Einfühlsame Kommunikation. Herzstück eines erfolgreichen Konfliktmanagements

Der Wert des Gesprächsführungsmodells der Gewaltfreien Kommunikation für die Schaffung einer konstruktiven Konfliktkultur durch Führungskräfte in Organisationen


Bachelorarbeit, 2012
83 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

I Konstruktive Konfliktkultur schaffen – eine lohnende Herausforderung

II Konflikte und ihr Management

1. Definition grundlegender Begriffe
1.1 Was ist ein Konflikt?
1.2 Weitere Analysemerkmale von Konflikten
1.3 Förderndes Konfliktmanagement
1.4 Konstruktive Konfliktkultur

2. Vom Umgang mit Konflikten
2.1 Konflikte am Arbeitsplatz
2.2 Vier Grundformen des Umgangs mit Konflikten am Arbeitsplatz
2.3 Personenbezogene Interventionen nach Glasl

III Emotionen und ihr Management

1. Definition grundlegender Begriffe
1.1 Emotion/Gefühl
1.2 Bedürfnis

2. Vom Umgang mit Emotionen
2.1 Emotionen am Arbeitsplatz
2.2 Was bedeutet förderndes Emotionsmanagement?
2.3 Emotionale Intelligenz nach Goleman

IV Das Gesprächsführungsmodell der Gewaltfreien Kommunikation

1. Grundlegende Informationen
1.1 Dr. Marshall B. Rosenberg und die Entstehung der GFK
1.2 WarumGewaltfreieKommunikation?

2. Verbindung schaffen durch gewaltfreie Kommunikation
2.1 Menschenbild und Ziel
2.2 Die innere Haltung führt das Werkzeug
2.3 Das Vier-Schritte-Modell – Werkzeug einer einfühlsamen Kommunikation

3. Grenzen mit Chancen

V Konfliktmanagement ist Führungsverantwortung

1. Die Führungskraft als Konfliktmanager

2. Vom Umgang mit Macht
2.1 MachtüberMenschen oder MachtmitMenschen
2.2 Ein Ausdruck von Macht: Kritik bzw. Feedback

VI Experteninterview

1. Bestimmung des Ausgangsmaterials
1.1 Festlegung des Materials
1.2 Analyse der Entstehungssituation
1.3 Formale Charakteristika des Materials

2. Fragestellung der Analyse
2.1 Richtung der Analyse
2.2 Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung

3. Die Analyse
3.1 Analysetechnik und Analyseeinheiten
3.2 Ablaufmodell der Analyse
3.3 Kategorien

4. Auswertung der Analyse

5. Interpretation der Ergebnisse

6. Reflexion über das Forschungsvorgehen

VII Fazit und Ausblick

VIII Literaturverzeichnis

IX Anhang

Anlage 1: Konfliktstufen nach Glasl

Anlage 2: Wörter die als Ausdruck von Gefühlen benutzt werden, aber eher Gedanken und Interpretationen ausdrücken

Anlage 3: Gefühle, die auf erfüllte Bedürfnisse hinweisen können

Anlage 4: Gefühle, die auf unerfüllte Bedürfnisse hinweisen

Anlage 5: Grundlegende Bedürfnisse

Anlage 6: Kurzfragebogen im Vorfeld des Interviews

Anlage 7: Kontrakt zwischen Interviewteilnehmerin und Interviewerin zum Zweck des Datenschutzes

Anlage 8: Erklärungen zu Vorgehensweise und Aufstellung des halbstandardisierten Fragenkatalogs im Vorfeld der Durchführung des Interviews

Anlage 9: Darstellung des tatschlichen Verlaufs des Interviews

Anlage 10: Transkription des Interviews

Anlage 11: Kategoriensystem

Anlage 12: Beispielhafte Darstellung der Verdichtung von Textpassagen aus dem Interview

Anlage 13: Beispielhafte Darstellung der Verbindung zwischen Codes und Codings

I Konstruktive Konfliktkultur schaffen– eine lohnende Herausforderung

„Ein jeder Kampf dreht sich um unterschiedliche Blickwinkel, die allesamt dieselbe Wahrheit beleuchten.“Mahatma Gandhi

Wer kennt sie nicht, die zwischenmenschlichen Konflikte am Arbeitsplatz? Wenn plötzlich eisige Stille herrscht oder hitzige Gemüter sich einander „die Köpfe einrennen“? Wenn die Atmosphäre so spannungsgeladen ist, dass unter der Angst vor einem „Donnerwetter“ auch die Motivation an der gemeinsamen Arbeit leidet? Wenn jeder sein Sonntagslächeln aufsetzt und nur noch Masken miteinander reden?

Da Emotionen Wahrnehmung, Denken, Gedächtnis, Motivation, Körperhaltung und Kommunikation beeinflussen (vgl. Koemeda-Lutz 2009:25ff), geht es auch in Organisationen längst nicht nur um Leistung und Produktivität. Zwischenmenschliche Beziehungen, bewusste und unbewusste Einstellungen, Gefühle und Motive sowie die eigene Emotionale Intelligenz wirken sich auch auf rein kognitive Vorgänge und produktorientierte Arbeitsprozesse aus (vgl. Goleman 1997; Glasl 2002; Rosenberg 2009). Wo aber Gefühle immer wieder unterdrückt und Bedürfnisse verleugnet werden (müssen), werden Menschen schneller krank (vgl. Koemeda-Lutz 2009:126ff). Wo unangenehme Gefühle überwiegen, leidet die positive emotionale Identifikation mit dem Unternehmen und die Motivation an der Arbeit (vgl. Goleman 194ff). Ein konstruktiver Umgang mit Emotionen im Kontext von Konflikten am Arbeitsplatz ist daher sowohl für das Wohlbefinden des einzelnen Mitarbeiters als auch für die Produktivität der Organisation von Nutzen.

Als Einstieg in das Thema der Arbeit werde ich Kapitel II grundlegenden Definitionen zuKonflikt, KonfliktmanagementundKonfliktkulturwidmen. Außerdem werde ich verschiedene Umgangsformen mit Konflikten am Arbeitsplatz darstellen, wobei das Hauptaugenmerk auf personenbezogenen Ansatzpunkten für Interventionen liegen wird.

Kapitel III wird sich näher mit der Bedeutung eines fördernden Umgangs mit Emotionen im Kontext von Konflikten am Arbeitsplatz beschäftigen. Hierfür werde ich die BegriffeEmotion,BedürfnisundFörderndes Emotionsmanagementdefinieren, die Bedeutung von Emotionen am Arbeitsplatz aufzeigen und das Modell der Emotionalen Intelligenz nach Goleman als sinnvollen Ansatzpunkt für Emotionsmanagement darstellen.

