Kritische Diskussion ausgewählter Führungsstile

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegendes zu Führungsstilen
2.1. Definition Führungsstil
2.2. Diskussion des Zusammenhangs von Motivation und Führungsstil
2.3. Darstellung ausgewählter Führungstheorien

3. Diskussion des transaktionalen Führungsstiles
3.1. Definition transaktionalen Führungsstil
3.2. Risiken
3.3. Chancen

4. Diskussion des transformationalen Führungsstiles
4.1. Definition des transformationalen Führungsstil
4.2. Risiken
4.3. Chancen

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einflussgrößen des Führungsprozesses nach Likert

Abb. 2: Führungstheorien

Abb. 3: Führung als wechselseitiger Einflussprozess

Abb. 4: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler Führung

Abb. 5: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen haben generell das Ziel, möglichst rentabel und überlebensfähig zu sein und verfolgen daher eine langfristige Unternehmensstrategie, in der die ‚Human Ressource‘ zumeist das wichtigste Kapital darstellt und eine immer wichtigere Position einnimmt.¹ Auch wenn die Bindung an die Mitarbeiter im Wandel der Zeit immer mehr an Bedeutung abnimmt, steigt doch der Anspruch an die Mitarbeiter eines Unternehmens und somit auch an dessen Engagement, durch die steigenden wettbewerbsbedingen Herausforderungen des Unternehmens weiter an.² Dabei spielt für den Mitarbeiter neben einer gerechten Entlohnung auch die Führung eine zentrale Rolle, in der nicht nur die Interessen des Unternehmens Berücksichtigung finden, sondern auch die des Mitarbeiters selbst.³ Denn ohne diese Berücksichtigung können z. B. mangelnde Anerkennung durch Vorgesetzte, Überforderung, unverhältnismäßige Überwachung und Kontrolle oder auch die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust krankmachende Arbeitsbedingungen sein, die den Mitarbeiter in seiner Leistung hemmen oder diesen sogar zum Arbeitsplatzwechsel bewegen.⁴ Um diese ungünstigen Faktoren nicht zu verstärken, sollte die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern und gerade zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bewusst wahrgenommen und ggf. angepasst werden.⁵ Die Führungstheorien sowie auch die Führungsstile, in denen diese Schnittstelle Vorgesetzte und Mitarbeiter Berücksichtigung finden, haben sich im Laufe der Zeit wegen solcher negativen Bedingungen immer weiter entwickelt.⁶

Die Frage, die sich hieraus ergibt, ist die nach dem einen, optimalen Führungsstil. Diese Arbeit soll dieser Frage nachgehen.

In Kapitel 2 soll sowohl die grundlegende Definition des Begriffes des Führungsstiles beleuchten, den Zusammenhang von Motivation, Führung und Unternehmenserfolg darlegen als auch die Entwicklung der Führungstheorien dargestellten, die für die in den folgenden Kapiteln aufgeführten Führungsstile von wichtiger Bedeutung sind. Die in den Kapiteln 3 und 4 angeführten Stile der transaktionalen und transformationalen Führung werden, nachdem diese definiert wurden, auf Ihre Risiken und Ihre Chancen analysiert, was einen Ausblick über die Stärken und Schwächen des jeweiligen Stils geben soll. In der Schlussbetrachtung wird versucht, mit Hilfe der vorherigen Analyse ein Resümee zu ziehen, um abschließend zu klären, welcher Stil die beste Alternative für ein Unternehmen darstellt.

