Anforderungen an die moderne Führungskraft

Theorie und Praxis


Studienarbeit, 2018

35 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Führung im 21. Jahrhundert
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Fundierung von Führungsdefinitionen und Führungsansätzen
2.1 Begriffsdefinition Führung
2.2 Der Wandel von klassischen zu modernen Führungsansätzen
2.2.1 Personenzentrierte Führungsansätze
2.2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze
2.2.3 Situationsorientierte Führungsansätze
2.2.4 New Leadership – Führung im Wandel

3 Konflikte – eine besondere Herausforderung der modernen Führungskraft
3.1 Definition und Formen von Konflikten
3.2 Theoretische Ausarbeitung ausgewählter Konfliktlösungsmodelle
3.2.1 Klassische Konfliktlösungsstrategien nach von Au
3.2.2 Übertragenes Eisbergmodell auf Konflikte
3.2.3 Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

4 Reflexionsteil
4.1 Reflexion des Verhaltens der Führungskraft
4.2 Reflexion einer persönlichen Konfliktsituation

5 Zusammenfassung der Ergebnisse

6 Diskussion der Ergebnisse

A Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prototypische Adjektive der Big Five Persönlichkeitseigenschaften (Furtner & Baldegger, 2016, S. 19 in Anlehnung an John, 1990)

Abbildung 2: Situatives Führungskonzept nach Hersey & Blanchard (Peters, 2015, S. 26 in Anlehnung an Hersey & Blanchard, 1982, S. 152)

Abbildung 3: Situatives Führungskonzept nach Hersey & Blanchard (Peters, 2015, S. 26 in Anlehnung an Hersey & Blanchard, 1982, S. 152)

Abbildung 4: New Leadership Modell nach InLeaVe (Von Au, 2016, S. 20)

Abbildung 5: Das übertragene Eisbergmodell auf Konflikte (Besemer, 1999, S.28).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Führungsstile auf Grundlage des eindimensionalen Führungsstilmodells nach Tannenbaum & Schmidt (in Anlehnung an Tannenbaum & Schmidt, 1958, S. 95)

Tabelle 2: Darstellung der Führungsstile im Reifegradmodell nach Hersey & Blanchard (in Anlehnung an Hersey & Blanchard, 1982, S. 150)

1 Einleitung

1.1 Führung im 21. Jahrhundert

Was zeichnet eine gute Führungskraft im 21. Jahrhundert aus? Um diese Frage zu beantworten, ist es wichtig, sich mit den Umständen, unter denen heute geführt wird, zu beschäftigen. Veränderte Rahmenbedingungen durch soziale Medien und der Digitalisierung sorgen in vielen Branchen der Arbeitswelt für einen gestiegenen globalen Wettbewerb. Dem HR-Report des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG zufolge sind 80 Prozent der Teilnehmer der Meinung, dass das Bewältigen von Veränderung die größte Herausforderung von Führungskräften im aktuellen Zeitalter darstellt: Führen unter stetiger Veränderung der Umwelt. Zudem spielen neben der Wahrnehmung der Vorbildfunktion, der zunehmenden Komplexität im Führungsbereich, dem Schaffen von Transparenz und die für Arbeitnehmer immer wichtiger werdende Work-Life-Balance eine essentielle Rolle für gute Führung im 21. Jahrhundert (Hays, 2016).Für den Erfolg einer Unternehmung ist die Berücksichtigung dieser Aspekte unerlässlich, das von der Führungskraft von heute ein besonderes Maß an Aufmerksamkeit und Sensibilität fordert. Dabei bevorzugen die Mitarbeiter den „verständnisvollen Kameraden“ gegenüber dem „zahlengetriebenen Manager“ (Reller, 2014).Dadurch wird deutlich, dass Authentizität und das Zulassen von Emotionen immer mehr in den Fokus rücken. Denn auch die HR-Studie zeigt, dass das operative Tagesgeschäft für den Manager an Bedeutung verliert: Lediglich elf Prozent der Teilnehmer sehen es als eine wichtige Aufgabe der Manager, weshalb mittlerweile der personellen Führung eine höhere Bedeutung als der strukturellen Führung zugeschrieben wird (Hays, 2016).

