Die Digitalisierung als Herausforderung für das Personalmanagement. Auswirkungen auf Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen

2. Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Digitalisierung
2.1.1 Begriffliche Klärung der Digitalisierung und Abgrenzung
2.1.2 Einordnung der Digitalisierung in die Betriebswirtschaft
2.2 Personalmanagement
2.2.1 Definition des Personalmanagements
2.2.2 Ebenen des Personalmanagements
2.2.3 Aktuelle Trends
2.3 Chancen und Herausforderungen
2.4 Aktueller Forschungsstand

3. Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement
3.1 Einfluss auf das Personalmanagement
3.2 Benötigte Kompetenzen von Führungskräften
3.2.1 Verlässlichkeit
3.2.2 Feedbackverhalten
3.2.3 Verantwortung delegieren
3.2.4 Kooperativer Führungsstil
3.2.5 Schnelle Entscheidungsfindung
3.2.6 Führungskompetenz anstatt Fachkompetenz
3.2.7 Ganzheitlicher Blick
3.3 Anforderungen an Mitarbeiter
3.3.1 Teamarbeit
3.3.2 Schnelligkeit und Flexibilität
3.3.3 Affinität für neue Technologien
3.3.4 Kundenbeziehungen aufbauen
3.3.5 Flexible Arbeitszeitmodelle annehmen

4. Empirische Untersuchung am Beispiel eines Kreditinstituts
4.1 Situationsveränderungen im Bankwesen
4.2 Unternehmensvorstellung
4.3 Forschungsfragen und Hypothesen
4.4 Vorstellung der Untersuchungsmethode
4.4.1 Festlegung des Untersuchungsdesigns
4.4.2 Konzeption des Fragebogendesigns
4.4.3 Festlegung und Ermittlung der Stichprobe
4.4.4 Durchführung der Untersuchung
4.4.5 Analyse der Daten
4.5 Darstellung der Untersuchungsergebnisse
4.5.1 Beschreibung der Stichprobe
4.5.2 Ergebnisse zur Forschungsfrage
4.5.3 Ergebnisse zur Forschungsfrage 2 und Hypothesen
4.6 Kritische Würdigung der Untersuchung
4.7 Handlungsempfehlungen

5. Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung und Fazit
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Kernaufgaben des Personalmanagements

Abbildung 3: Ebenen des Personalmanagements

Abbildung 4: Erwartete Auswirkungen auf das Personalmanagement

Abbildung 5: Kompetenzen Führungskräfte

Abbildung 6: Kompetenzen Mitarbeiter

Abbildung 7: Bezahlung über Mobile Payment in Deutschland

Abbildung 8: Berechnung Stichprobenumfang

Abbildung 9: Altersstruktur der Stichprobe

Abbildung 10: Verlässlichkeit

Abbildung 11: Feedbackverhalten

Abbildung 12: Verantwortung delegieren

Abbildung 13: Kooperativer Führungsstil

Abbildung 14: Schnelle Entscheidungsfindung

Abbildung 15: Führungskompetenzen anstatt Fachkompetenzen

Abbildung 16: Ganzheitlicher Blick

Abbildung 17: Teamarbeit

Abbildung 18: Schnelligkeit und Flexibilität

Abbildung 19: Affinität für neue Technologien

Abbildung 20: Kundenbeziehungen aufbauen

Abbildung 21: Flexible Arbeitsmodelle annehmen

Abbildung 22: Durchschnittliche Kompetenzausprägung Führungskräfte

Abbildung 23: Durchschnittliche Kompetenzausprägung Mitarbeiter

Abbildung 24: Ausprägungsunterschiede „Schnelligkeit und Flexibilität“ der Altersgruppen

Abbildung 25: Auspragungsunterschiede ,Affinitat fOr neue Technologien" der Altersgruppen

Abbildung 26: Auspragungsunterschiede ,flexible Arbeitszeitmodelle annehmen" der Altersgruppen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Der Schlüssel zum Wandel liegt darin, all seine Energie zu fokussieren, nicht darauf, das Alte zu bekämpfen, sondern darauf, Neues zu erschaffen.“

-Sokrates-

Stetiger Wandel und das Anpassen an neue Gegebenheiten sind Voraussetzungen für ein nachhaltiges Überleben eines jeden Unternehmens. Dies betrifft insbesondere auch die digitale Welt. In den letzten Jahren haben zahlreiche öffentliche Debatten Begriffe wie „Industrie 4.0“ oder „Arbeitswelt 4.0“ geprägt (BERGHAUS / BACK 2016: 14). Dabei wird deutlich, dass die fortschreitende Digitalisierung weitreichende Auswirkungen auf die zukünftige Arbeitswelt haben wird (DENGLER / MATTHES 2015: 4).

Die vierte industrielle Revolution transformiert allerdings nicht nur die Prozesse in der Produktion und deren Wertschöpfung, sondern auch die Arbeitswelt, die Organisationsformen und Strukturen in Unternehmen. Nicht zuletzt sind es auch die Kompetenz- und Qualifikations- anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte, die von der Digitalisierung betroffen sind und gegebenenfalls angepasst werden müssen (ACATECH 2016).

Das Bewusstsein für die Dringlichkeit der digitalen Transformation und die Handlungsnotwendigkeit sind in den meisten Organisationen bereits vorhanden. Jedoch haben zahlreiche Entscheidungsträger von Unternehmen zum heutigen Zeitpunkt keine überzeugende Antwort auf die Frage, welche konkreten Auswirkungen die Digitalisierung mit sich bringt und wohin sich ihr Unternehmen und deren Mitarbeiter entwickeln sollen (BERGHAUS / BACK 2016: 14).

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Voraussetzung für die Entfaltung sämtlicher Nutzenaspekte, welche durch die Digitalisierung in einem Unternehmen erzielt werden können, ist jedoch das Vorhandensein und der richtige Einsatz der benötigen Kompetenzen aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Denn nur wenn ein Unternehmen die zur Bewältigung des digitalen Wandels benötigten Voraussetzungen erfüllt, können alle Beteiligten davon profitieren. Im Rahmen der Literaturrecherche wurde ersichtlich, dass Mitarbeiter- sowie Führungskompetenzen in diesem Kontext ein relativ unerforschtes Gebiet darstellen. Es existieren Forschungsarbeiten, welche sie in den Fokus ihrer Untersuchung stellen, jedoch nicht direkt auf das tatsächliche aktuelle Vorhandensein in Unternehmen prüfen. Diese beinhalten vielmehr eine allgemeine Auswahl an Kompetenzen, die definiert wurden, um den Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden. Vor diesem Hintergrund ist Ziel der vorliegenden Arbeit, diese Forschungslücke mittels einer empirischen Untersuchung am Beispiel eines Kreditinstitutes zu schließen.