Eine 2002 durchgeführte Akademie-Studie ergab, dass 97% der 376 befragten Führungskräfte Kommunikationsschwierigkeiten und 90% unausgesprochene Konflikte als maßgebliche Gründe für das Scheitern von Teams ansehen.1Daher postuliere ich, dass eine einfühlsame, klare und verantwortungsbewusste Kommunikation das A und O für erfolgreiche Konfliktprävention, -bearbeitung und -lösung ist. Denkstrukturen, Kommunikationsstrukturen und unser Umgang mit Macht bergen oftmals gewaltsame Elemente (vgl. Rosenberg/Seils 2004:9ff; Defersdorf 2009:186ff). Unsere Strategien, um Ziele zu erreichen und unsere inneren Bedürfnisse zu erfüllen, gleichen den Versuchen eines Kindes, mit Feuer oder Messer umzugehen: Wenn es nicht gelernt hat, das Werkzeug sinnvoll und fördernd einzusetzen, kann es leicht passieren, dass es damit ungewollt sich selbst und anderen Leid zufügt. Ebenso ist die Macht der Sprache: zerstörerisch und aufbauend, verletzend und heilend, hindernd und fördernd – je nachdem wie wir sie einsetzen (vgl. z.B. Rosenberg 2009:22)!2

Auf diesen Grundüberlegungen aufbauend entwickelte Dr. Marshall B. Rosenberg im Rahmen seiner Gewaltfreien Kommunikation (GFK) ein vierstufiges Gesprächsführungsmodell. Ganz im Sinne Rosenbergs betont Viktor E. Frankl, Begründer der Logotherapie, dass ein Modell allein nicht die Wirkung eines Ansatzes ausmachen könne: „Nie und nimmer kommt es auf eine Technik an, sondern immer auf den Geist, in dem sie gehandhabt wird“ (Viktor E. Frankl zit. n. Lukas 2008:201). Dieser Geist der GFK schwingt in der Überzeugung, dass ein Mensch sich und sein Verhalten nur durch die Wandlung seiner inneren Einstellung aus freiem Antrieb heraus wirklich ändern kann. Nach Rosenberg ist somit nicht die korrekte technische Anwendung seines Modells ausschlaggebend für eine Konfliktlösung, sondern die innere Haltung des Sprechers. DasVier-Schritte-Modellist ein Werkzeug, konstruktive Gespräche möglich zu machen, indem es dazu beiträgt, umfassende Empathie zu entwickeln. Der Konfliktforscher und Organisationsberater Friedrich Glasl reiht daher die GFK in eine Reihe von „Interventionen zur Entwicklung von Empathie“ (Glasl 2002:332) ein.

Das praxiserprobte Gesprächsführungsmodell kann von jedem Einzelnen, sei es als Konfliktbeteiligter oder als unbeteiligter Dritter, angewendet werden. Ebenso können ausgebildete Coaches, Mediatoren3, Konfliktmoderatoren o.Ä. die GFK nutzen. Glasl betont, dass GFK „die Grundlagen bildet für Konfliktmanagement im mikro-sozialen Bereich, das heißt in der direkten Auseinandersetzung von Mensch zu Mensch, die somit auch die Basis für Mediation im meso- und makro-sozialen Feld ist“ (Glasl in Rosenberg 2009:15). Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, werde ich darauf jedoch nicht näher eingehen.

Die Bedeutung der inneren Haltung und das Vier-Schritte-Modell der Gewaltfreien Kommunikation nach Dr. Rosenberg, die Glasl als „besonders wichtig und wirksam“ (Glasl 2002:332) bezeichnet, werde ich ausführlich in Kapitel IV thematisieren.

In Kapitel V werde ich darauf eingehen, wie Führungspersonen im Sinne der Gewaltfreien Kommunikation mit Macht umgehen können und wie sie die GFK am Arbeitsplatz sinnvoll nutzen können, um eine konstruktive Konfliktkultur vorzuleben und zu fördern. Kapitel VI wird der Auswertung eines Experteninterviews zu diesem Thema dienen. Im abschließenden Kapitel VII wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten gegeben werden.

Das Erkenntnisinteresse meiner Arbeit sei hier noch einmal zusammengefasst:

Inwieweit kann das Erlernen und die Anwendung der GFK Führungspersonen in einer Organisation dabei unterstützen, eine konstruktive Konfliktkultur zu schaffen, die geprägt ist von persönlichem Austausch, für das Wohl der Mitarbeiter und der Organisation?

II Konflikte und ihr Management

1. Definition grundlegender Begriffe

1.1 Was ist ein Konflikt?

Hier seien zunächst drei Konfliktdefinitionen angeführt, um anschließend eine begründete Auswahl einer der Konfliktdefinitionen als Grundlage der Arbeit zu treffen.

Handlungsorientierte Konfliktdefinition4

„Ein sozialer Konflikt besteht dann, wenn nicht zu vereinbarende Handlungstendenzen, Interessen oder Ziele zweier oder mehrerer Akteure aufeinander treffen und diese sich in einem Kontext befinden, indem sie miteinander agieren.“5

Strukturelle Konfliktdefinition

„Konflikte können als Konkurrenzsituationen aufgefasst werden, denen strukturelle und strategische Unvereinbarkeiten zu Grunde liegen und die sich durch Auseinandersetzungen manifestieren können“ (Handwörterbuch der Betriebswirtschaft 2007:908f).

Subjektivistische Konfliktdefinition

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“ (Glasl 2002:17).6

Ich lege meiner Forschungsarbeit die Definition des Sozialen Konflikts nach Glasl zugrunde, da diese dem Konfliktverständnis der GFK am ehesten entspricht. Im Gegensatz zu den ersten beiden Definitionen spricht Glasl bereits von einem sozialen Konflikt, wennvermeintlicheUnvereinbarkeitendurchsubjektives Erleben eines Interaktionspartnersaufverschiedenen Ebenenwie Wahrnehmung, Denken, Fühlen oder Wollen wahrgenommen werden. Dem hinzufügen möchte ich Rosenbergs Definition des Wesenskerns eines Konflikts: „Ein Konflikt ist tragischer Ausdruck eines unerfüllten Bedürfnisses“ (Rosenberg 2004:27).

1.2 Weitere Analysemerkmale von Konflikten

Abbildung 1: Eisbergmodell nach Besemer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einige weitere Begriffe zur genaueren Analyse von Konflikten sollen hier noch genannt werden. Die Unterscheidung von verschiedenen Konfliktgegen­ständen, auch „Konfliktpunkte“ oder „Issues“ (Glasl 1997:96) genannt, kann dabei helfen, den Kern eines Konflikts zu erkennen. Es wird z.B. unterschieden zwischen Sachverhalts-, Struktur-, Interessens-, Wert- und Beziehungskonflikten (vgl. Proksch 201:5ff). Für die Wahl der passenden Interventionsmethode kann es ebenfalls sinnvoll sein, sich über die Konfliktintensität Klarheit zu verschaffen. Glasl (2004:236f) unterscheidet neun Stufen der Konflikteskalation.7 Um die Hintergründe von Konflikten deutlich zu machen, unterscheidet Besemer (2007) zwischen einer sichtbaren Ebene des Konflikts und einer möglicherweise unsichtbaren, wenn nicht sogar unbewussten Ebene. Sein Eisbergmodell (Abbildung 1)8 verdeutlicht, dass ein sichtbarer Sachkonflikt verschiedene Ursachen haben kann. Nur dann, wenn die Hintergrundkonflikte erkannt und gelöst werden, so die Annahme, löst sich auch der Konflikt auf der Sachebene. Alle Hintergrundkonflikte und der Sachkonflikt können jeweils miteinander verbunden sein. Daher geht Besemer davon aus, dass Interventionen, die an einem Faktor ansetzen, auch die anderen Faktoren beeinflussen.

