Strategische Allianzen in der Luftfahrt


Hausarbeit (Hauptseminar), 2014
22 Seiten, Note: 2,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen von Strategischen Allianzen
2.1. Begriffsbestimmung
2.2. Möglichkeiten und Probleme von Strategischen Allianzen
2.3. Weitere Kooperationsformen

3. Strategische Allianzen in der Luftfahrt
3.1. Historie zur Gründung von Strategischen Allianzen
3.2. Vorstellung Star Alliance
3.3. Kritische Würdigung der Star Alliance Struktur

4. Fazit
4.1. Zielerreichung
4.2. Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zwischenbetriebliche Kooperationsformen

Abbildung 2: Die neun Freiheiten der Luft

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT Analyse

Tabelle 2: Mitgliedsgesellschaften der Star Alliance

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Luftfahrtbranche ist eine der Branchen, der eine wesentliche Bedeutung der Welt- wirtschaft zugeschrieben wird. In keiner anderen Branche können große Distanzen in vergleichbarer Zeit überbrückt werden. Der Flugverkehr ist sowohl für Privatpersonen, welcher durch Tourismus und Geschäftsreisen genutzt wird, als auch für den Güter- transport wichtig, der besonders bei zeitkritischen Gütern unverzichtbar ist. Des Weite- ren ist eine gute Anbindung an den internationalen Flugverkehr einer der wichtigsten Standortfaktoren, denn durch die stärker wachsende Wirtschaft der Schwellenländer, wird die Nachfrage nach Reisen und Gütertransporte durch Flugzeuge weiter ansteigen. In Flughafenregionen kann daher ein proportional höheres Wachstum generiert werden, als in Regionen, welche eine schlechte Flughafenanbindung haben. Laut Prognosen des Flugzeugherstellers Airbus, wird im Zeitraum 2012-2031 eine Erhöhung des Flugzeug- bedarfs von heute 15.560 auf 32.550 Flugzeuge erwartet, was eine Steigerung in Höhe von 110% entspricht1. Es stellt sich also die Frage, wie die Fluggesellschaften dieses prognostizierte Wachstum in der streng regulierten Luftfahrtbranche für sich nutzen können und wie sie sich international aufstellen können.

1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

Zunächst werden im Rahmen dieser Arbeit die Begriffe der strategischen Allianz und der dazu gehörenden Allianzfähigkeit definiert welche in der Luftfahrtbranche weit ver- breitet sind. Des Weiteren werden die Merkmale und Besonderheiten der strategischen Allianz näher betrachtet. Im nächsten Schritt werden darauf aufbauend weitere Koope- rationsformen vorgestellt um die Abgrenzung zur strategischen Allianz zu verdeutli- chen. Anschließend werden sowohl die Möglichkeiten und Ziele, als auch die Probleme von strategischen Allianzen herausgearbeitet, die zur Entstehung dieser Kooperations- form geführt haben. Um dieses theoretische Wissen besser nachvollziehen zu können, wird im 3. Kapitel die in der Flugzeugbranche führende strategische Allianz Star Alli- ance vorgestellt. Abschließend werden in einer kritischen Darstellung die Vor- und Nachteile der Star Alliance aufgezeigt.