Am Beispiel eines mittelständischen Kreditinstituts soll die vorliegende Arbeit die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte untersuchen und ein Bild der aktuellen Situation des Unternehmens aufzeigen. Des Weiteren ist es das Ziel, einzelne Defizite zu identifizieren sowie einen Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der Kompetenzen und dem Alter der Mitarbeiter zu untersuchen. Konkret sollen folgende zwei Leitfragen durch die Untersuchung beantwortet werden:

Inwieweit sind die für den digitalen Wandel benötigten Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen vorhanden?

Welcher Zusammenhang ist in Bezug auf die Ausprägungsunterschiede der Kompetenzen und dem Alter der Mitarbeiter zu verzeichnen?

1.2 Aufbau der Arbeit

Um zu Beginn eine gemeinsame Wissensbasis der Leser aufzubauen, werden in Kapitel 2 einführend die theoretischen Grundlagen zum Thema Digitalisierung und Personalmanagement dargestellt. In diesem Zusammenhang werden die Termini zuerst definiert und abgegrenzt. Anschließend wird die Digitalisierung in einen betriebswirtschaftlichen und personalwirtschaftlichen Bezugsrahmen gestellt. Es folgt eine detaillierte Darstellung der verschiedenen Ebenen des Personalmanagements. Ebenso werden aktuell bestehende Trends im Personalmanagement dargestellt. Die Erläuterung von Chancen und Risiken, welche sich im Zuge der Digitalisierung aufzeigen, wie auch die Abbildung des aktuellen Forschungsstandes bilden den Abschluss des einführenden Theoriekapitels.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

In Kapitel 3 folgt die Darstellung der Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement. Nachdem einführend die Einflüsse des digitalen Wandels auf das Personalmanagement aufgezeigt werden, stellen die darauffolgenden Kapitel die benötigten Kompetenzen dar, die sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter eines Unternehmens im digitalen Zeitalter besitzen müssen, um sich den gegebenen Heraus- forderungen selbstbewusst stellen zu können.

Kapitel 4 ist der durchgeführten empirischen Untersuchung gewidmet. Es werden einleitend die aktuellen und das an der empirischen Untersuchung teilnehmende Kreditinstitut vorstellt. Daraufhin werden die definierten Forschungsfragen und Hypothesen dargelegt sowie die angewandte Untersuchungsmethode beschrieben. Neben der Festlegung des allgemeinen Untersuchungsdesigns beinhaltet dies auch die Vorgehensweise der Konzeption des Fragebogens. Auch die Festlegung und Ermittlung der Stichprobe sowie Angaben zur Durchführung der Untersuchung und Analyse der Ergebnisse werden ausführlich erläutert. Die Untersuchungsergebnisse selbst werden anschließend im Kapitel 4.5 dargestellt. Es folgt eine kritische Würdigung der Untersuchung und letztlich die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen. Eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einen Ausblick auf weitere relevante Themen bilden den Abschluss der Arbeit.

1.3 Methodisches Vorgehen

Zur Erlangung eines ersten Kenntnisstands über die für die Digitalisierung benötigten Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern, werden die real vorhanden Kompetenzen des untersuchten Kreditinstituts anhand einer empirischen Untersuchung widergespiegelt. Zur ersten Annäherung dieser Forschungslücke wurde eine quantitative Erhebungsmethode in Form einer schriftlichen Online-Befragung gewählt. Aufgrund des Aufbaus der Stichprobe analog der Gesamtpopulation lässt sich ein Stichproben- umfang von rund 129 Teilnehmern errechnen. Für die Beantwortung von Forschungsfrage 1 werden ausschließlich deskriptive Analyseverfahren angewandt. Zur Analyse von Forschungsfrage 2 werden Kreuztabellen erstellt, um den Zusammenhange zwischen dem Alter der Teilnehmer und den Kompetenzausprägungen aufzudecken.

2. Konzeptionelle Grundlagen

Zum besseren Verständnis der vorliegenden Arbeit erfolgt in diesem Kapitel eine nähere Betrachtung sowie Abgrenzung der grundlegenden wissenschaftlichen Begriffe und Aspekte der Thematiken Digitalisierung und Personalmanagement. Dies dient der Schaffung eines theoretischen Grundlagenwissens, welches anschließend an den praktischen Teil gespiegelt wird.

2.1 Digitalisierung

Der Begriff Digitalisierung gewinnt derzeit rapide an Bedeutung und hat in den unterschiedlichsten Bereichen wie Wirtschaft, Gesellschaft sowie Unternehmen Einzug gefunden. Jedoch stellt sich eine Abgrenzung und Definition des Terminus als sehr herausfordernd dar, da er äußerst undifferenziert verwendet und interpretiert wird. In Betracht dessen, wird folglich die begriffliche Klärung dargelegt sowie eine deutliche Abgrenzung des Themenfeldes der Digitalisierung aufgezeigt.

2.1.1 Begriffliche Klärung der Digitalisierung und Abgrenzung

Im Zusammenhang der begrifflichen Definition der Digitalisierung, werden auch häufig Termini wie Industrie 4.0, Arbeitswelt 4.0 sowie digitale Transformation synonym verwendet. So vielfältig wie die begriffliche Verwendung, so vielfältig sind auch die Definitionen des Begriffs. Einige Autoren und Experten verstehen unter Digitalisierung lediglich neue Technologien. Für andere ist die Digitalisierung eine verbesserte Art, sich auf Kunden einzulassen oder durch Prozessautomatisierung Kosten zu sparen. Weitere interpretieren den Begriff als eine innovative Möglichkeit, gänzlich neue Geschäfte zu gründen. Dabei ist per se keiner dieser Definitionen falsch (DÖRNER et. al. 2016).

Eine enge Definition des Begriffs Digitalisierung bezeichnet die Umwandlung analoger in digitale Daten. In einer erweiterten Definition bezeichnet der Terminus die durch das Internet geschaffene Möglichkeit der Allzeitverfügbarkeit und Zugänglichkeit von Daten (Wegfallen zeitlicher und örtlicher Beschränkungen bei Abrufung, Weiterverarbeitung und Speicherung von Daten). Im Zuge der Weiterentwicklung des Internets und der digitalen Komponenten kam es zu Trends wie Big Data (Sammeln und systematisches Auswerten großer Datenmengen), Cloud Computing (Speicherung und Bearbeitung von Daten auf externen Servern), dem zunehmenden Einsatz mobiler Endgeräte oder auch der Entwicklung und Anwendung selbststeuernder/intelligenter Prozesse (FUTUREORG INSTITUT FÜR ANGEWANDTE ZUKUNFTS- UND ORGANISATIONS- FORSCHUNG 2015: 2). Diese neuen technologischen Möglichkeiten durchdringen kontinuierlich Bereiche des gesellschaftlichen Lebens und erlangen stets größere Bedeutung im Wirtschaftsprozess. Digitalisierung im Unternehmenskontext kann vor diesem Hintergrund als eine Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken definiert werden (DELOITTE & TOUCHE GMBH WIRTSCHAFTSPRÜFUNGSGESELLSCAHFT 2013: 8).