1.3 Förderndes Konfliktmanagement

Im Folgenden sei dargelegt, was ich in dieser Arbeit unter einemfördernden Konfliktmanagementverstehe:

„Oft liegt dem Konfliktmanagement die Auffassung zugrunde, dass Gegensätze wesentliche Elemente des sozialen Lebens sind und deshalb die Konfliktparteien lernen sollten, mit ihnen weniger destruktiv umzugehen“ (Glasl 1997:20). Interventionen sind daher vor allem auf den Konfliktprozess ausgerichtet, mit dem Ziel durch Änderung von Vorstellungen, Attitüden und Verhaltensweisen (vgl. Glasl 1997:20) möglichst eine Win-Win-Lösung und dadurch eine für alle Beteiligten bereichernde Bewältigung des Konflikts zu erreichen. Somit kann ein unproduktives Auslaufen des Konflikts oder eine anhaltende Destruktion durch den Konflikt vermieden werden (vgl. Köck 2008:256).

1.4 Konstruktive Konfliktkultur

Anlehnend an den BegriffUnternehmenskulturverstehe ichKonfliktkulturals gemeinsames „implizites Bewusstsein“ aller Organisationsmitglieder – auf den Kontext von Konflikten bezogen –, „das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das über akzeptierte Normen sowie internalisierte Werte dieses Verhalten beeinflusst“ (Scholz 2007:1832).

Dabei spielen der Umgang miteinander, tatkräftiges Hinarbeiten auf gemeinsame Ziele, Regeln und Strukturen für die Austragung von Konflikten, eine respektvolle Diskussionskultur, Klarheit über Kompetenzen und Aufgaben sowie die innere Haltung eine wichtige Rolle. „Die positive Grundhaltung zeigt sich darin, dass alle Beschäftigten Konflikte als Chance zur Verbesserung von Arbeitsprozessen betrachten“ und auch die Fähigkeiten und das Werkzeug besitzen, den Konflikt als „Innovationsmotor im Unternehmen zu nutzen.“9Die Führungsperson ist durch ihre Vorbildfunktion maßgeblich an der Entwicklung der Konfliktkultur beteiligt. Es liegt an ihr, im Sinne einer konstruktiven Konfliktkultur eine lösungs- und nicht problemorientierte Einstellung im Kontext von Konflikten zu verkörpern (vgl. Neges 2008:142).

2. Vom Umgang mit Konflikten

2.1 Konflikte am Arbeitsplatz

Was unterscheidet Konflikte am Arbeitsplatz von Konflikten in der Familie? Zunächst sind Teams am Arbeitsplatz oft unfreiwillige Zusammenschlüsse insofern, als ein Mitarbeiter sich meistens seine Kollegen nicht selbst aussucht. Der Zweck dieser Teams ist ihre Erwerbstätigkeit und ihr Beitrag für das Unternehmen bzw. die Einrichtung oder Organisation. Hierdurch entsteht die scheinbar einseitige Konzentration auf Leistung, Produktivität und rationale Verstandesarbeit. Hinzu kommt die häufig hierarchische Struktur von Organisationen, die einzelnen Personen über andere formelle Autorität und Macht zugesteht. Konflikte am Arbeitsplatz sind ein großer Zeit- und Kostenfaktor und werden für die Organisation schädlich, wenn der Konflikt eskaliert oder sich festfährt (vgl. Proksch 2010:7f). Einem konfliktbehafteten Arbeitsklima ist der Verlust von bis zu 80% der Kreativität, bis zu 40% der Arbeitsleistung, bis zu 100% des Engagements und über 50% der Fehlzeiten durch Krankheit zuzuschreiben (vgl. Neges 2008:142). Auftretende Konflikte haben jedoch auch nützliche Seiten für eine Organisation, wenn es den Mitarbeitern gelingt, konstruktiv mit ihnen umzugehen. Konflikte weisen auf bestehende Probleme hin, bewahren eine Organisation vor Stagnation, bringen Vielfältigkeit zutage, bearbeiten Unterschiede, geben Impulse für Veränderung, stärken Gemeinsamkeiten und vertiefen Beziehungen (vgl. Schwarz 2005:15ff und Proksch 2010:8f).10

2.2 Vier Grundformen des Umgangs mit Konflikten am Arbeitsplatz

Proksch unterscheidet zunächst zwischen aktiven und passiven Formen des Umgangs mit Konflikten. Zu den passiven Formen gehören Tot­schweigen, Verleugnen, Ab­streiten, Ignorieren, Zer­reden, Ablenken etc. Diese Formen alleine können nicht zu einer dauerhaften Lösung oder Bewältigung des Konflikts führen, da keine direkte Auseinandersetzung mit den Konfliktursachen und dem Konfliktprozess stattfindet. Es wird so getan, als gäbe es den Konflikt nicht. Die aktiven Formen des Konfliktmanagements teilt Proksch in „herkömmliche“ und „komplementäre“ Formen ein (Abbildung 2)11. Die herkömmlichen Methoden bezeichnet er auch als „konfliktumgehende Vorgehensweisen“, da es sich bei den a) trennenden und b) sachbezogenen Methoden um hierarchische und strukturelle Möglichkeiten zur „Beseitigung“ eines Konfliktes handelt. Die komplementären Formen teilt Proksch in a) personenbezogene und b) integrierende Methoden auf. Hier findet eine direkte Auseinandersetzung mit den Konfliktparteien, der Konfliktdynamik, den Konfliktursachen und -auslösern statt (vgl. Proksch 2010:24ff).

Abbildung 2: Formen des Umgangs mit Konflikten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Praxis können sich durchaus Überschneidungen ergeben (vgl. Proksch 2010:25) und keiner der Methoden kann in der Konfliktbehandlung absoluter Vorrang eingeräumt werden. Vielmehr muss die Wahl der Methode durch den Konfliktmanager situationsbedingt getroffen werden. Dabei können z.B. die Besonderheiten der Konfliktparteien, die Stufe der Konflikteskalation und äußere Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle spielen (vgl. Glasl 1997:21).

2.3 Personenbezogene Interventionen nach Glasl

Im Folgenden werde ich die „sechs seelischen Faktoren“ nach Glasl (2004:317ff) beschreiben, an denen personenbezogene Interventionen ansetzen können. Hierbei werde ich auf den Ansatzpunkt der auf Einstellungen und Gefühle bezogenen Interventionen ausführlicher eingehen, da dieser für die Grundhaltung des Gesprächsführungsmodells der GFK ausschlaggebend ist.

Wahrnehmung

Durch persönliche Interpretationen, Vorurteile, mangelnde Empathie, fehlende Kommunikation o.Ä. entsteht im Verlauf des Konfliktes ein zunehmend verzerrtes Bild des Konfliktpartners und seiner Handlungen sowie der Konfliktsituation.

Ziele der Interventionen:sich der eigenen Wahrnehmungen und der Mechanismen, die die Wahrnehmung verzerren, bewusst werden, Wahrnehmungen korrigieren, Vorurteile abbauen.

Gedanken, Vorstellungen, Erinnerungen und Interpretationen

In Gedanken, Vorstellungen und Erinnerungen wird häufig objektiv Beobachtetes mit subjektiven Interpretationen vermischt. Dies führt schnell zu gegenseitigen Anklagen.