2. Theoretische Grundlagen von Strategischen Allianzen

2.1. Begriffsbestimmung

Unter dem Begriff der Strategischen Allianz wird eine Zusammenarbeit zwischen min- destens zwei unabhängigen und rechtlich selbstständigen Unternehmen verstanden2. Das Ziel einer solchen Unternehmenskooperation besteht darin, die Wettbewerbsfähig- keit zu verbessern und die Leistung beider Unternehmen zu steigern. Ziele sollen ge- meinsam besser bzw. leichter erreicht werden und die beteiligten Unternehmen sollen voneinander profitieren. Als Hauptmerkmale einer zwischenbetrieblichen Kooperation gelten eine bessere Zielerreichung, welche durch eine Kooperation auf freiwilliger Basis gefördert wird und die weiterhin bestehende Selbstständigkeit und Unabhängigkeit der betreffenden Unternehmen. Bei der Struktur von Allianzen wird zwischen horizontalen, vertikalen und diagonalen Unternehmenskooperationen unterschieden. Eine vertikale Kooperation bedeutet die Zusammenarbeit mit vor- oder nachgelagerten Bereichen wie z.B. zwischen Fluggesellschaften und Flugzeugherstellern. Die Zusammenarbeit zwi- schen mindestens zwei Unternehmen aus verschiedenen Branchen, wie beispielsweise zwischen Fluggesellschaften und Restaurants wird als diagonale Kooperation bezeich- net. Im Gegensatz dazu besteht die horizontale Kooperation aus der Zusammenarbeit mindestens zweier Unternehmen der selben Wertschöpfungsstufe wie z.B. unterschied- licher Fluggesellschaften3. Die Zusammenarbeit von Unternehmen in einer Strategi- schen Allianz konzentriert sich ausschließlich auf die Kooperation in einem vorher de- finierten Bereich, nicht gewünschte Bereiche können vom Kooperationsbereich ausge- schlossen werden. Es wird weder ein eigenes Unternehmen gegründet (eine sogenannte Gemeinschaftsunternehmung), noch findet eine gegenseitige Kapitalbeteiligung statt4. Ob eine strategische Allianz erfolgreich wird, hängt davon ab, ob die Unternehmen alli- anzfähig sind. Strategische Allianzen erfordern bestimmte, hinreichend entwickelte Prozesse und Strukturen in Unternehmen, was als Allianzfähigkeit bezeichnet wird. Die Allianzfähigkeit beinhaltet unter anderem die Identifikation möglicher Unternehmens- partner, sowie Erfahrungen und Entwicklungen, als auch Routinen und Mechanismen im Zusammenhang mit Strategischen Allianzen. Ein weiterer Bestandteil der Allianzfä- higkeit ist zudem den richtigen Zeitpunkt zu erkennen, um eine Strategische Allianz zu beenden5. Eine erfolgreiche Kooperation setzt somit nicht nur eine gewisse Kompatibi- lität zwischen den Unternehmen, sondern auch ein hohes Maß an Prüfung, Planung und Organisation voraus.