Neben der Anpassung des Führungsverständnisses an die aktuellen Herausforderungen stellt der richtige Umgang von Führungskräften mit Konflikten einen besonders wichtigen Punkt für den heutigen Unternehmenserfolg dar. Nach einer Studie der KPMG gehen durchschnittlich zehn Prozent der Arbeitszeit durch unternehmensinterne Konflikte der Mitarbeiter verloren. Zudem wurde deutlich, dass einer Unternehmensgröße von 5000 Mitarbeitern 30,1 Prozent der Arbeitnehmer bereits mehrfach in unternehmens-, arbeits-, oder organisationsbedingten Konflikten verwickelt waren (Däfler, 2014).Andere Prognosen verkündeten, dass ca. 80& der Führungskräfte eine direkte Austragung eines Konflikts oder sogar nur die Moderation zwischen zwei Streitparteien vermeiden (Wintels, 2015). Diese Erkenntnisse zeigen, dass bis heute die Unternehmen zu wenig den Fokus auf gute Führung in Konfliktsituationen legen und eine Sensibilisierung der Betriebe eine Notwendigkeit darstellt, damit letztendlich die rechtzeitige Erkennung und angemessene Reaktion in Konfliktsituationen die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gesteigert werden kann (von Au, 2013).

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Führung in Konfliktsituationen. Nach einer Einleitung, die sich mit der Frage beschäftigt, was gute Führung in der heutigen Zeit ausmacht, folgt die Beschreibung des Aufbaus der Arbeit und eine kurze theoretische Definition des Begriffs Führung. Im Anschluss wird ein Überblick zu der Entwicklung der Führungsansätze im Wandel der Zeitgegeben. Neben der Unterscheidung von drei traditionellen Ansätzen werden moderne Führungsansätze und das InLeaVe New Leadership Modellaufgezeigt. Im nächsten Abschnitt werden einzelne Modelle zur Konfliktlösung vorgestellt.Dabei handelt es sich um das übertragene Eisbergmodell auf Konflikte, die gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg und die klassischen Konfliktlösungsstrategien nach von Au. Diese theoretische Ausarbeitung stellt die Basis für die nachfolgende Reflexion dar. Diese beginnt einer persönlichen Schilderung des erlebten Führungsverhaltens. Darauffolgend wird anhand eines Falleispiels aus der beruflichen Praxis die erlebte Führung in einer Konfliktsituation (aus Mitarbeitersicht) reflektiert. Den Schluss der Arbeit bilden eine kurze Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse der Autorin und eine Diskussion der aufgedeckten Limitationen.

2 Theoretische Fundierung von Führungsdefinitionen und Führungsansätzen

In dem vorliegenden Kapitel wird ein grundlegendes Verständnis zu Leadership hergestellt, indem zunächst unterschiedliche Definitionen von Führung herangezogen werden. Anschließend folgt die Darstellung klassischer Führungsansätze und der Wandel dieser zu einem modernen Führungsverständnis, welches aufgrund der stetig wachsenden Komplexität und Dynamisierung der Arbeitswelt einem permanenten Wandel ausgesetzt ist.