2. Grundlegendes zu Führungsstilen

2.1. Definition Führungsstil

Führung beschreibt in der Personalführung die Verhaltensbeeinflussung eines Mitarbeiters oder einer Gruppe eines Unternehmens. Die Beeinflussung dient dazu, den Mitarbeiter zur Erreichung seiner Ziele im Unternehmen zu bringen, sodass die Abteilungs- und Unternehmensziele erreicht werden können.⁷

Die Bedeutung des Wortes „Stil“ lässt sich aus dem Lateinischen vom Wort Stilus ableiten, was so viel bedeutet wie „spitzer Pfahl“. Das Wort wurde später gebraucht, um die Eigenarten von Schriftstücken und Kommunikation auszudrücken, bis es dann für den allgemeinen Gebrauch für den Begriff der typischen Gestaltungs-, Ausdrucks- oder Verhaltensweisen genutzt wurde und immer noch benutzt wird.⁸

Es gibt verschiedene Definitionen für den Führungsstil, so beschreibt Jung Diesen als Möglichkeit, je nach Wahl des Stils das Kooperationsverhältnis zum Mitarbeiter zu wählen.⁹ Lattmann beschreibt diesen als Grundausrichtung des Führungsverhaltens vom Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter, wobei der Vorgesetzte die Vorgaben gibt.¹⁰ Hentze betont hierzu noch zusätzlich, dass es dieser Grundausrichtung einer Regelmäßig- und Wiederkehrbarkeit bedarf.¹¹

Auch wenn es zum Begriff der ‚Führung‘ verschiedene Vorstellungen gibt, herrscht jedoch Einigkeit darüber, dass auf eine Lenkung des Geschehens in einer Organisation nicht verzichtet werden kann.¹²

2.2. Diskussion des Zusammenhangs von Motivation und Führungsstil

„Grundlage der Motivation sind die individuellen Bedürfnisse des Menschen. Aus dem Streben des Menschen, seine Bedürfnisse zu befriedigen, resultieren Verhaltensbereitschaften, die als Motive bezeichnet werden.“¹³

Die Verhaltensbereitschaft der Mitarbeiter in Richtung Unternehmensziele müssen jedoch von der Führungskraft erst einmal aktiviert werden, um diese nutzen zu können. Lange Zeit galt hier der monetäre Anreiz als überwiegendes Motiv für die Bereitschaft, im Gegenzug Arbeitsleistung zu zeigen. Monetäre Anreize stellen jedoch nur ein Motiv dar, das auf den Mitarbeiter wirken kann, um diesen zu einer Arbeitsleistung zu bewegen. Eine monetäre Belohnung entspricht hier der extrinsischen Motivation, d. h. dass dies einem Anreiz von außen entspricht – ganz im Gegensatz dazu, wenn man Spaß an der Arbeit empfindet, was der intrinsischen Motivation gleichkommt und von innen Antrieb verschafft.¹⁴

Damit der Mitarbeiter nun auch die an ihn gestellten Ziele verfolgt und nach den Vorstellungen und Erwartungen der Führungskraft umsetzt, braucht dieser Informationen. Diese Informationen sollten für den Mitarbeiter intrinsisch motivierend wirken, sodass dieser selbst das Verlangen hat, die in ihn gesetzten Ziele zu erreichen. Dies stellt eine gezielte Beeinflussung der Geschehnisse dar, die vom Vorgesetzten beabsichtigt wird, um mit seinen Mitarbeitern übergeordnete Ziele verfolgen zu können.¹⁵ Edmund Heinen bezeichnet diese Beeinflussung als Arbeitsmotivation. Diese umfasst jegliche Motivation (extrinsisch & intrinsisch) des Mitarbeiters, die zur Erfüllung der an ihn gestellten Aufgaben dienlich sind.¹⁶

Der Mitarbeiter verfolgt durch den Einsatz seiner Arbeitsleistung jedoch auch eigene Ziele, die zu erfüllen sind, wenn man die Motivation und somit die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters im Bezug der Unternehmensziele zu verstärken.¹⁷

Es wird des Weiteren auch vorausgesetzt, dass der Vorgesetzte selbst motiviert ist zu ‚führen‘, diese Motivation kann aus eigenen Bedürfnissen entstehen oder übergeordneten Zielen zugrunde liegen.¹⁸

Den eben bereits erwähnten Zusammenhang zwischen Führungsverhalten, Motivation und Unternehmenserfolg erkannte bereits Likert und veranschaulichte diesen in der folgenden Abbildung. Hier ist auch deutlich zu sehen, dass die Motivation nur eine Variable für den Unternehmenserfolg darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Einflussgrößen des Führungsprozesses nach Likert ¹⁹