Um jedoch wirklich aussagekräftig zu sein, sollte der Begriff digital weniger als eine konkrete Sache definiert werden, sondern vielmehr als eine Art und Weise, bestimmte Dinge zu tun. Um dies konkreter zu veranschaulichen, kann man die Definition in drei Teilbereiche herunterbrechen.

„ Digital bedeutet...

- in neuen Geschäftsfeldern und mit neuen Technologien Werte zu schaffen.
- in den Kernprozessen und in der Kundenerfahrung einen Mehrwert zu liefern
- grundsätzliche technische und organisatorische Fähigkeiten aufbauen, die das gesamte Unternehmen ‚digital“ machen ’ “(DÖRNER et. al. 2016).

Aufgrund der Zielsetzung dieser Arbeit liegt der Fokus auf dem letzten Teilbereich liegen, wobei in Kapitel 3.2 und 3.3 insbesondere die Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern beleuchtet werden. Diese werden unabdingbar benötigt, damit ein Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung Schritt halten kann und wettbewerbsfähig bleibt.

2.1.2 Einordnung der Digitalisierung in die Betriebswirtschaft

Die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran. Dadurch verändert sich nicht nur die bisherige Wirtschaftsstruktur nachhaltig, sondern sämtliche Lebensbereiche und damit die Gesellschaft insgesamt werden durch diese Entwicklung erheblich beeinflusst.

In Unternehmen werden die digitalen Innovationen zu einer Vielzahl an Veränderungen führen. Einerseits ermöglicht die Integration digitaler Techniken eine verstärkte Flexibilisierung und Restrukturierung der gesamten Produktions- und Arbeitsprozesse. Dabei sind alle Wirtschaftszweige in vergleichbarem Umfang betroffen. Zu erwarten sind nicht nur interne Effizienzsteigerungen und Produktivitätsgewinne, sondern durch die stärkere Vernetzung der gesamten Wertschöpfungs- kette kann auch auf die Bedürfnisse von Kunden schneller und gezielter eingegangen werden kann. Andererseits treibt die fortschreitende Ausbreitung digitaler Techniken die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen und Produkte voran. Somit ist es möglich, vollkommen neue Geschäftsfelder und Märkte zu erschließen, die bis dahin aufgrund fehlender Möglichkeiten nicht bzw. kaum zugänglich waren. Die erfolgreiche Anwendung der neuen Informations- und Kommunikations- technologien kann aus makroökonomischer Sicht nicht nur zu einer Stärkung der Wirtschaft und der Wettbewerbsfähigkeit beitragen, sondern insbesondere in Zeiten schwachen Wachstums bedeutsame Impulse zur Steigerung des Produktionspotentials und der Schaffung neuer Arbeitsplätze liefern (WIRTSCHAFTSKAMMER ÖSTERRREICH 2015: 3; DIHK 2014: 3).

Somit rechnen laut der Studie des Deutschen Industrie und Handelskammertags „Wirtschaft 4.0 – Große Chancen, viel zu tun“ insgesamt 23% der befragten Unternehmen mit mehr Mitarbeitern, 62% sehen keine Veränderung für ihr Unternehmen und lediglich 15% erwarten weniger Arbeitsplätze aufgrund des digitalen Wandels (DIHK 2014: 3). Des Weiteren bringt die fortschreitende Digitalisierung ebenso Veränderungspotential im Arbeitsablauf, der Arbeitsstruktur sowie der Arbeitsgestaltung von Unternehmen mit sich. Einerseits werden durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechniken flexiblere und familienfreundlichere Arbeitsformen ermöglicht, wodurch folglich eine verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben realisiert werden kann. Zudem wird ein flexiblerer Arbeitseinsatz von Mitarbeiter im Betrieb ermöglicht. Andererseits kann mithilfe der Integration von intelligenten Systemen eine Entlastung der Mitarbeiter von Routinetätigkeiten sowie der Erhalt der Produktivität älterer Mitarbeiter durch einen längeren Einsatz im Unternehmen erreicht werden. Somit bietet die Digitalisierung neue Wege und Lösungen, den Herausforderungen im Zuge der fortschreitenden demographischen Entwicklung entgegenzuwirken (WIRTSCHAFTSKAMMER ÖSTERRREICH 2015: 7).

In Folge des digitalen Wandels entstehen auch neue Qualifizierungs- anforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Dies zeigt u.a. die Online-Umfrage unter dem Titel „Wirtschaft 4.0 – Große Chancen, viel zu tun“ der DIKH. Grundlage der Auswertung sind Antworten von insgesamt 1.849 Unternehmen. Dabei sehen 61% der befragten Unternehmen im Bereich Sicherheit der IT-Infrastruktur einen erheblichen Qualifizierungs- bedarf. An diese Frage knüpft die Frage nach dem Bedarf für Qualifizierungen zum Thema Datenschutz unmittelbar an. Nahezu die Hälfte aller Unternehmen (49%) sind der Meinung, dass künftig ein Qualifizierungsbedarf ihrer Mitarbeiter zu diesem Thema bestehen wird. Ebenso bedeutsame Qualifizierungsthemen sind das Prozess-Knowhow sowie die Prozessgestaltung mit 54%. In den Bereichen eCommerce, Online-Marketing und Kundenbeziehungsmanagement sehen 43% der Unternehmen die Notwendigkeit, ihre Mitarbeiter zu qualifizieren (DIHK 2014: 4). Diese beispielhaften Qualifizierungsanforderungen spiegeln nur einen Teil der neuen benötigten Kompetenzen und Herausforderungen wider, auf die sich Mitarbeiter und Führungskräfte aufgrund des digitalen Wandels einstellen müssen.

Auch die deutsche Bundesregierung verdeutlicht in ihrer „Digitalen Agenda“, dass moderne Aus- und Weiterbildungssysteme, eine umfassende berufliche Qualifizierung sowie das Vorhandensein digitaler Kompetenzen als Kernqualifikation von Mitarbeitern und das Sicherstellen ausreichender Fachkräfte der Schlüssel im Vorantreiben der Digitalisierung (WIRTSCHAFTSKAMMER ÖSTERRREICH 2015: 7 f.).