2.1 Begriffsdefinition Führung

Für den Begriff der Führung, auch aus dem Englischen bekannt als Leadership, wurden bereits viele Definitionen auf unterschiedlichster Art und Weise vorgenommen. Doch obwohl sich verschiedene, große Bereiche wie die Psychologie, Philosophie oder Wirtschaftswissenschaften umfänglich mit Führung beschäftigen, existiert bis heute keine allgemeingültige Definition, um dessen Komplexität ganzheitlich zu erfassen (von Au, 2016). Im Rahmen dieser Arbeit werden daher Definitionsansätze nach Hentze, von Rosenstiel und Pinnow herangezogen. Die ausgewählten Autoren nehmen unterschiedliche Schwerpunkte in ihrer Definition und somit andere Perspektiven in der Charakterisierung des Begriffs ein. Durch deren Zusammenfassung kann somit ein umfassenderes Bild über das Verständnis von Führung vermittelt werden. Hentze definiert in allgemeiner, aber doch prägnanter Form den Begriff, denn dieser betrachtet Führung als ein „zeitlich übergreifendes und in allen Kulturen existierendes, interdisziplinäres Konstrukt“ (Hentze et al., 2005, S.18). Weiterführend bezeichnet von Rosenstiel den Führungsbegriff als eine „zielbezogene Einflussnahme“ (von Rosenstiel, 2014, S.3), wodurch die Geführten gezielt dazu veranlasst und bewegt werden, bestimmte Ziele zu erreichen, die sich zumeist von den Organisationszielen ableiten wie z.B. Erhöhen des Jahresumsatzes aus dem Vorjahr. Die genannte Einflussnahme wird dabei zwischen „Führung durch Strukturen“ und „Führung durch Menschen“ differenziert (Comelli &von Rosenstiel, 2009). „Führung durch Strukturen“ beschreibt dahingehend, dass eine Organisation nicht von Personen unmittelbar beeinflusst wird, sondern dass bestimmte Strukturen die Aktivitäten steuern und koordinieren und die Organisation somit zielbezogen beeinflussen. Dabei handelt es sich beispielsweise um Organigramme, ungeschriebene Normen, finanzielle und nichtfinanzielle Anreizsysteme und die Unternehmenskultur (Comelli & von Rosenstiel, 2009). „Führung durch Menschen“ hingegen betrachtet von Rosenstiel als flexibler und gewichtiger, da die Entscheidungsmacht, inwieweit die Strukturen und Regeln eingehalten und umgesetzt werden, letztendlich im Menschen liegt. Dies verdeutlicht die zentrale Bedeutung von Vorgesetzten in Organisationen, durch deren Verhalten eine zielbezogene Beeinflussung ihrer Unterstellten stattfindet (von Rosenstiel, 2014). Pinnow hingegen distanziert sich von der gezielten Einflussnahme und vertritt eine systemische Führungsdefinition. Anders als bei Rosenstiel umfasst die systemische Führung ein ganzheitliches Führungsverständnis, da der Fokus nicht auf einer Person oder Thematik liegt, sondern das Zusammenspiel und die wechselseitigen Einflüsse zwischen Personen im Vordergrund stehen. So versteht Pinnow unter Führung „Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren“ (Pinnow, 2005, S.38).

Auch wenn die dargestellten Führungsdefinitionen auf unterschiedlichen Schwerpunkten beruhen, lassen sich zwei wesentliche Gemeinsamkeiten ableiten: Zum einen geht es darum, bestimmte Ziele zu erreichen, wie beispielsweise gemeinsame Leistungen oder die Fähigkeit des Umgangs mit Veränderungen zu erlernen. Zum anderen werden die Mittel zur Zielerreichung, z.B. Werte, Strukturen, Kommunikation und Lernen, die alle Definitionen gemeinsam thematisiert. Trotz dieser grundlegenden Gemeinsamkeiten ist für die Definition des Führungsbegriffs kein einheitlicher Nenner zu finden. Vielmehr erweist es sich als ein multidimensionales Konstrukt, dessen keine Verallgemeinerung genügt und letztendlich von den verfolgten Führungsansätzen und -theorien abhängig ist(von Au, 2016).

2.2 Der Wandel von klassischen zu modernen Führungsansätzen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem wesentlichen Grundbaustein der Personalführung, die Führungsansätze. Diese lassen sich zwischen traditionellen und modernen Ansätzen unterscheiden. Während traditionelle Führungsansätze eindimensional ausgelegt sind und sich auf einzelne Variablen konzentrieren, stellen moderne Führungsansätze deren Weiterentwicklung dar. Durch den Wandel der gesellschaftlichen Herausforderungen bedarf es einer mehrdimensionalen Sicht, um die Komplexität erfassen zu können, weshalb die modernen Ansätze die traditionellen im Verlauf der zeitlichen Entwicklung ablösten. (von Au, 2016).

Im nachfolgenden Verlauf werden zunächst die klassischen Führungstheorien in chronologischer Reihenfolge dargestellt und anschließend der Wandel zu modernen Theorien und deren Entwicklungsgeschichte aufgezeigt

2.2.1 Personenzentrierte Führungsansätze

Die personenzentrierte Führung stellt den ältesten der klassischen Ansätze dar. Dabei steht die Person des Führenden im Zentrum der Betrachtung und Führung wird als einseitige Einflussnahme von Seiten des Führenden in Richtung der Geführten verstanden. Die Beziehung zwischen den Führenden und Geführten spielt dabei eine untergeordnete Rolle und bleibt unberücksichtigt, da dieser Ansatz die Annahme vertritt, dass lediglich die Eigenschaften der Führungskraft gegenüber den Geführten für den Führungserfolg verantwortlich sind (Stippler et al., 2010). In diesem Zusammenhang wurde untersucht, über welche Eigenschaften eine Führungskraft verfügen sollte, um erfolgreich sein zu können (Peters, 2015).