Ziele der Interventionen:sich der eigenen Gedanken, Vorstellungen und Interpretationen über Situationen bewusst werden, diese auf Objektivität und Subjektivität prüfen und sich darüber zwischen Konfliktparteien empathisch austauschen können.

Einstellungen und Gefühle

Mit zunehmender Konfliktstufe verhärten sich zerstörende Gefühle wie Wut, Angst und Unsicherheit. Die einstigen, möglicherweise positiven Einstellungen gegenüber dem „Gegner“ verändern sich: Vertrauen wird zu Misstrauen, Achtung zu Verachtung, Verantwortungsübernahme zu Schuldzuweisungen. Da Gefühle und Einstellungen oft nicht klar ersichtlich sind und durch verbale oder nonverbale Äußerungen oder durch das Verhalten eher intuitiv erfasst werden müssen, sind Projektionen und Fehlinterpretationen leicht möglich.

Ziele der Interventionen:sich der eigenen Gefühle und Einstellungen bewusst werden und sie anderen mitteilen können, Wahrnehmung über Gefühle und Einstellungen der Gegenpartei korrigieren können, Unstimmigkeiten zwischen Einstellungen und Verhalten erkennen, Faktoren, die auf Einstellungen wirken, verstehen lernen, korrigierende und aufbauende Arbeit an den eigenen Gefühle und Einstellungen.

Traditionelle Mittel

Traditionelle Mittel versuchen, durch direktive Beeinflussung die inneren Einstellungen der Konfliktparteien nach eigenem Gutdünken zu verändern. Solche Mittel sind Zwang, Einschüchterung, Drohung, Moralisieren, Missionieren (d.h. Schuldgefühle erwecken), indirektes Konditionieren, Ablenken und Manipulation.

„Attitüdeänderung aus autonomem Antrieb“ (Begriff Glasl 1997:304)

Wie Glasl anführt, sprechen experimentelle Befunde von H. C. Kelman (1958) deutlich gegen die zumindest einseitige Anwendung solcher traditioneller Methoden. Die Studien ergaben, dass „ein äußeres Anpassen der Einstellung unter dem Einfluss einer Macht über Mittel nur solange anhält, als eine Überwachung und Kontrolle der Mittel gewährleistet ist. Nur wenn eine Einstellungsänderung mit einer Internalisierung der neuen Werte, d.h. mit einer Integration in das Selbstkonzept der Person erfolgt, kann sie weiter bestehen“ (Glasl 1997:303).

Hier setzen Interventionsmethoden an, die eine Veränderung der Einstellungen durch freie innere Entscheidung und Motivation anstreben. Mit Bezug auf das zwischenmenschliche Zusammenleben sei jedoch auch angemerkt, dass hier keine absolute Freiheit gemeint ist: „Eine Intervention der Dritten Partei betrachten wir dann als ethisch positiv, wenn sie sich bei gegebenen internen und externen Einschränkungen und unter dem grösstmöglichen [sic!] Bewusstsein dieser Einschränkungen von dem Ziel leiten lässt, die verbliebenen Freiheitsspielräume bestmöglich in Richtung grösserer [sic!] Selbstverantwortung nutzen zu wollen“ (Glasl 1997:305).

Der große Unterschied zu den genannten traditionellen Methoden ist, dass der Konfliktmanager (als Dritte Partei oder am Konflikt direkt Beteiligter) die Einstellung des anderen nicht durch direktive Maßnahmen oder Missbrauch seiner Macht verändern will.

Willensfaktoren

Bewusste und unbewusste Absichten (Triebe, Motive, Intentionen) prägen das Verhalten in Konflikten.

Ziele der Interventionen:sich der Absichten, Ziele und Mittel bewusst werden, sie in Einklang bringen und möglicherweise revidieren können.

Äußeres Verhalten

Im Konfliktverlauf wird die Übereinstimmung zwischen Wollen und Handeln immer geringer. Dadurch tritt destruktives Verhalten häufiger auf.

Ziele der Interventionen:sich über Verhalten bewusst werden, Handeln in „konstruktive Bahnen“ leiten, „das Verhalten soll sich wieder mit den Intentionen des Handelnden decken“ (Glasl 1997:293), Gewaltverhalten reduzieren.

Konfliktfolgen

Unbeabsichtigte Folgen von Handlungen können Konflikte drastisch verschärfen.

Ziele der Interventionen:unbewusste Folgen des Tuns erkennen und Verantwortung übernehmen, Absichten und Folgen des Handelns beim Kontrahenten unterscheiden, Selbstkontrolle stärken.1213

III Emotionen und ihr Management

1. Definition grundlegender Begriffe

1.1 Emotion/Gefühl

Der BegriffEmotionstammt vom lateinischen Wortemovereab und weist in seiner Bedeutung vonaufwühlen, in Bewegung setzenoderhinaustreibenauf den Handlungsimpuls14hin, der jeder Emotion zugrunde liegt. Daher haben starke Emotionen auch die Eigenschaft, anderes Verhalten zu unterbrechen (vgl. Fröhlich 2002:148; Koemeda-Lutz 2009:22).

Emotionen haben zudem eine wichtige Signal- und Kommunikationsfunktion, indem sie „internale Zustände und Handlungsabsichten“ (Traue 1999:96) ausdrücken und auf bestehende Probleme in Organisationen, Gruppen oder Einzelmenschen hinweisen (vgl. Glasl im Vorwort für Kernstock-Redl 2009:5). Kommunikationsforscher weisen darauf hin, dass der Ausdruck von Emotionen zu 90% nonverbal ist, wodurch sie von außen oft nur intuitiv erfasst werden können, z.B. durch Mimik und Tonfall (vgl. Goleman 1997:129). Auslöser für Emotionen können innere und äußere Reize sowie kognitive Prozesse sein (vgl. Fröhlich 2002:148) sein. Die Ursache von Gefühlen sehen Goleman (1997) und Rosenberg (2004; 2009) in erfüllten oder unerfüllten Bedürfnissen. So hat das Grundgefühl „Schmerz“ z.B. die allgemeine Funktion, „uns zu warnen, wenn die Versorgung der Grundbedürfnisse in Gefahr ist“ (Rosenberg 2004:18 mit Verweis auf Goleman). Die Neurowissenschaft erzielte einige Erkenntnisse über das Nerven- und Neurotransmittersystem sowie einzelne Hirnareale, die bestimmte Funktionen im Zusammenhang mit Emotionen erfüllen (vgl. Traue 1999:94f; Goleman 1997:31ff; Spitzer 2002:31ff). So auch, dass wir Emotionen erst wahrnehmen, wenn sie eine bestimmte Intensitätsstufe erreicht haben oder unerwartet auftreten. Daher werden kleinere „Sticheleien“ oft schnell von „wichtigeren“ Dingen verdrängt, bis sich die Emotionsimpulse so stark anhäufen, dass ihre Intensität nicht mehr ignoriert werden kann (vgl. Koemeda-Lutz 2009:16). Dann ist oft schon so viel Konfliktemotion aufgebaut, dass sie sich mit einer großen Intensität „entlädt“ und eine Lösung schwer wird. Daher gehört es zum Emotionsmanagement, die eigenen Reaktionen und Gefühlshinweise und die andererfrühzeitigzu erkennen und fördernd darauf einzugehen.15