2.2. Möglichkeiten und Probleme von Strategischen Allianzen

Auf Grund des immer stärker werdenden Wettbewerbsdruckes und der erhöhten Globa- lisierung, entscheiden sich inzwischen viele Unternehmen dazu in bestehende Koopera- tionen einzutreten oder eine Strategische Allianz zu gründen. Im Mittelpunkt steht dabei der Austausch von komplementären Ressourcen und Kompetenzen. Die Unternehmun- gen erhoffen sowohl Zugang zu neuem Wissen und Fähigkeiten zu erlangen, als auch langfristige Kosteneinsparungen durch Größenvorteile (economies of scale), Verbunde- ffekte (economies of scope) und Synergieeffekte6. Gleichzeitig haben besonders kleine- re Unternehmen die Möglichkeit an knappe und für sie schwer zugängliche Ressourcen zu gelangen, primär an bestimmtes Personal oder besondere Maschinen. Daneben ist für solche Unternehmen ein weiterer Vorteil, dass keine Kapitalbeteiligung eingegangen wird, sondern nur ein geringer Kapitalbedarf notwendig ist. Dadurch ist der Kapitalein- satz überschaubar und kleine Unternehmen bekommen die Möglichkeit sich zu interna- tionalisieren oder ihren Kunden ein breiteres Produktspektrum anzubieten, wozu sie alleine nicht die finanziellen Mittel hätten7. Da die Märkte ständig in Bewegung sind und sich daher viel verändern, benötigen Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um dem Wettbewerb eine Nasenlänge voraus zu sein. Daher gelten als weitere Ziele von Strategischen Allianzen die Beschleunigung von Marktein- tritten und die Erschließung neuer Märkte. Marktneulinge profitieren dabei von Unter- nehmen, die bereits viele Erfahrungen in diesem Gebiet gesammelt haben. Sie können das Know-how der erfahrenen Unternehmen nutzen und sparen dadurch nicht nur Geld sondern auch Zeit, um sich auf andere wesentliche Aufgaben zu konzentrieren. Unter- nehmen können in diesem Fall sowohl durch Konzept- als auch durch Kompetenzvor- teile von einer Kooperation profitieren8. Des Weiteren werden nicht nur Kompetenzen ausgetauscht sondern auch Risiken geteilt. Dies führt dazu, dass die Unternehmen die Möglichkeit haben riskantere Geschäfte einzugehen, da sie nur noch das halbe Risiko tragen. Neben wirtschaftlichen Risiken werden sowohl politische als auch technische Risiken geteilt. Gleichzeitig wird auch die Rivalität auf dem Markt eingegrenzt, denn zwischen den Allianzmitgliedern herrscht nun nicht mehr eine reine Konkurrenz, son- dern gleichzeitig auch eine Kooperation. Diese Verbindung wird oftmals als Co- opetition bezeichnet. Der Grundbaustein von Strategischen Allianzen lautet somit Ver- trauen. Wichtig ist dabei, dass die Unternehmen das richtige Maß davon finden. Zu we- nig Vertrauen behindert eine Kooperation, jedoch kann zu viel Vertrauen auch bestraft werden. Böswillige Unternehmen können das gesamte betriebsinterne Wissen absorbie- ren und danach die Strategische Allianz wieder verlassen. Die größte Gefahr von dieser Art der Kooperation ist also die Wahl des falschen Partners. Denn auch wenn die Flexi- bilität und einfachen Strukturen von Strategischen Allianzen viele Vorteile mit sich bringen, so kann ein Allianzmitglied diese mit all dem erworben Wissen ohne Probleme zeitnah verlassen. Mitglieder einer Strategischen Allianz bleiben zwar rechtlich unab- hängig, jedoch entsteht eine wirtschaftliche Abhängigkeit, denn Entscheidungen die nun getroffen werden betreffen alle Mitglieder dieser Kooperation9. Daneben gelten diese Zusammenschlüsse von Unternehmen oftmals wettbewerbsrechtlich als schwierig. Stra- tegische Allianzen müssen sich an die Wettbewerbs- und Kartellrechte halten, denn oftmals ist die Verführung zu wettbewerbsbeschränkenden Absprachen hoch. Gleichzei- tig entsteht ein hoher Abstimmungsbedarf, der die Unternehmen in ihrer Entscheidungs- freiheit bzw. Entscheidungshoheit eingrenzt. Viele Entscheidungen benötigen in solch einer Kooperation mehr Zeit, denn jedes Allianzmitglied möchte informiert sein und seinen Anteil beisteuern. Jedes Unternehmen muss daher für sich entscheiden, ob die eigenen Vorteile größer als die dadurch entstehenden Nachteile einer solchen Koopera- tion sind. Im Normalfall sind sich jedoch die meisten Unternehmen einig. Ihr Ziel sind gemeinsame Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen, was zu einer langfristigen Wertsteigerung aller Allianz Mitglieder führt10.

2.3. Weitere Kooperationsformen

Es gibt viele unterschiedliche Arten von Kooperationen, die teilweise in einander über- gehen und keine klaren Grenzen aufweisen. Daher zeigt die folgende Abbildung 1 eine vereinfachte Übersicht, um eine Abgrenzung einiger Kooperationsformen zur Strategi- schen Allianz zu vereinfachen. Die Unternehmensformen wurden von links nach rechts einsortiert, abhängig davon, ob es sich bei den Kooperationen um eine explizite Zu- sammenarbeit mit Fremdbezug (links) handelt oder um einen jederzeit kündbaren Zu- sammenschluss von Unternehmen, die weiterhin ihre Produkte in Eigenfertigung produ- zieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zwischenbetriebliche Kooperationsformen11