Einen ersten vorherrschenden Ansatz der personenzentrierten Führung stellt die Great-Man-Theory dar. Dabei wurde davon ausgegangen, dass die Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften von Führungspersönlichkeiten angeboren sind und diese auf natürliche Weise zur Führung befähigen, weshalb jene Personen als einzigartig und besonders angesehen wurden (Bartscher, 2015). Ein weiterer Ansatz ist die Eigenschaftstheorie, auch Trait Theory genannt, wonach effektive Führung auf bestimmten zeitstabilen und situatiosunabhängigen Führungseigenschaften (traits) beruht, durch diese die Führungskraft Einfluss auf die Handlungen der Geführten ausübt (von Au, 2016). Um dabei die effektivsten und maßgeblich beeinflussenden Führungseigenschaften zu identifizieren, wurden verschiedene Studien angestellt. Das bekannteste und bis heute international anerkannte Standardmodell der Persönlichkeitsforschung ist das allgemeingültige Fünf-Faktoren-Modell, auch unter Big Five bekannt (McCrae & Costa, 1997). Die unten stehende Abbildung stellt die Big Five Faktoren übersichtlich dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prototypische Adjektive der Big Five Persönlichkeitseigenschaften (Furtner & Baldegger, 2016, S. 19 in Anlehnung an John, 1990)

Timothy A. Jugde untersuchte 2002 mit seinen Kollegen in einer Metaanalyse den Zusammenhang von Führungsverhalten mit den Big Five. Extraversion stellte sich dabei als wichtigster Prädiktor heraus, welcher die Entstehung einer Führungskraft und dessen Effektivität charakterisiert. Zudem wird durch die Metaanalyse aufgezeigt, dass effektive Führung ebenfalls an Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen gekoppelt ist. Verträglichkeit und Neurotizismus hingegen stehen in negativer Beziehung zu Leadership und sind dafür am wenigsten relevant (Jugde et al., 2002).

2.2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze

Verhaltensorientierte Führungsansätze stellen das Verhalten der Führungskraft in den Mittelpunkt. Im Gegensatz zu personenzentrierten Ansätzen wird eine Liste allgemeingültig festgelegter Führungseigenschaften abgelehnt, die für alle Situationen wirksam sind. Stattdessen wird davon ausgegangen, dass die Situation maßgeblich mitbestimmt, ob eine gewisse Verhaltensweise zum erwünschten Erfolg führt. Folglich treten zusätzlich zur Führungspersönlichkeit nun auch die Geführten und die Beziehung zwischen den Führenden und Geführten in den Fokus der Forschung, um effektive Führungsstile zu bestimmen (von Au, 2016). Ein beispielhaftes Erklärungsmodell des verhaltensorientierten Führungsansatzes ist das eindimensionale Führungsstilmodell, welches von der Annahme ausgeht, dass es mehrere Führungsstile gibt, die grundsätzlich voneinander abhängig sind. Abbildung 2 stellt das Modell grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Situatives Führungskonzept nach Hersey & Blanchard (Peters, 2015, S. 26 in Anlehnung an Hersey & Blanchard, 1982, S. 152)

Das eindimensionale Führungsstilmodellnach Tannenbaum & Schmidt (1958), auch Kontinuum Modell genannt, teilt die Führungsstile in sechs idealtypische Führungsstile ein. Die gegenüberliegenden Extreme werden dabei vom autoritären und vom delegativen Führungsstil abgebildet. Nimmt der Entscheidungsspielraum der Führungskraft ab, so steigt dieser im Gegenzug bei Gruppe bzw. bei den Mitarbeitern. Die verschiedenen Führungsstile werden in Tabelle 1 erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Führungsstile auf Grundlage des eindimensionalen Führungsstilmodells nach Tannenbaum & Schmidt (in Anlehnung an Tannenbaum & Schmidt, 1958, S. 95)