2.2 Personalmanagement

Im Hinblick auf die weitere betriebswirtschaftliche Einordnung ist es zudem erforderlich, den Terminus Personalmanagement näher zu definieren. Zunächst wird die Begriffsdefinition sowie das Aufgabengebiet des Personalmanagements betrachtet. Anschließend folgt die Darstellung der unterschiedlichen Ebenen und Verantwortlichkeiten innerhalb eines Unternehmens. Abschließend werden die aktuell vorhandenen Trends im Personalmanagement aufgezeigt, welche heute in die Unternehmen Einzug gefunden haben und eine hohe Aufmerksamkeit genießen.

2.2.1 Definition des Personalmanagements

Im Rahmen der durchgeführten Literaturrecherche wurde eine Vielzahl von Definitionen ersichtlich. Um eine möglichst genaue Abgrenzung vorzunehmen, wird in Anlehnung an EISENHARDT auf die Bedeutung der beiden Wortstämme zurückgegriffen. Demnach wird unter Personal „ [.] die Gesamtheit jener Personen verstanden, die einem Arbeitgeber aufgrund eines Arbeits- oder Dienstvertrages zur Erbringung einer dauerhaften Leistung verpflichtet [.] ist“ (EISENHARDT 2012: 46). Management soll entsprechend der weit verbreiteten Definition als die Summe all derer Aktivitäten verstanden werden, welche zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen (STEINMANN / SCHREYÖGG 2005: 6). Nach KOLB sind der Mensch und seine Arbeit die zwei wesentlichen Aspekte, mit denen sich das Themenfeld Personalmanagement beschäftigt (KOLB 2010: 3). Darüber hinaus zählen hierzu: „[. ] alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben in Unternehmen [. ] Sie sind nicht losgelöst von der Unternehmenspolitik, sondern zusammen mit anderen betrieblichen Funktionen als ein wesentlicher Bestandteil dieser zu sehen.“ (BÖCK 2002: 1)

Die erwähnte Unternehmenspolitik und das in ihr integrierte Personal- management stehen zu jeder Zeit unter dem Einfluss von externen Veränderungen und Herausforderungen, welche in Kapitel 2.3 näher erläutert werden. Ein maßgeblicher und wertschöpfender Erfolgsfaktor für Unternehmen sind dessen Mitarbeiter. Folglich bezeichnen Vertreter des Personalmanagements diese Disziplin als Teil des übergreifenden Managementsystems und der Unternehmensführung (BERTHEL / BECKER 2013: 13).

Wie in Abbildung 2 veranschaulicht, beinhaltet das Modell eine erste Gliederung des Personalmanagements in zwei Aufgabenkategorien. Zum einen die sog. Systemgestaltung (=strukturelle Führung) und zum anderen die Verhaltenssteuerung (=direkte Führung) (BERTHEL / BECKER 2013: 15). Unter ersterem sind zunächst sämtliche Aktivitäten zur Schaffung von Regeln und Bedingungen zur Umsetzung personeller Teilsysteme enthalten (BECKER 2006: 277). Hierbei wird eine detailliertere Unter- teilung je nach Bedeutung der Personalsysteme in primäre Systeme (unmittelbare Personalarbeit) und sekundäre Systeme (Unterstützungs- bereiche der Personalarbeit) vorgenommen. So fallen unter die primären Systeme alle ureigenen Aufgaben der Personalarbeit wie z.B. die Personalbedarfsdeckung, Personalfreisetzung oder die Gestaltung von Anreiz- und Entgeltsystemen (BERTHEL / BECKER 2013: 16). Die Aufgabenfelder innerhalb der sekundären Systeme umfassen dahingegen alle unterstützenden Aufgaben wie bspw. das Personalcontrolling oder die Personalplanung (BERTHEL / BECKER 2013: 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildun g 2: Kernaufgaben des Personalmanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BECKER, 2006, S. 277

Betrachtet man die zweite Hälfte des Modells, die sog. Verhaltens- steuerung, findet man hier alle Aufgabenfelder in Bezug auf die direkte Führung von Personal (BERTHEL / BECKER 2013: 16). Diese werden sowohl mittels der Handhabung der primären Personalsysteme, also der ureigenen Personalaufgaben, realisiert als auch mittels jeglicher Aktivitäten der direkten Personalführung (BERTHEL / BECKER 2013: 16). Unter letzterem Aufgabenfeld lassen sich alle Aktivitäten zuordnen, welche einen direkten Einfluss auf die Gestaltung der Führungsbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter haben, d.h. Führungsstile, Führungsinstrumente und das Führungscontrolling (WEIBLER 2012: 337; BERTHEL /BECKER 2013: 16). Welchen Einfluss die Digitalisierung auf die Kompetenzen der Führungskräfte, aber auch auf die der Mitarbeiter hat, wird in Kapitel 3 näher dargestellt.

2.2.2 Ebenen des Personalmanagements

Das Personalmanagement hat sich in der betrieblichen Praxis sowie der wissenschaftlichen Forschung über zahlreiche Stufen zu seinem heutigen Stand entwickelt. Über Jahre hinweg konzentrierte sich die betriebliche Personalarbeit auf die rein administrativen, operativ geprägten Funktionen eines Unternehmens. Kernaufgabe der Personalarbeit lag auf der Organisation und Verwaltung des „Faktors Arbeit“, d.h. des vorhandenen Personals im Unternehmen (HOLTBRÜGGE 2015: 1 f.). Da das Personalmanagement einen Teil des Managementprozesses von Unternehmen abbildet, ist es nicht ausreichend das Personalmanagement rein funktionsorientiert anzusehen. Es sind ebenso die strategischen, taktischen sowie die operativen Ebenen in Betracht zu ziehen, welche in Abbildung 3 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildun g 3: Ebenen des Personalmanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an NICOLAI, 2017, S. 8

Während sich das operative Personalmanagement gezielter personeller Einzelmaßnahmen annimmt, deren zeitlicher Rahmen in der Regel ca. ein Jahr beträgt, setzt hingegen das taktische Personalmanagement die vom strategischen Personalmanagement vorgegebene Richtung um. Der Planungshorizont hierzu beträgt ein bis fünf Jahre. Die Verantwort- lichkeiten für die Umsetzung gezielter Maßnahmen liegt beim operativen Personalmanagement bei den einzelnen Mitarbeitern und wird somit der untersten Hierarchieebene zugeordnet. In der taktischen Ebene hingegen obliegt die Verantwortung den Abteilungen, Bereichen oder Teams. Das strategische Personalmanagement bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und richtet sich konsequent an den langfristigen Unternehmenszielen aus, die eine Zeitspanne von bis zu 10 Jahren umfassen können. Dabei werden die Mitarbeiter als Erfolgsfaktor betrachtet, mit dem Wettbewerbsvorteile generiert werden und der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden soll (NICOLAI 2017: 8 f.).