1.2 Bedürfnis

In der Psychologie ist der Bedürfnisbegriff nicht einheitlich definiert. Er beschreibt jedoch im Allgemeinen einen Mangelzustand, der gleichzeitig einen Handlungsimpuls zum Ausgleich dieses Mangelzustandes in sich trägt. Bedürfnis wird häufig auch im Sinne von Trieb, Begierde, Motiv, Interesse, Antrieb, Wunsch oder Affekt verstanden. Hierbei wird zwischen primären, d.h. biologisch-physiologischen Bedürfnissen wie Hunger, Durst oder Schlaf und sekundären, d.h. persönlichen, intellektuellen und sozialen Bedürfnissen wie Anerkennung, Verbindung oder Autonomie unterschieden. In der Humanistischen Psychologie16bezieht sich das Verständnis der Erfüllung der Bedürfnisse nicht auf reine Mängelbeseitigung, sondern wird um das Erstreben von Selbstverwirklichung und eines sinnerfüllten Lebens erweitert (vgl. Schmieder 1998:61ff und Fröhlich 2002:88f).

2. Vom Umgang mit Emotionen

2.1 Emotionen am Arbeitsplatz

In Teams am Arbeitsplatz spielen sich eine Menge der aufkommenden Emotionen zwischen den beiden Polen „Wünsche nach Nähe und Wünsche nach Distanz“ (Will 2008:112) ab. Besonders im Zusammenhang mit der Teamleitung oder der Führungsperson der Organisation rangieren außerdem viele Emotionen zwischen den beiden Polen Macht und Ohnmacht (vgl. Will 2008:112ff). Dies zu berücksichtigen ermöglicht eine erste Einschätzung der Ursachen von Konflikten, d.h. den dahinterliegenden Bedürfnissen, Wünschen und Motiven.

Trotz aller Emotionen und der damit verbundenen sozialen Konflikte darf der Zweck des Teams am Arbeitsplatz – ein bestimmtes Arbeitsziel zu erreichen und für die Organisation bestimmte Leistungen zu erbringen – nicht aus den Augen verloren werden. Daher ist ein gelungenes Emotionsmanagement gerade seitens der Führungskraft von großem Nutzen.

Die Entwicklung emotionaler Kompetenzen ist dabei insofern wichtig, als rationale Intelligenz (IQ) alleine eine Person nicht davor schützt, sich von starken Emotionen überwältigen zu lassen und „irrational“ zu handeln (vgl. Goleman 1997:191). Des Weiteren weißt Goleman darauf hin, dass Gefühle eine immanente Rolle bei der Präferenzbildung in Entscheidungssituationen spielen (Goleman 1997:75).17

Studien ergaben außerdem, dass soziale Harmonie und emotionale Kompetenzen die wichtigsten Faktoren sind, damit ein Team zu seinen möglichen Höchstleistungen gelangen kann (vgl. Goleman 1997:204ff). Im Hinblick auf moderne Arbeitsrealitäten, bei denen das Können und Wissen der Mitarbeiter und die Zusammenarbeit in Teams für Organisationen immer wichtiger wird, kann eine gelungene Zusammenarbeit der Organisation oder dem Unternehmen einen „entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen“ (Goleman 1997:209).

2.2 Was bedeutet förderndes Emotionsmanagement?

Der Umgang mit Emotionen ist wie auf einem Pferd zu reiten: Erst wenn das Pferd gebändigt ist, kann ich es meinem Ziel entgegensteuern. Gleichzeitig nutze ich die Kraft des Pferdes, um voranzukommen. Der Umgang mit Emotionen ist wie das Spiel der Zügel zwischen Loslassen und Kontrollieren.

Ein fördernder Umgang mit Emotionen oderFörderndes Emotionsmanagementbedeutet,

- die eigenen Gefühle und Bedürfnisse und die anderer empathisch wahrzunehmen,
- die Verantwortung für die eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu übernehmen
- und Gefühle und Bedürfnisse empathisch so auszudrücken, dass eine Win-Win-Lösung angestrebt wird
- bzw. im Bewusstsein dieser Gefühle und Bedürfnisse auf eine alle Konfliktpartner fördernde Weise zu handeln.18

Die Bedeutung für konstruktives Emotionsmanagement im Umgang mit Konflikten stellt Glasl eingängig dar: „Eine nachhaltige Konfliktlösung wird aber nur erreicht durch tiefere kognitive und emotionale Wendeerlebnisse, indem sich Menschen selbst aus der Gefangenschaft ihrer Emotion lösen und sich nunmehr mitfühlend und verstehend anderen zuwenden können. Dann kann es auch zu einer Wende in ihrem Wollen kommen und der Konfliktgegner wird zum Konfliktpartner“ (Glasl im Vorwort für Kernstock-Redl 2009:5).

In diesem Sinne empfiehlt Goleman (1997), bei einer Konfliktbearbeitung sich nicht so sehr auf die Sachebene, sondern vor allem auf die Entwicklung der Emotionalen Intelligenz der Konfliktpartner zu konzentrieren, um so eine friedliche Lösung möglicher zu machen (vgl. Goleman 1997:184). Dahinter steckt auch die Annahme, dass Emotionsmanagement zu einem gewissen Grad erlernbar ist. Wie lernt man, bei starken Emotionen nicht die Zügel zu verlieren? Im Folgenden werde ich die Faktoren der Emotionalen Intelligenz nach Goleman darstellen, die als Ansatzpunkte für die Entwicklung von emotionalen Kompetenzen für förderndes Emotionsmanagement gesehen werden können.

2.3 Emotionale Intelligenz nach Goleman

Goleman (1997) baut sein Konzept der Emotionalen Intelligenz (EI) anlehnend an Howard Gardner (1983)19und Salovey/Mayer (1990)20auf neueren neurowissenschaftlichen Ergebnissen der Emotionsforschung auf. Goleman führt in seinem Werk (1997) die fünf Faktoren, die bereits Salovey und Mayer (1990) in ihrer Definition zur Emotionalen Intelligenz nannten, näher aus. Sie seien hier dargestellt:

Selbstwahrnehmung (engl. emotional self-awareness)

Viele Emotionen spielen sich unbewusst ab, haben aber große Auswirkung auf unsere Wahrnehmungen, unser Befinden und Verhalten.

Bedeutung für das Emotionsmanagement:„Emotionale Selbstwahrnehmung“ ist Voraus­setzung für einen bewussten Umgang mit Emotionen (vgl. Goleman 1997:78).

Selbstmanagement (engl. emotional self-management)

„Emotionale Selbstregulierung“ (Begriff Goleman 1997:81) und Selbstbeherrschung, d.h. bewusster Umgang mit Emotionen, gehören zum Selbstmanagement.

Bedeutung für das Emotionsmanagement:Schmerzhaften Emotionen genügend Raum geben, aber sich nicht von ihnen überwältigen lassen (vgl. Goleman 1997:79ff). Eigene Emotionen so kontrollieren, dass eine konstruktive Konfliktbearbeitung möglich ist (vgl. Goleman 1997:184f).