2.2.3 Situationsorientierte Führungsansätze

Nachdem der Führungserfolg bzw. –misserfolg der beiden vorangegangen personenzentrierten und verhaltensorientierten Führungsansätze nicht vollständig erklärt werden konnte, wurden in den 60er Jahren Situationsvariablen untersucht, die das Führungsergebnis beeinflussen. Der Führungsansatz richtet sich dabei nach dem Gedanken „verschiedene Situationen verlangen unterschiedliche Anforderungen“ (Peters, 2015, S.23). Somit wurde die Auffassung vertreten, dass es kein allgemeingültig wirkendes Führungsverhalten gibt. Vielmehr ist die Wirkung eines bestimmten Führungsstils hinsichtlich des Führungserfolgs insbesondere von der Führungssituation abhängig (Peters, 2015). Dazu können mehrere Ansätze unterschieden werden. Ein beispielhaftes Erklärungsmodell für situatives Führungsverhalten ist das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1969), bei dem die Effektivität des Führungsverhaltens von der Situationsvariablen des Reifegrads der geführten Personen abhängig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Situatives Führungskonzept nach Hersey & Blanchard(Peters, 2015, S. 26 in Anlehnung an Hersey & Blanchard, 1982, S. 152)

Abbildung 3 stellt das Modell grafisch dar. Dabei wird der Reifegrad an der Mitarbeiterorientierung, d.h. der psychologischen Reife der Mitarbeitenden in Form ihres Selbstvertrauens, Einsatzbereitschaft und ihrer Motivation und an der Aufgabenorientierung, d.h. der Aufgabenreife in Form des Könnens und Wissens der Mitarbeiter gemessen. Die Auswertung des Reifegrades erfolgt aufgabengerichtet, wonach derselbe Mitarbeiter je nach Aufgabe mit einem unterschiedlichen Reifegrad bewertet werden kann (Züger, 2007).Wie in Abbildung 3 dargestellt, lässt sich der Reifegrad in vier Stufen unterteilen, wobei die Effizienz der Führung davon abhängig ist, wie gut der Vorgesetzte sein Führungsverhalten an den Reifegrad seines Mitarbeiters anpasst (Peters, 2015):

- „Telling“: autoritärer Führungsstil
- „Selling“: integrierender Führungsstil
- „Participating“: unterstützender Führungsstil
- „Delegating“: delegierender Führungsstil

In Tabelle 2 wird der Zusammenhang des vom Reifegrad abhängigen Führungsstils verdeutlicht und zeigt welche Charakterisierung zugrunde liegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Darstellung der Führungsstile im Reifegradmodell nach Hersey & Blanchard(in Anlehnung an Hersey & Blanchard, 1982, S. 150)

2.2.4 New Leadership – Führung im Wandel

Die Führungskräfte aus der heutigen Zeit müssen sich nicht nur mit erweiterten Anforderungen auseinandersetzen, sondern es werden mit dem neuen Verständnis hinsichtlich effektiver Führungsstile auch neue Kompetenzen vorausgesetzt. Auch tragen die zunehmenden globalen und dynamischen Veränderungen dazu bei, dass die heutige Führung auf einem höheren Komplexitätslevel liegt. Dabei stellen die steigende kulturelle Vielfalt der Arbeitswelt und der gewissenhafte Umgang die Führungskräfte von heute vor neuen Herausforderungen (von Au, 2016). Diese Veränderungen führen dazu, dass der Begriff Management zunehmend durch Leadership ersetzt wird und die eindimensionalen traditionellen Führungsansätze durch sogenannte New Leadership Ansätze abgelöst werden (Peters, 2015).

Der in der Personal- und Führungsliteratur übergeordnete Begriff New Leadership stammt von Alan Bryman. Schon 1992 stellte er fest, dass effektive Führung von dem Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern abhängig ist, sowie in der Förderung des Empowerments und Engagements der Geführten. Besonders die Emotionalität der Führung beider Seiten stellt einen zentralen Punkt im Wandel der neuen Führung dar. Zuvor wesentliche Merkmale wie Machtverhältnisse, Gehorsamkeit und Verantwortungsverteilung rücken zunehmend in den Hintergrund und verlieren an Bedeutung (Peters, 2015 in Anlehnung an Stippler, 2010).

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Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an die moderne Führungskraft
Untertitel
Theorie und Praxis
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
35
Katalognummer
V459454
ISBN (eBook)
9783668882812
ISBN (Buch)
9783668882829
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership, Führungskraft, moderne Führungskraft, Führungstheorie, Führung, Konfliktmanagement, Konflikte
Arbeit zitieren
Susanne Hofbauer (Autor), 2018, Anforderungen an die moderne Führungskraft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459454

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