Vor diesem Hintergrund wird das Personalmanagement Bestandteil der strategischen Unternehmensführung, die sich auf die Formulierung langfristiger Grundsätze, Leitbildern, Strategien und Zielen konzentriert, um den von extern einwirkenden Einflüssen des Unternehmensumfelds entsprechend begegnen zu können (OECHSLER 2015: 115). Auf Grund der strategischen Bedeutung, sind sämtliche Maßnahmen des Personalmanagements über eine entsprechende Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie abzuleiten. Hierbei stehen sich Unternehmens- und Personalpolitik im Entscheidungsprozess als Pole gegenüber, deren Ziel es ist, ihre wechselseitigen Beziehungen in Einklang zu bringen (STOCK-HOMBURG 2013: 7).

Der strategische Charakter des Personalmanagements kommt auch in der Definition von RINGELSTETTER und KAISER deutlich zum Ausdruck: „ Zielsetzung des Humanressourcen-Managements ist es, im Unternehmen eine Ausstattung mit Humanressourcen zu schaffen, die es ermöglicht, den gegenwärtigen und zukünftigen Problemstellungen und Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. “ (RINGELSTETTER / KAISER 2008: 3).

Da sich die Bedeutsamkeit und die Verantwortlichkeit für die Thematik der Digitalisierung im Personalmanagement auf alle drei Ebenen gleichermaßen bezieht, wird in der vorliegenden Arbeit der Fokus nicht gezielt auf eine dieser Ebenen gesetzt.

2.2.3 Aktuelle Trends

Unternehmen handeln innerhalb bestimmter Parameter, die in kurz- bis mittelfristige Zeiträume eingeordnet werden können. Diese Parameter, die auch auf das Personalmanagement übertragen werden können, lassen sich in außerbetriebliche, betriebliche sowie personelle Rahmen- bedingungen unterscheiden. Während die Veränderung der internen Parameter mittel- bis langfristig in der Macht der Unternehmen liegt, sind die externen Rahmenbedingungen als gegeben zu betrachten (RINGELSTETTER / KAISER 2008: 3).

Bei der Betrachtung der außerbetrieblichen Rahmenbedingungen ist zudem zwischen generellen und aufgabenspezifischen Faktoren zu unterscheiden. Im Folgenden soll für das Personalmanagement der Betrachtungsschwerpunkt auf den generellen Rahmenbedingungen liegen, um hierbei den Blick auf die äußeren Einflüsse zu richten, denen Unternehmen ausgesetzt sind und auf die sie nur bedingt einwirken können. Diese lassen sich dadurch beschreiben, dass sie in einem bestimmten geographischen Raum für eine größere Anzahl von Unternehmungen mit unterschiedlichen Sachzielen gelten. Die generellen Rahmenbedingungen lassen sich weiter in ökonomische, technologische, rechtlich-politische, soziokulturelle und physisch-ökologische Rahmen- bedingungen untergliedern (ZAUGG 2009: 124).

Hierzu zählen Megatrends wie demografischer Wandel, Wertever- änderung, Globalisierung und Digitalisierung. Diese Entwicklungen wirken sich auf Unternehmensziele, Prozesse sowie Strukturen erheblich aus. Durch sie wird bestimmt, welche Aufgaben künftig für das Personalmanagement von besonderer Bedeutung sind und welche Themengebiete eher in den Hintergrund rücken. Damit ein Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig bleibt, muss rechtzeitig auf die entsprechenden Trends reagiert und passende Maßnahmen ergriffen werden (GERBERICH 2014: 1). Da sich für jeden dieser Megatrends eine umfangreiche Ausarbeitung erstellen ließe, wird folglich insbesondere die Digitalisierung detailliert betrachtet und deren Auswirkungen auf das Personalmanagement veranschaulicht.

Laut einer Studie der DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) aus dem Jahr 2015 hat der demografische Wandel, einst Spitzenreiter der Megatrends, nahezu 15% seiner Bedeutung für das Personalmanagement einbüßen müssen und besetzt derzeit nur noch den zweiten Platz der Megatrends. Diese Verschiebung der Relevanz des Themas kann in bereits implementierten Maßnahmen des Personalmanagements begründet sein. So hat bereits heute die Mehrheit der Unternehmen betriebliches Gesundheitsmanagement, strategische Personalplanung und Employer Branding in ihr Unternehmen etabliert. Der Wertewandel, in 70% der Unternehmen ein sehr stark bis stark wahrgenommener Trend und somit der aktuelle Führer der Megatrends, spiegelt sich in erster Linie in der Führungskräfteentwicklung und dem Entwickeln von Verhaltens- kodizes wider (DGFP 2015: 4).

Die Digitalisierung ist der Megatrend, der in den letzten sechs Jahren kontinuierlich an Bedeutung gewonnen hat. Wie in Abbindung 4 veranschaulicht rechnet knapp ein Drittel der befragten Unternehmen aktuell mit sehr starken Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement. Dies verdeutlicht die Dringlichkeit der Unternehmen, sich auf die Auswirkungen frühzeitig vorzubereiten (DGFP 2015: 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildun g 4: Erwartete Auswirkungen auf das Personalmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DGPF, 2015, S. 6

Aktuell führt Digitalisierung in der Unternehmenspraxis jedoch lediglich zu vereinzelten, operativen Maßnahmen statt zu unternehmensweiten strategischen Projekten. Die Möglichkeit zur Telearbeit bzw. zum Homeoffice ist in 67% der befragten Unternehmen eine Maßnahme im Kontext der Digitalisierung. An zweiter Stelle mit 65% rückt der Einsatz von Social Media in Bezug auf Rekrutierungsmaßnahmen. Ein weiterer Fokus wird sowohl auf die Fortbildung mit dem Umgang der neuen Technologien als auch in die Förderung der Mitarbeiterkompetenzen im Bereich Digitalisierung gesetzt. Diese Maßnahmen werden von insgesamt 86% der befragten Unternehmen derzeit umgesetzt (DGFP 2015: 4 ff.).

Welche Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern im Zuge des digitalen Wandels künftig benötigt werden und inwieweit diese bereits heute tatsächlich in dem an der empirischen Untersuchung teilnehmenden Kreditinstituts vorhanden sind, wird in den Kapiteln 3 und 4 näher dargelegt.