Selbstmotivation

Emotionen behindern oder fördern unsere Motivation langfristig zu planen, d.h. „für ein fernes Ziel zu üben, Probleme zu lösen“ (Goleman 1997:108). Sie können uns zu Höchstleistungen antreiben oder der Entwicklung unserer Fähigkeiten im Weg stehen.

Bedeutung für Emotionsmanagement: Begeisterung, Zuversicht und Optimismus stärken, da sie die Motivation fördern. Angst für Motivation nutzen und nicht die Oberhand gewinnen lassen. Handeln im Flow-Kanal21ermöglichen, um Höchstleistungen zu erbringen. Handlungsimpulse von Emotionen unterdrücken oder verschieben zu können, befähigt zum Nachstreben langfristiger Ziele (vgl. Goleman (1997:106ff).

Einfühlungsvermögen (engl. empathy)

Die Grundlage für Empathie gegenüber anderen ist Selbstwahrnehmung (vgl. Goleman 1997:127). Empathie wiederum ist Grundlage für eine offene, einfühlsame und verantwortungsvolle Kommunikation (vgl. Goleman 1997:188).

Bedeutung für Emotionsmanagement:Einfühlsam mit sich selbst und anderen umgehen, d.h. Gefühlsregungen zulassen, einfühlsam auf den anderen eingehen und Bedürfnisse, die hinter Gefühlen stecken erkennen.

Beziehungsmanagement (engl. Social-Skills)

Grundlage für eine erfolgreiche Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen sind Selbstbeherrschung und Empathie.

Bedeutung für Emotionsmanagement:Eigene Gefühle konstruktiv ausdrücken und nonverbale Informationen deuten können, sich über die ansteckende Wirkung von Emotionsausdrücken bewusst sein (vgl. Goleman 145ff).

IV Das Gesprächsführungsmodell der Gewaltfreien Kommunikation

1. Grundlegende Informationen

1.1 Dr. Marshall B. Rosenberg und die Entstehung der GFK

„Die Antwort auf die Frage nach der Ursache von Gewalt liegt in der Art und Weise, wie wir gelernt haben zu denken, zu kommunizieren und mit Macht umzugehen“ (Rosenberg 2004:11).

Dr. Marshall B. Rosenberg ist international bekannt geworden durch GFK-Trainings und Seminare, die er als Konfliktmediator in zahlreichen Ländern weltweit gab. In über 30 Jahren gab er sein Gesprächsmodell der GFK und die damit verbundene innere Haltung der Empathie und Verantwortung an Schüler, Lehrer, Manager, Politiker, Ärzte, Psychologen, Gefangene, Geistliche u.a. in ca. 60 Ländern weiter. Immer wieder war er in Krisengebieten unterwegs, wo er Menschen dazu anregte, die Bedürfnisse hinter gewalttätigem Verhalten zu erkennen und mit Konflikten auf eine „lebensfördernde“ Weise umzugehen. So unterrichtete er z.B. in einem Großprojekt 13000 Kinder im ehemaligen Jugoslawien und arbeitete in zahlreichen Workshops mit Schulen, Kindergärten und Polizisten in Israel, an denen sowohl Juden als auch Moslems beteiligt waren. Außerdem ist er als Kommunikationstrainer in Wirtschaftsunternehmen tätig (vgl. Rosenberg 2004:143).

Marshall B. Rosenberg wurde am 6. Oktober 1934 in Canton, Ohio, als Sohn jüdischer Eltern geboren. In seiner Kinder- und Jugendzeit in Detroit erlebte er viel Gewalt, z.B. während der Rassenkrawalle (1943) und aufgrund seines jüdischen Hintergrundes. Er betont immer wieder, dass er selbst damals glaubte, Konflikte seien mit Fäusten zu lösen. Doch die Frage um die Ursachen der Gewalt ließ ihn nicht mehr los (Rosenberg 2004:10). So studierte er Klinische Psychologie und schloss sein Studium 1961 als Ph.D. in Clinical Psychology an der University of Wisconsin ab.

Die GFK entstand im Laufe seiner Arbeit in der Klinischen Psychologie aus dem Wunsch heraus, einfühlsamere Verbindungen zwischen Menschen zu schaffen und Friedensfähigkeit zu fördern. In diesem Sinne arbeitete er zunächst mit Bürgerrechtlern in den 1960er Jahren, woraufhin das Center für Nonviolent Communication (CNVC) entstand, bevor er die Methode der GFK in die Welt hinaustrug (vgl. Rust 2006:162f; Rosenberg 2009:218ff).22

1.2 Warum Gewaltfreie Kommunikation?

„Gewaltfrei heißt nicht nur Verzicht auf Gewalt und Widerstand, heißt auch nicht etwa, die andere Wange hinhalten. Gewaltfrei ist eine viel schwierigere Aufgabe, nämlich Verständnis und Einfühlung in die Ängste, die Unwissenheit, die Hilflosigkeit und Unsicherheit der Menschen und in die Faktoren, die gewaltvolles Verhalten hervorrufen.“ (Mahatma Gandhi)23

In diesem Sinne Gandhis ist auch der Begriffgewaltfreiin der GFK zu verstehen. Es geht nicht etwa nur um das Anwenden physische und verbaler Gewalt oder sich im Umkehrschluss alles gefallen zu lassen. Es geht vielmehr darum, einem Aggressor entgegenzutreten, ohne sich auf sein aggressives Niveau herabzulassen (vgl. Lukas 2008:169). Dies gelingt durch eine einfühlsame Haltung und das Bemühen, zu erkennen, was ich brauche und welche Ziele der andere verfolgt, d.h. welche inneren Bedürfnisse wir mit eventuell gewaltsamen Strategien zu erfüllen versuchen. Demnach wird die GFK auch manchmal „Einfühlsame Kommunikation“ (Rust 2006:21), „life-serving“24(dem Leben dienende) oder „Compassionate Communication“25genannt.

2. Verbindung schaffen durch gewaltfreie Kommunikation

2.1 Menschenbild und Ziel

Der GFK liegt ein humanistisches Menschenbild zugrunde in der Annahme, dass Menschen sich selbst erkennen, stets weiterbilden, formen und verändern können, dass sie die Möglichkeit besitzen, bewusste Entscheidungen zu treffen, und dass sie nach einem sinnerfüllten Leben im Einklang mit anderen streben. Daher kann gesagt werden, dass Rosenbergs Ansatz der humanistischen Psychologie nahesteht, zu der auch Abraham Maslow und Carl Rogers zählen. Trotz aller erfahrenen Gewalt glaubt Rosenberg dass „es die Freude am einfühlsamen Geben und Nehmen ist, die unserem natürlichen Wesen entspricht“ (Rosenberg 2004:10). Auch neurowissenschaftliche Studien ergaben, dass das menschliche Gehirn ein Belohnungs- bzw. Motivationssystem besitzt, welches anspringt, wenn Menschen kooperieren. Dieses ermöglicht es Menschen auch, auf kurzfristige (scheinbare) Vorteile zu verzichten, um rationalen sowie auch altruistischen langfristigen Zielen zuzustreben (Spitzer 2002:300f). Interessanterweise ist der daran beteiligte orbitofrontale Kortex erst im Erwachsenenalter voll ausgebildet, weshalb Spitzer von Kooperation als „biologisch angelegt“ und zugleich „zu den höchsten zu erlernenden Kulturleistungen“ gehörend spricht (Spitzer 2002:301).