2.3. Darstellung ausgewählter Führungstheorien

Führungstheorien treffen Aussagen über die Erreichung von Führungserfolg.²⁰ Dabei wird hinterfragt, wie effektive Führung funktioniert und was eine Person zu einer guten Führungskraft macht.²¹

Die folgende Darstellung zeigt Führungstheorien, die Aufschluss darüber geben sollen, wie Führungserfolg erreicht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Führungstheorien ²²

Eigenschaftstheorie

Die Eigenschaftstheorie ist wohl die älteste Führungstheorie und wurde noch bis Ende der vierziger Jahre verfolgt.²³ Diesem Ansatz nach liegt eine gute Führung in den Eigenschaften der Führungskraft selbst. Es wurde in Studien versucht, die Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die eine Führungskraft in besonders hohem Maße auszeichnet. Stogdill²⁴, der eine Vielzahl dieser Studien durchgeführt hat, leitete fünf Eigenschaften daraus ab:²⁵

1. „Befähigung: Intelligenz, Wachsamkeit, sprachliche Gewandtheit, Originalität und Urteilskraft
2. Leistung: Arbeitsleistung, Wissen, Schulleistungen und sportliche Leistungen
3. Verantwortlichkeit: Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Angriffslust, Selbst- vertrauen
4. Teilnahme: Handlungsfreude, Kontaktfreudigkeit, Einsatzwille und Anpassungsfähigkeit
5. Status: Soziale und wirtschaftliche Lage, die sozioökonomische Position des Einzelnen“²⁶

Jedoch wurde in anderen Studien nachgewiesen, dass diese Eigenschaften nicht generalisiert werden können. Es zeigte sich zum Beispiel, dass eine Führungskraft von hoher Intelligenz sich in einer Gruppe mit durchschnittlich geringer Intelligenz schwer durchsetzen kann, da der Abstand zwischen den zwei Parteien zu hoch ist. Bei einer Gruppe, in der dieser Abstand nicht vorhanden ist, kann die Führungsrolle ohne Probleme übernommen werden.²⁷ Diese und noch andere Beispiele zeigen, dass eine Berücksichtigung weiterer Faktoren notwendig ist, um den Führungserfolg zu gewährleisten.²⁸

Verhaltenstheorie

Nachdem sich gezeigt hat, dass die Eigenschaftstheorie nicht ausreichend ist, wurden zahlreiche neue Ansätze im Bereich der sogenannten Verhaltenstheorien entwickelt. In diesen Theorien wurden die Tätigkeiten und das Verhalten der Führungskräfte nach Erfolgsindikatoren untersucht. Grundsätzlich wurde hinterfragt, welche Tätigkeiten und Verhaltensweisen im direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg stehen, wie diese weiterentwickelt und organisiert werden können.²⁹Im Gegensatz zur Eigenschaftstheorie steht hier nicht mehr nur die Führungskraft alleine im Fokus, sondern auch der zu beeinflussende Mitarbeiter, den es in Richtung der zu leistenden Arbeit zu motivieren und zufriedenzustellen gilt.³⁰ Dieser Ansatz wurde bis zum Ende der sechziger Jahre verfolgt.³¹

Situationstheorien

Mit den vorhandenen Theorien und Modelle konnten immer noch nicht alle Merkmale, welche die Führung beeinflussen, berücksichtigt werden. So konnte z. B. nicht erklärt werden, warum große Gruppen einem autoritären Führer eher folgen als kleine Gruppen. Aus solchen Feststellungen folgten dann weitere Theorien der sogenannten Situationstheorien,³² die bis Anfang der achtziger Jahre verfolgt wurden.³³