2.3 Chancen und Herausforderungen

Auf die Frage, welche Folgen die Digitalisierung in Bezug auf die Arbeitswelt hat und welche Veränderungen diese für den Wirtschaftsstandort Deutschland mit sich bringt, antworten Unternehmen recht eindeutig. Ein Großteil ist der Ansicht, dass der digitale Wandel eine große Chance für Deutschland bietet. Laut einer Studie durch Bitkom Research mit mehr als 1.500 beteiligten Unternehmen in Deutschland aus allen Branchen, gehen sieben von zehn der befragten Unternehmen davon aus, dass sich das Innovationstempo erhöhen wird und zwei Drittel rechnen darüber hinaus mit einem stärkeren Wirtschaftswachstum. Die zum Teil große Sorge, dass die Beschäftigtenzahl in Deutschland durch die digitale Transformation zurückgehen könnte, wird dagegen eher nicht geteilt. Zwar rechnet ein Viertel der Unternehmen von einem Rückgang bei der Beschäftigung, allerdings gehen 31% davon aus, dass die Anzahl der Beschäftigten sogar zunehmen wird (KEMPF 2015: 4).

Dies bestätigt auch eine Studie der Boston Consulting Group. In dieser wird davon ausgegangen, dass insgesamt 390.000 neue Arbeitsplätze durch den Trend hin zur Industrie 4.0 geschaffen werden können (DPA 2015). Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) hat im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums untersucht, wie viele Jobs hierzulande in den nächsten 10 bis 20 Jahren infolge des technologischen Wandels wegfallen könnten. Das Ergebnis der Studie zeigt, dass lediglich 12% der Arbeitsplätze Tätigkeitsprofile mit einer hohen Automatisierungs- wahrscheinlichkeit aufweisen. Das Institut weist darauf hin, dass alle Berufe aus zahlreichen unterschiedlichen Tätigkeiten bestehen und im Regelfall nur ein Teil von Computern oder Maschinen übernommen werden kann. Dies bedeutet, dass nur wenige Berufe tatsächlich wegfallen, sondern vielmehr sich wandeln werden (SIEMS 2016). Des Weiteren schafft die Digitalisierung bisher unbekannte Berufe. Social Media Manager oder Online Redakteure sind bspw. Berufe mit Zukunft, die es vor einigen Jahren noch nicht gab (SEIBERT 2016). Selbst bei der Frage nach der Arbeitszufriedenheit halten sich Skeptiker und Optimisten die Waage. Die Sorge, dass der Arbeitsplatz künftig unsicherer werde, beschäftigt 58% der Unternehmen, wobei lediglich 6% auch in Zukunft die Arbeitsplätze als sicher ansehen (KEMPF 2015: 4).

Unumstritten ist, dass der digitale Wandel der letzten Jahrzehnte unser Berufsleben zunehmend verändert. Der Computer sowie das Internet sind aus dem Berufsalltag nicht mehr wegzudenken und ohne diese steht die Arbeit in zahlreichen Betrieben heute vollständig still. Neue Technologien führen dazu, dass die Arbeitnehmer flexibler und unabhängig vom Aufenthaltsort arbeiten können. Dank Home Office, E-Mails und Messenger sind sie schnell erreichbar und untereinander vernetzt. Gleichzeitig rückt das Thema Datenschutz in vielen Unternehmen und bei Betriebsräten immer mehr in den Fokus (SEIBERT 2016). Vor diesem Hintergrund ist die Grundlage eines erfolgreichen Transformations- prozesses in der digitalen Arbeitswelt eine gemeinsame Vertrauensbasis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Datenschutz sowie Daten- sicherheit, Mitbestimmung und Beteiligung sowie Bildung und Qualifizierung werden dabei eine Schlüsselrolle zugesprochen (HOFFMANN 2016).

Als weitere zentrale Herausforderungen der Digitalisierung werden in Unternehmen die Themen „unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter“ sowie „fehlende Standards“ angesehen. Dabei gilt die Qualifikation der Mitarbeiter als ein wichtiges Thema für die gesamte Industrie. Es wird davon ausgegangen, dass der digitale Wandel die Anforderungen an die Mitarbeiter über sämtliche Wertschöpfungsstufen hinweg, von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Vertrieb, verändern wird. Auch Prozesse und Geschäftsmodelle werden durch die zunehmende Digitalisierung agiler und datengetriebener und verlangen von den Mitarbeitern vollkommen neue Fähigkeiten und Qualifikation (KOCH et. al. 2014: 37).

Vor diesem Hintergrund werden in Kapitel 3 die Herausforderungen aufgezeigt, vor denen insbesondere das Personalmanagement in Unternehmen steht und welche konkreten Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften heute benötigt werden, um den Herausforderungen im digitalen Zeitalter Stand halten zu können.

2.4 Aktueller Forschungsstand

Beschäftigt man sich mit Forschungsarbeiten zum Thema Digitalisierung so wird schnell ersichtlich, dass sowohl im deutschen, aber auch im internationalen Raum eine Reihe empirischer Studien verfügbar sind. Während zum Thema Digitalisierung aus unterschiedlichsten Perspektiven zahlreiche deutschsprachige Literatur zu finden ist, sind Publikationen mit dem Fokus auf das Personalmanagement noch eher selten. Die ersten Veröffentlichungen die im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu dieser Thematik recherchiert werden konnten, sind aus dem Jahr 2013. Bei dem Großteil dieser Publikationen handelt es sich um wissenschaftliche Arbeiten sowie empirische Studien.

Zum einen sind diverse Beiträge in wissenschaftlichen Zeitschriften, Einzelwerken oder Herausgeberbänden zu nennen, welche die Thematik aus einer eher unternehmensweiten Sichtweise beleuchten. Dabei sind unter anderem die Arbeiten von SCHÜTT und SCHALLMO zu nennen, die die Transformation zur Digitalen Gesellschaft beschreiben und dabei nicht nur die von der Politik vorgegebenen Rahmenbedingungen darlegen, sondern auch die Gestaltungsmöglichkeiten vollkommen neuer Geschäftsmodelle, die sich im Zuge der Digitalisierung ableiten lassen. Zudem werden einige Themengebiete anhand konkreter Anwendungs- beispiele in der Praxis dargestellt (SCHÜTT 2015; SCHALLMO 2016).

Zum anderen widmen sich Autoren der Thematik der digitalen Führung und welche Fähigkeiten Führungskräfte mitbringen müssen, um sich im Zeitalter der Digitalisierung bewähren zu können. Zu nennen sind in diesem Kontext die Arbeiten von SUMMA und CIESIELSKI / SCHUTZ, die in ihren Werken verdeutlichen, wie die neuen Technologien unsere Formen der Zusammenarbeit wertvoller machen können und was die Führungskräfte von heute ihrerseits dazu beitragen können (SUMMA 2016; CIESIELSKI / SCHUTZ 2016).