Es ist nicht das Ziel der GFK, Personen und ihr Verhalten zu verändern, denn dann könnte die Methode schnell direktive Züge annehmen. Das Ziel ist vielmehr, eine einfühlsame Verbindung zwischen Menschen aufzubauen und zu einer konstruktiven Win-Win-Konfliktbearbeitung und -lösung beizutragen (vgl. Rosenberg 2004:106). Grundlegend dafür ist die innere Haltung des Konfliktmanagers, die im nächsten Abschnitt genauer betrachtet werden soll.

2.2 Die innere Haltung führt das Werkzeug

2.2.1 Konfliktlösung durch freie Veränderung der inneren Einstellung

Die Annahme der GFK, dass eine lebensbereichernde Konfliktlösung nur durch Erkenntnis und Einsicht im Sinne einer „Attitüdeänderung aus autonomem Antrieb“ (Begriff Glasl 1997:304) erreicht werden kann, prägt maßgeblich die Haltung des Konfliktmanagers.

Für den Konfliktmanager, sei er selbst in den Konflikt verwickelt oder als allparteilicher Dritter an der Bearbeitung und Lösung beteiligt, bedeutet ein Ansatz, der Änderung durch freie Entscheidung vertritt, immer, dass er keinen direkten Einfluss auf den Ausgang einer Konfliktbearbeitung hat oder darauf, ob der Konflikt überhaupt zu einer Lösung kommt. Wer als Konfliktmanager die Entscheidungsfreiheit des einzelnen Menschen (natürlich immer im Rahmen von Gesetzen und Regeln) respektieren und fördern will, muss lernen mit einem „Nein“ umzugehen und damit zu rechnen, dass die Art der Lösung möglicherweise nicht seinen eigenen Wertvorstellungen und Bedürfnissen entspricht (vgl. Glasl 2002:331). Mit dieser Freiheit geht auch die Verantwortung einher, „neue Perspektiven zu entwickeln, Initiativen zu nehmen und seine Einstellung zu verändern“ (Glasl 2002:330). Die Übernahme dieser Verantwortung im Verbund mit Empathie hat die Macht, den Teufelskreis von Konflikten zu durchbrechen.

2.2.2 Empathie als Grundlage für Wandel

Wer die Prämisse der Entscheidungsfreiheit des Menschen verinnerlicht hat, wird Empathie nicht als Mittel zum Zweck und nicht für manipulative Zwecke einsetzen.26Eine empathische Einstellung hat immer das Wohl aller im Blick. So besteht die Hoffnung auf freiwillige Kooperation und Wandel. Doch was ist Empathie genau?

Eine Vielzahl an Definitionen verschiedener Fachbereiche macht ein allgemeines Verständnis von Empathie schwer. Daher soll hier dargestellt werden, wie in dieser Arbeit Empathie verstanden wird. Im Alltagsgebrauch wie auch in der Psychologie wird der Begriff der Empathie als eine Fähigkeit verstanden, sich in andere Menschen einzufühlen und ihre Gefühle nachzuempfinden.27Rosenberg versteht Einfühlsamkeit jedoch nicht im Sinne von Identifikation mit oder direktem Nachempfinden von Gefühlen anderer.28Wenn Rosenberg Empathie (Einfühlsamkeit) als Präsenz und Verbindung beschreibt, so drückt er damit aus, dass Empathie weder intellektuelles Verstehen noch Mitleid oder Zustimmung ist. Wenn wir Empathie geben, dann stehen unsere eigenen Gedanken still und wir widmen uns ganz der gegenwärtigen Situation: ohne Vorurteile oder Erinnerungen aus der Vergangenheit. Wir „hören“ nicht auf Worte und Gedanken unseres Gegenübers, sondern auf seine Gefühle und Bedürfnisse.29Sobald wir anfangen zu analysieren, zu bewerten oder eigene Gefühle zuzulassen, sind wir nicht mehr präsent bei ihm (vgl. Rosenberg 2004/43ff; Rosenberg 2009:133ff). Im Konfliktfall ist Empathie eine herausragende soziale Kompetenz für den Umgang mit anderen Menschen und ihren Gefühlen (vgl. Goleman 1997:147), denn sie ist die „Fähigkeit, eine Situation, ein Problem, eine Handlung aus der Lage des jeweils anderen von der Sache Betroffenen aus sehen zu können“ (Klafki 1993:63). Studien ergaben, dass durch Empathie Gefühle wie Zorn entschärft werden können.30Um Empathie zu geben, bedarf es nicht immer Worte: Jemandem, der emotional erregt ist, kann ein empathisches Zuhören bereits helfen, seine innere Spannung abzubauen (vgl. Goleman 1997:183).

Rosenberg betont immer wieder, dass es zur Konfliktlösung ebenso wichtig ist, mit sich selbst in empathische Einfühlung zu gehen (vgl. Rosenberg 2009:147ff). Im Zustand eigener großer emotionaler Erregung ist es nicht möglich, für den anderen empathisch präsent zu sein. Neurowissenschaftliche Forschungen ergaben, dass das Gehirn Ruhe braucht, um „die subtilen Signale des Empfindens eines anderen Menschen aufnehmen und nachahmen“ (Goleman 1997:137) zu können.

Durch die Entwicklung von emotionalen Kompetenzen wie Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und das Erkennen nonverbaler Signale kann Empathie gefördert werden (vgl. Goleman 1997:127f; Goleman 1997:68). In der GFK wird die Entwicklung von Empathie durch die einfühlsame Kommunikation des Vier-Schritte-Modells unterstützt.

2.2.3 Verantwortung als Grundlage für Freiheit

Ein weiteres wichtiges Merkmal der Haltung in der GFK ist die totale Verantwortungsübernahme für die eigenen Gefühle: Es gilt die Prämisse, dass der Konfliktpartner bzw. seine Handlung Auslöser, niemals aber Ursache für die eigenen Gefühle sein kann. Als Ursache nennt Rosenberg die eigenen inneren Bedürfnisse, die zu erfüllen ebenfalls in der Verantwortung jedes Einzelnen liege. Trägt ein Mensch zu ihrer Erfüllung bei, dann sei es als ein Geschenk zu betrachten (vgl. Rosenberg 2009:67ff).