Die Situationstheorie beschreibt die Führung einer Gruppe in Abhängigkeit der Struktur und der jeweiligen Aufgabe. Führung ist hier als Auswirkung wechselseitiger Beziehungen und Handlungen zwischen Gruppenmitglieder und Gruppenführer zu verstehen, wobei die Anforderungen an das Führungsverhalten des Gruppenführers je nach Aufgabenstellung variiert. Für den Gruppenführer ist es somit in der einen Situation notwendig, zum Erreichen der Sachziele ein aufgabenorientiertes Führungsverhalten der Gruppe gegenüber anzuwenden. Er fungiert quasi als Zielsetzer oder dient in einer anderen Situation der Gruppe als Vorbild oder als Sündenbock, was einem mitarbeiterorientierten Führungsverhalten entspricht.³⁴

Interaktionstheorien

Die Interaktionstheorie geht noch weiter, indem nicht nur das Verhalten gegenüber den unterstellten Mitarbeitern betrachtet wird, sondern Führung als Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter in Abhängigkeit der Situation verstanden wird.³⁵ Da Führung immer zwischen mindestens zwei Beteiligten abläuft, stellt die Interaktion ein wichtiges Merkmal für die Führung dar.³⁶

Jung stellte anschaulich diesen Zusammenhang in dem folgenden Flussdiagramm dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Führung als wechselseitiger Einflussprozess ³⁷

Die wichtigsten Faktoren aus diesem Einflussprozess und somit auch aus der Interaktionstheorie sind: die Persönlichkeiten der sich in der Interaktion befindenden Personen, die Gruppe selbst mit ihren Zielen, Werten und Rahmenbedingungen sowie die Situation, in der sich die Gruppe befindet.³⁸

[...]

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¹ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 1f.

² Vgl. (Dörr, 2008) Motive, Einflussstrategien und transformationale Führung als Faktoren effektiver Führung, S. 1.

³ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 1f.

⁴ Vgl. (Finckler, 2017), Transformationale Führung, Pos. 413.

⁵ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 1f.

⁶Vgl. (Finckler, 2017), transformationale Führung, pos 609

⁷ Vgl. (Hentze, 1995), Personalwirtschaftslehre 2, S. 181.

⁸ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 421.

⁹ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 421.

¹⁰ Vgl. (Lattmann, 1975), Führungsstil und Führungsrichtlinien, S. 9.

¹¹ Vgl. (Hentze, 1995), Personalwirtschaftslehre 2, S. 185.

¹² Vgl. (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 15.

¹³Eco, (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 367.

¹⁴ Vgl. (Hentze, 1995), Personalwirtschaftslehre 2, S. 28ff.

¹⁵ Vgl. (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 160 f.

¹⁶ Vgl. (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 162.

¹⁷ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 367.

¹⁸ Vgl. (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 160 f.

¹⁹Eco Nachgebildete Abbildung (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 153.

²⁰ Vgl. (Bartscher, Maier, & Nissen, 2018) https://wirtschaftslexikon.gabler.de Aufruf am 30.11.2018

²¹ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 415.

²² Eco Nachgebildet nach (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 415.

²³ Vgl. (Dörr, 2008) Motive, Einflussstrategien und transformationale Führung als Faktoren effektiver Führung, S. 9.

²⁴ Stogdill, ehemaliger Professor für Managementwissenschaften und Psychologie an der Ohio State University.

²⁵ Vgl. (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 149.

²⁶ Eco (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 416.

²⁷ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 417.

²⁸ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 417.

²⁹ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 417.

³⁰ Vgl. (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 149.

³¹ Vgl. (Dörr, 2008) Motive, Einflussstrategien und transformationale Führung als Faktoren effektiver Führung, S. 9.

³² Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 418f.

³³ Vgl. (Dörr, 2008) Motive, Einflussstrategien und transformationale Führung als Faktoren effektiver Führung, S. 9.

³⁴ Vgl. (Heinen, 1984), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 150.

³⁵ Vgl. (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S. 419.

³⁶ Vgl. (Staehle, 1989), Management, S. 329.

³⁷ Eco Nachgebildete Abbildung (Jung, 2006), Personalwirtschaft, S.420, in Anlehnung an Klaus. H.: Führung: Können oder Kunst? In: Personal, Heft 5/1994, S. 227.

³⁸ Vgl. (Staehle, 1989), Management, S. 330.