Auffallend bei der Literaturrecherche ist, dass es in erster Linie empirische Studien von Unternehmensberatungen sind, die zum Thema Digitalisierung, insbesondere auch mit dem Fokus digitale Kompetenzen und Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter, durchgeführt und veröffentlicht wurden. In diesem Kontext sind die Arbeiten „ Digitalisierung@HR – Strukturen, Prozesse & Kompetenzen der Zukunft “ von dem KIENBAUM INSTITUT@ISM sowie „ Digital Leadership “ von CAPGEMINI CONSULTING aufzuführen, die in ihren Studien die von der Digitalisierung betroffenen Unternehmensstrukturen und -prozesse beleuchten. Auch die veränderten Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften sowie die Entwicklung flexibler Arbeitsformen der Zukunft werden dargestellt. Ferner richtet sich der Fokus auf die Führungskräfte, denn sie gelten auch künftig als Dreh- und Angelpunkt bei Veränderungs- projekten, die den Wandel nicht nur initialisieren, sondern auch dafür sorgen müssen, dass die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in der digitalen Welt funktioniert. Die daraus resultierenden Veränderungen, auf die sich Führungskräfte einstellen müssen, werden in den Studien aufgeführt (KIENBAUM INSTITUT@ISM 2016; CAPGEMINI CONSULTING 2015).

Auch die Recherche nach englischsprachiger Literatur ergab, dass es in anderen Ländern primär Consulting Unternehmen sind, die sich der Thematik Digitalisierung widmen. Dabei ist besonders die Studie „ Getting to Equal – How Digital is Helping Close the Gender Gap at Work “ von der Unternehmensberatung ACCENTURE hervorzuheben, in der aus 31 Ländern weltweit Personen befragt wurden, inwieweit die Digitalisierung dazu beitragen kann, um dem nach wie vor bestehenden „Gender Gap“ in der Arbeitswelt entgegenzuwirken. Diese Studie zeigt, dass digitale Kompetenzen sowie neue berufliche Möglichkeiten durch Digitalisierung insbesondere Frauen dabei helfen, ihre Karriereaussichten zu verbessern und die nötigen Voraussetzungen für den beruflichen Aufstieg zu schaffen. Vor diesem Hintergrund kann der digitale Wandel dazu beitragen, dass in den nächsten Jahren die Gleichberechtigung von Frauen und Männern im Arbeitsleben weiter vorangetrieben werden kann (ACCENTURE 2016).

Zusammenfassend kann daher festgestellt werden, dass trotz der kurzen Zeit der Bearbeitung des Themenfelds Digitalisierung mit Fokus auf das Personalmanagement, insbesondere in Deutschland bereits auf verschiedenste Erfahrungen und Konzepte zurückgegriffen werden kann. Jedoch wurden keine wissenschaftlichen Erhebungen erkenntlich, die speziell auf die Messung der aktuell vorhanden digitalen Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften abzielen. Diese werden jedoch zwangsläufig benötigt, um im voranschreitenden Zeitalter der Technik Schritt halten zu können und als Unternehmen auch künftig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die vorliegende Arbeit knüpft an diese Forschungslücke an und schließt sie in Form einer Primärerhebung am Beispiel eines mittelständischen Kreditinstituts.

3. Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement

Nachdem die theoretischen Grundlagen in den vorherigen Kapiteln erläutert wurden, schlägt das folgende die Brücke zur empirischen Untersuchung, bei der die Auswirkungen des digitalen Wandels auf das Personalmanagement analysiert wird.

Da aufgrund des limitierten Umfangs der vorliegenden Arbeit nicht sämtliche Bereiche des Personalmanagements, die von der Digitalisierung betroffen sind, detailliert beleuchtet werden können, wird im nachfolgenden Teil der Arbeit zunächst der Fokus auf wesentliche Veränderungen im Personalmanagement gerichtet. Anschließend richtet sich das Hauptaugenmerk der Arbeit auf die Kompetenzen der Führungskräfte und der Mitarbeiter, die aufgrund des stetig voranschreitenden digitalen Wandels in Unternehmen benötigt werden.

Dies soll zum einen ein gemeinsames Verständnis der Leser schaffen und zum anderen dem besseren Verständnis der anknüpfenden Primärerhebung dienen.

3.1 Einfluss auf das Personalmanagement

Der digitale Wandel wirkt sich nicht nur auf einzelne Bereiche eines Unternehmens aus, sondern betrifft eine Organisation in vollem Umfang. Somit ist auch das Personalmanagement in ganzer Breite von den Auswirkungen der Digitalisierung betroffen. Aus diesem Grund ist es im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht möglich, jeden Bereich in umfänglicher Tiefe zu beleuchten. Daher werden einzelne bedeutende Themengebiete herausgegriffen und detailliert dargelegt.

Der Faktor Mensch wird auch zukünftig mehr denn je den Unternehmenserfolg ausmachen. Im Zuge des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels wird schon seit Jahren der bekannte „ War for Talents “ stark thematisiert. Auch wenn durch die Digitalisierung zahlreiche Tätigkeiten automatisiert werden können, ist es doch letztendlich der Mensch, der die Software und die neuen Technologien zu bedienen hat. Wenn es jedoch um die Rekrutierung und Betreuung von Mitarbeitern geht, ist die gedankliche Zuordnung direkt im Personalmanagement. (KLINKHAMMER 2016).

Im Bereich des Personalrecruitings wird die Bedeutung von „Digital Recruiting“ in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Die Entwicklung von HR-Technologien schreitet kontinuierlich voran. Im gleichen Maße nehmen die Technologien auch Einfluss auf die Talentsuche und das Recruiting zu. Zunächst wurde die Ansprache von Talenten auf Online- Plattformen wie LinkedIn und Xing sowie die Online-Bewerbung auf offene Stellen lediglich als Ergänzung zum klassischen Recruiting mit Stellenanzeige und Papierbewerbung betrachtet. So verläuft der Prozess heute nahezu vollständig digital. Recruiter verbreiten Stellenanzeigen auf sämtlichen Online-Kanälen und sprechen potenzielle Kandidaten in Online-Business-Netzwerken an. Nach der digitalen Bewerbung übernimmt eine Software anhand der angegebenen Bewerberdaten die Vorauswahl. Als nächster Schritt liefert ein Online-Assessment zusätzliche Daten zu den Stärken und Qualifikationen des Bewerbers. Anschließend führt der Recruiter schließlich immer häufiger ein erstes Gespräch via Webcam mit geeigneten Kandidaten. Computergestützte Lösungen bei der Personalsuche und -auswahl werden künftig unumgänglich sein. Ob diese Methoden jedoch zum Erfolg führen, wird auch in Zukunft stark von den gesuchten Profilen abhängen (RUNDSTEDT 2016).