Schließen sich Unternehmen zu Arbeitsgemeinschaften zusammen, ist diese Kooperati- on zeitlich auf ein oder mehrere Projekte begrenzt, welche besonders in der Baubranche üblich sind. Das Ziel besteht darin gemeinsam eine Aufgabe zu erledigen. Wurde dieses vorher definierte Ziel erfüllt wird die Zusammenarbeit beendet. Eine Interessengemein- schaft wird zur Durchsetzung gemeinsamer Interessen gegründet. Dies kann ein Zu- sammenschluss von mehreren Unternehmen, aber auch von einzelnen Personen sein12. Beim Franchising stellt ein Franchisegeber einem Franchisenehmer durch den Verkauf einer Lizenz die Nutzung seines Geschäftskonzepts zur Verfügung (z.B. McDonalds). Der Franchisenehmer muss sich an alle Vorgaben des Franchisegebers halten und ihn am Gewinn beteiligen bzw. eine jährliche Franchisegebühr zahlen13. Beim Supply Chain Management (SCM) handelt es sich um unternehmensübergreifende Wertschöp- fungsprozesse. Der betriebliche Geschäftsprozess endet somit nicht im Unternehmen sondern impliziert eine enge Zusammenarbeit z.B. mit Lieferanten. Das Ziel solch einer Zusammenarbeit besteht darin für beide Unternehmen eine Win-Win-Beziehung aufzu- bauen14. Eine virtuelle Organisation ist der Zusammenschluss mindestens zweier recht- lich unabhängiger Unternehmen zu einem virtuellen Unternehmen. Obwohl beide Ein- heiten rechtlich unabhängig bleiben, treten sie gegenüber Dritten als ein einheitliches Unternehmen auf. Ein bekanntes Beispiel dafür ist der bekannte Plattenspielerhersteller Dual. Bei einem Joint Venture schließen sich zwei Unternehmen zu einem neuen recht- lich selbstständigen Unternehmen zusammen. Die beiden Unternehmen bleiben jedoch selber auch rechtlich unabhängig und bringen sowohl Wissen als auch andere Ressour- cen wie z.B. Maschinen in das Gemeinschaftsunternehmen ein. Strategische Allianzen wurden bereits im Absatz 2.1 näher erläutert und sind eine besondere Art der Koopera- tion. Sie beinhalten viele Merkmale der eben aufgezählten Kooperationsformen, wie z.B. unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse und die Verfolgung einer gemeinsamen Aufgabe bzw. eines vorher definierten Ziels beschränkt auf ausgewählte Bereiche. Abzugrenzen lassen sich Strategische Allianzen nicht eindeutig, da sie wie bereits beschrieben in unterschiedlichen Formen gebildet werden können, die anderen Kooperationsformen in ihrer Ausübung ähneln können15. Abschließend lässt sich sagen, dass Strategische Allianzen sowohl für eine Kooperation geeignet sind, als auch von Unternehmen gerne zum Markteintritt, zur Markterschließung und zur Marktbearbeitung genutzt werden16.

[...]


1 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2013), S. 4 f.

2 Vgl. Rief, A. (2008), S. 40.

3 Vgl. Osiecka, A. (2006), S.7 ff.; Voigt, K. I. (2008), S. 287.

4 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 897.

5 Vgl. Kupke, S. (2009), S. 219 ff.

6 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 899 f.

7 Vgl. Scherm, E., Süß, S. (2001), S. 214.

8 Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2012), S. 279.

9 Vgl. Salomon, R. (2013), S. 38.

10 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 901 f.

11 In Anlehnung an: Killich, S. (2011), S. 13.

12 Vgl. Pompl, W. (2007), S. 134.

13 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S.255.

14 Vgl. Zentes J., Schramm-Klein, H. (2012), S. 816 f.

15 Vgl. Killich, S. (2011), S. 13 ff.; Pompl, W. (2007), S. 134 f.

16 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2011), S. 850 ff.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Strategische Allianzen in der Luftfahrt
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
2,0
Jahr
2014
Seiten
22
Katalognummer
V459898
ISBN (eBook)
9783668908000
ISBN (Buch)
9783668908017
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
Strategische Allianzen, Kooperationsformen, Strategie, Strategic Management, Star Allicance, Luftfahrt, Arbeitsgemeinschaft, Joint Venture, Franchising, Konsortium, Zusammenarbeit
Arbeit zitieren
Anonym, 2014, Strategische Allianzen in der Luftfahrt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459898

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