge nach Objekten, wie beispielsweise Produkten oder Regionen, die jeweils über eigene Bereiche, wie Produktion und Vertrieb, verfügen. Die einzelnen Geschäftsbereiche sind hierbei weitgehend für sich selbst verantwortlich. Bei einer Matrixorganisation hingegen entsteht eine Mischung aus der Verrichtungs- und der Spartenorganisation.13

Die drei Formen der Aufbauorganisation lassen sich des Weiteren in Einlinien- und Mehrliniensysteme einteilen. Während bei einem Einliniensystem eine untergeordnete Stelle einen direkten Vorgesetzten hat und ausschließlich von ihm Weisungen erhält, überschneiden sich beim Mehrliniensystem die Aufgabenbereiche, wodurch mehrere Vorgesetzte Anordnungen erteilen.14

3 Instrumente des Prozessmanagements

Die Portfolio-Analyse ist eine Möglichkeit, Prozesse in einem Unternehmen zu managen. Sie dient dem Vergleich von beispielsweise Liquidität, Sicherheit, Rentabilität und Risiko eines Unternehmens. Es ist eine Möglichkeit, zwei Merkmale in einer Matrix-Organisation graphisch darzustellen, um komplexe Risiken und schwere Entscheidungen leichter treffen zu können. Sowie die Analyse von Geschäftsprozessen, als auch der Vergleich von Ist- und Sollwerte der möglichen Erfolgspotenziale und dem letztendlichen erreichten Erfolg, können dadurch erfolgen. Neue Zielsetzungen können festgelegt werden. Ein Portfolio dient ebenfalls dem Vergleich des Unternehmens am Markt und mit der Konkurrenz, nachdem eine Analyse des jeweiligen Umfeldes erfolgt ist. Begrenzte Ressourcen sollen optimal eingesetzt werden, um Unternehmensstrategien zu optimieren.15

Es kann eine systematische Einteilung einzelner Prozesse erfolgen. Bei der Betrachtung des Kundenservice oder der Personalbeschaffung können diese je nach Begebenheit in das Portfolio nach den Kriterien eingetragen werden. Die Merkmale, nach denen die Analyse erfolgt, sind beispielsweise das Verbesserungspotenzials und die strategische Bedeutung, welche auf der X-Achse und Y-Achse dargestellt sind. Je nach Prozess können beliebig andere Kriterien verwendet werden.

Folgende Abbildung zeigt eine beispielhafte Darstellung für eine Portfolio-Analyse verschiedener Prozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Portfolio-Analyse 16

Ein weiteres Instrument des Prozessmanagements ist die Prozesslandkarte. Hierbei werden Geschäftsprozesse und ihre Verbindungen, sowie die Abhängigkeiten und die untereinander bestehenden Wechselwirkungen veranschaulicht dargestellt. Es ist klar zu erkennen, welche Prozesse auf welchen aufbauen und welche Beziehung untereinander herrscht. Durch die Zusammenfassung von Teilaufgaben und den Arbeitsfeldern werden Schnittstellen beseitigt. Die jeweiligen Verantwortungen werden den einzelnen Unternehmensabteilungen klar zugeteilt, sodass Fehlerquellen bestmöglich beseitigt werden. Die Prozessausrichtung ist an den Kunden orientiert, um auch in spontanen Situationen den Kundenanforderungen gerecht werden zu können.17

Folgende Abbildung zeigt eine beispielhafte Darstellung einer Prozesslandkarte. Die Geschäftsprozesse, welche unmittelbar für die vom Kunden gewünschte Leistungserstellung verantwortlich sind, sind mittig angeordnet. Diese dort genannten Prozesse können je nach Auftrag bzw. Kundenanforderungen variieren. Die Management- und die Unterstützungsprozesse laufen im Hintergrund ab, sie sind sekundär daran beteiligt. Auch diese sind beispielhaft dargestellt und können sich je nach zu erstellendem Produkt oder Dienstleistung anpassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozesslandkarte 18

4 Möglichkeiten und Grenzen der ablauforganisatorischen Gestaltung

4.1 Möglichkeiten

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Prozesse zu unterteilen und in Arten zu gliedern. In Kapitel 4.1.1. sollen diese dargestellt werden. Kapitel 4.1.2. zeigt auf, in welche Phasen die Prozessgestaltung aufgeteilt werden kann.

4.1.1 Arten von Prozessen

Die einzelnen Aktivitäten, die im Unternehmen durchgeführt werden, müssen im Zusammenspiel gut aufeinander abgestimmt sein, um die Zusammenhänge zu kennen und sie bewerten zu können. Diese sollen auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein. Einen Überblick über die Prozesse und deren Unterteilung bzw. die Arten zeigt folgende Abbildung. Es wird grundlegend zwischen dem Prozessgegenstand, dem Art der Tätigkeit und dem jeweiligen Marktbezug unterschieden.

[...]


1 Vgl: Becker, Kugeler, & Rosemann, 2008, S. 1 f.

2 Vgl: Nicolai, 2012, S. 1 ff.

3 Vgl: Schulte-Zurhausen, 2014, S. 1

4 Vgl: Krüger, 2015, S. 133 f.

5 Vgl: Palleduhn & Neuendorf, 2013, S. 13 f.

6 Vgl: Nicolai, 2012, S. 117

7 Vgl: Dillerup & Stoi, 2013, S. 558

8 Vgl: Nicolai, 2012, S. 121

9 Vgl: Vahs, 2012, S. 226 ff.

10 Vgl: Breisig, 2015, S. 102

11 Vgl: Palleduhn & Neuendorf, 2013, S. 14

12 Vgl: Dillerup & Stoi, 2013, S. 555

13 Vgl: Krüger, 2015, S. 138 ff.

14 Vgl: Nicolai, 2012, S. 76 ff.

15 Vgl: Hirzel, 2013, S. 49 ff.

16 Eigene Darstellung in Anlehnung an Business Wissen

17 Vgl: Vahs, 2012, S. 260 ff.

18 Eigene Darstellung in Anlehnung an Dillerup & Stoi, 2013, S. 564

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Die ablauforganisatorische Gestaltung mit Instrumenten des Prozessmanagements
Untertitel
Möglichkeiten und Grenzen
Hochschule
Internationale Berufsakademie der F+U Unternehmensgruppe Darmstadt
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
17
Katalognummer
V458836
ISBN (eBook)
9783668897526
ISBN (Buch)
9783668897533
Sprache
Deutsch
Schlagworte
möglichkeiten, grenzen, gestaltung, instrumenten, prozessmanagements
Arbeit zitieren
Karolin Jung (Autor), 2018, Die ablauforganisatorische Gestaltung mit Instrumenten des Prozessmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/458836

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