Eine weitere wichtige Aufgabe des zukünftigen Personalmanagements wird im Kompetenz- und Wissensmanagement wahrgenommen werden müssen (CACHELIN 2013: 16 ff.). Auf der einen Seite sind es die zum Teil neuen Kompetenzen, die zunächst ein Unternehmen für sich identifizieren muss. Ferner muss es Sorge tragen, dass auch diese benötigten Kompetenzen seitens der Mitarbeiter tatsächlich erfüllt werden. Auf der anderen Seite ist der voranschreitende demografische Wandel nicht außer Acht zu lassen und die daraus resultierende Tatsache, dass in einigen Jahren in zahlreichen Unternehmen ein Großteil der Belegschaft aus Altersgründen aus den Unternehmen ausscheiden wird. Vor diesem Hintergrund ist es bereits heute zwingend erforderlich, das Wissen der immer älter werdenden Belegschaft mittels der zur Verfügung stehenden IT-Möglichkeiten zu dokumentieren und für das Unternehmen auch künftig in digitaler Form zu sichern.

Um im Zuge des digitalen Wandels künftig souverän bleiben zu können, sind der unmittelbare Transfer von Können in konkrete Handlungen und die Befähigung, bei Veränderungen neue Aufgaben übernehmen zu können, zentrale Aufgaben des Personalmanagements. Hierbei ist speziell die Personalentwicklung bei der Weiterbildung und der Förderung von Mitarbeitern sowie bei der Organisationsentwicklung gefordert, die Menschen so zu qualifizieren und auch so zu motivieren, dass sie in Zukunft durch den richtigen Einsatz im Unternehmen und durch den Besitz der benötigten Kompetenzen beschäftigungsfähig bleiben. Jedoch muss sich die Personalentwicklung inhaltlich verändern, um den gewandelten Ansprüchen der neuen Arbeits- und Lebenswelt gerecht zu werden. Personalentwickler werden künftig als Lern- und Entwicklungsberater vor Ort im Unternehmen, als Kulturagenten, als Unterstützer der sozio- technischen Systemgestaltung arbeiten. Kernkompetenz der Personal- entwicklung wird die Fähigkeit sein, die Geschwindigkeit und die Präzision der Beschaffung, Nutzung und Veränderung von Informationen dem jeweils situativen Bedarf des Unternehmens anzupassen (BECKER 2016).

Diese Aufgaben werden nur dann erfolgreich zu bewältigen sein, wenn sich das Personalmanagement im Unternehmen neu positioniert, den erarbeiteten Nutzen ausweisen und Kosteneffizienz garantieren kann (BECKER 2016). Das Personalmanagement wird an Bedeutung gewinnen, da es durch Reduzierung und Digitalisierung von HR Prozessen mehr Kapazitäten für strategische und wertschöpfende Tätigkeiten haben wird. Dies bedeutet jedoch, dass das traditionelle Personalmanagement mit seinen starren Silostrukturen und ausgeprägtem Bereichsdenken den neuen, von der Digitalisierung vorangetriebenen, vernetzten Arbeitsformen deutlich entgegenstehen muss (KLINKHAMMER 2016).

Wie sich erkennen lässt, sind es nicht nur die Geschäftsmodelle der Unternehmen, die angepasst werden müssen, sondern auch die Mitarbeiter müssen sich auf die kommenden unausweichlichen Gegebenheiten einstellen und ihre Kompetenzen gegebenenfalls anpassen. So sind es gezielte Kompetenzen, die eine Führungskraft im Zeitalter der Digitalisierung mitbringen muss, um sich als einen sogenannten Digital Leader auszeichnen zu können. Eine Führungskraft von heute ist eine Person, die nicht nur die digitale Transformation vorantreibt, sondern auch langfristig die Potenziale der digitalen Welt nutzt, um gemeinsam mit seinen Mitarbeitern die bestmögliche Leistung zu erreichen. Jedes Unternehmen muss auf Basis der eigenen Unternehmensvision entscheiden, welche Kompetenzen letztlich für den Erfolg ausschlaggebend sind. Es ist vor allem die Persönlichkeit und damit die Einstellung einer Führungskraft, die eine wichtige Rolle im digitalen Zeitalter spielt. Ist die Einstellung einer Führungskraft nicht die richtige, wird sie auf Dauer nicht erfolgreich sein können. Sie wird für die Mitarbeiter keine Vorbildrolle einnehmen und ebenso wenig die Mitarbeiter für den Wandel im Unternehmen motivieren können.

Aufgrund dessen sind es mehr die klassischen Führungskompetenzen wie Verlässlichkeit, konstruktives Feedbackverhalten sowie die Fähigkeit Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren, die von großer Bedeutung sind (CAPGEMINI CONSULTING 2015: 8). Die im Zuge der Digitalisierung benötigten Kompetenzen von Führungskräften werden in Abbildung 5 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildun g 5: Kompetenzen Führungskräfte

Quelle: Eigene Darstellung

Aber auch von Mitarbeitern werden aufgrund neuer Technologien in Unternehmen neue Qualifikationen gefordert. Mitarbeiter müssen lernen, die vorhandenen Möglichkeiten optimal zu nutzen, um erfolgreich zu sein. Da Wissen dank Internet ständig und überall verfügbar ist und sich gleichzeitig immer rascher erneuert, werden sich Aufgabenstellungen und deren Lösungsansätze ebenfalls permanent ändern. Lebenslanges Lernen wird mehr denn je gefragt sein. Und dies nicht nur im fachlichen Bereich, sondern auch im Bereich der Selbstorientierung und der Nutzung vielfältiger IT-Möglichkeiten. Gleichzeitig werden sich auch die Anforderungen im Verhaltensbereich ändern. So wird bspw. das Arbeiten in Teams, auch in interdisziplinären Teams an Bedeutung gewinnen. Die Kompetenz in einem sehr flexiblen Umfeld selbständig, aber immer in Zusammenarbeit mit anderen die eigenen Ziele zu erreichen bzw. zum Erfolg anderer beizutragen erfordern ein wachsendes Verhaltensspektrum und die Fähigkeit, sich selbst immer wieder zielorientiert zu hinterfragen (FREESE 2016: 7).

Abbildung 6 verdeutlicht die im Rahmen der vorliegenden Arbeit definierten Mitarbeiterkompetenzen. Ausgestattet mit diesen Kompetenzen wird es gelingen im heutigen Zeitalter Schritt halten zu können und für den Arbeitgeber als äußerst wertvollen Mitarbeiter angesehen zu werden.

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