Abbildung 3: Vier Reaktionsmöglichkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der bewussten Übernahme von Verantwortung spielen unsere Gedanken eine wichtige Rolle, denn Gedanken verursachen Gefühle (vgl. Goleman 1997:175ff). Laut Rosenberg entsteht z.B. Ärger dann, wenn wir in scheinbar allgemeingültigen Vorschriften wie „man sollte“ denken. Sobald wir uns aber mit den hinter dem Ärger liegenden Bedürfnissen z.B. nach Respekt und Anerkennung verbinden und das „sollte“ fallen lassen, verschwindet der Ärger und andere Gefühle wie Trauer tauchen auf (Rosenberg 2004:19). So kann die Übernahme der Verantwortung für die eigenen Gefühle vor einer „emotionalen Entgleisung“ schützen (Begriff Goleman 1997:176). Wir übernehmen keine Verantwortung, wenn wir Denkstrukturen folgen wie „ich musste es tun, weil a) mein Chef es mir befohlen hat, b) ich nicht anders konnte oder c) die andere Person etwas tat, das mich dazu veranlasste, so handeln zu müssen“. Ebenso sind innere (bewusste und unbewusste) Überzeugungen wie „ich habe das Recht, wütend zu sein, wenn er sich so benimmt“ oder „ich bin Opfer, der andere ist schuld an meinem Leid“ oder „der andere versteht mich nicht/denkt immer nur an sich/ist zur Erfüllung meiner Bedürfnisse da“ Versuche, sich der eigenen Verantwortung zu entziehen (vgl. Lukas 2008:55f und Goleman 1997:175ff). Wir sind jedoch keine Marionetten, wirreagieren nicht nur auf Handlungen anderer, sondern können aktiv gestalten und zu jeder Zeit Entscheidungen treffen (vgl. Lukas 2008:67ff). Um dies zu verdeutlichen, stellt Rosenberg (2009:69ff) vier unterschiedliche Reaktionsmöglichkeiten auf eine unangenehme Äußerung dar (Abbildung 3)31. Unseren Mitmenschen gegenüber äußert sich die Übernahme von Verantwortung in einem verantwortlichen Umgang miteinander. Dazu gehört auch unsere Wortwahl in der Kommunikation mit anderen: Eng mit der Empathie verbunden ist eine Sprache, die frei von (Vor-)Urteilen, Verurteilungen, Vergleichen und Labels ist. Dazu gehört auch, sich von statischen Aussagen32wie „richtig und falsch“, „normal und unnormal“, „kompetent und inkompetent“ zu lösen. Aussagen wie „Du bist ein Idiot!“, „Du kannst aber auch gar nichts!“, „Du hast das nicht verdient!“, „Warum bist du bloß genauso faul geraten wie dein Vater?“ oder „Es ist falsch so zu denken, du musst langsam lernen…“ schränken die Wahlmöglichkeiten einer Person, auf welche Art sie sich verhalten und in welche Richtung sie sich entwickeln will auf ein Minimum ein (vgl. Rosenberg 2009:35ff). Rosenberg plädiert daher mit der GFK für eine Prozesssprache, die in jedem Augenblick die Freiheit der Entscheidung schützt, Empathie übt und Verantwortung übernimmt, um auf diese Weise eine konstruktive Veränderung möglicher zu machen (Rosenberg 2004:21).

[...]


1Die Studie „Mythos Team auf dem Prüfstand. Teamarbeit in deutschen Unternehmen“ stammt von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH. Direkter Link: http://www.die-akademie.de/servlet/servlet.FileDownload?file=0152000000102Jx (25.11.2012), S. 10f

2 Weitere Literatur zur Macht der Sprache: Defersdorf (2009); Pletsch-Betancourt et al. (2012)

3Al Weckert et al. (2011) sprechen in ihrem Buch über die GFK als eine erfolgreiche Mediationsmethode. Al Weckert ist GFK Trainer und leitet Mediationsausbildungen zur Mediation in Unternehmen und Organisationen.

4Weiß (1998:280) unterscheidet zwischen a) handlungsorientierten Konfliktkonzeptionen b) strukturellen Konfliktdefinitionen c) subjektivistischen Konfliktdefinitionen und d) psychoanalytischem Konfliktverständnis.

5Diese Konfliktdefinition von Kolodej (1999) ist auf der Seite der Universität Wien, Bereich Konfliktberatung unter http://konfliktberatung.univie.ac.at/grundlagen-ueber-konflikte/definition-von-konflikten/ (21.11.12) zu finden. Kolodej (2008) spricht von kollidierenden Interessen unter Einigungszwang, führt ansonsten jedoch die Konfliktdefinition nach Glasl an.

6Modifiziertes Darstellungsformat. Glasls Definition des sozialen Konflikts wird in der Literatur häufig als Vorlage verwendet oder direkt zitiert: z.B. Gabler Wirtschaftslexikon http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78128/konflikt-v5.html (21.11.12) und in Kolodej (2008).

7Für das Schema der Konfliktstufen nach Glasl (2004:236f) siehe Anlage 1.

8Abbildung 1:Konfliktvermittler-Training.de e.V.:http://www.konfliktvermittler-training.de/hintergrundkonflikten.htm (21.11.12)

9Konstruktive Konfliktkultur in Organisationen verankern. Ein Konzept der BRUCHMANN & GRAGE Personal und Organisationsentwicklung: http://www.konfliktkultur-in-unternehmen.de/kennzeichen.php (21.11.12)

10Proksch spricht hierbei von den „Vier Grundformen des Konfliktmanagements“ (Proksch 2010:24). Nach meinem angeführten Verständnis von förderndem Konfliktmanagement sind die von Proksch aufgeführten passiven und herkömmlichen Formen jedoch nicht als Konfliktmanagement zu betrachten, weshalb ich sie mit „Vier Grundformen des Umgangs mit Konflikten“ betitele.

11Proksch (2010:24)

12In der englischen Literatur wird vonemotionsundemotion managementgesprochen. In der deutschen Literatur ist vergleichsweise wenig wissenschaftliche Literatur zu diesem Thema zu finden. Es werden jedoch sowohl die FormulierungUmgang mit Emotionenals auch die BegriffeEmotionsmanagement(vgl. z.B. Will 2008) undGefühlsmanagement(vgl. z.B. Kernstock-Redl 2009) verwendet. Ich werde daher in dieser Arbeit die beiden BegriffeEmotionundGefühlsynonym verwenden.

13Ausführliche Listen der Gefühle nach Rosenberg (2009) sind im Anhang angefügt (siehe Anlage 3 und 4).

14„Jeder starken Emotion liegt ein Handlungsimpuls zugrunde; der Umgang mit diesen Impulsen ist eine elementare Aufgabe der Emotionalen Intelligenz“ (Goleman 1997:184). Traue (1999:93) spricht ebenfalls von einer Verbindung der Gefühle mit „motivationalen Zuständen“.

15Eine ausführliche Liste der Bedürfnisse nach Rosenberg (2009) ist im Anhang angefügt (siehe Anlage 5).

16Siehe hierzu auch die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow, z.B. unter: http://www.uni-protokolle.de/Lexikon/Maslowsche_Bed%FCrfnispyramide.html (21.11.12).

17Fallbeispiel: Elliot scheitert im Berufsleben und privat, da er nach einer Gehirnoperation keine Gefühle mehr wahrnehmen und daher auch keine Entscheidungen mehr treffen kann (vgl. Goleman 1997:75).

18In der Literatur wurden keine Definitionen des BegriffsFörderndes Emotionsmanagementsgefunden. Will (2002:12f) erklärt die Funktion von Emotionsmanagement durch einzelne Handlungsvorschläge, gibt aber keine konkrete Definition an. Daher wurde für diese Arbeit eine eigene Definition verfasst. Anregungen für den Inhalt gab u.a. die Lektüre der Werke von Rosenberg (2009), Goleman (1997) und Will (2002).

19Howard Gardner, Psychologe an der Harvard School of Education, verdeutlicht in seinem WerkFrames of Mind(1983), warum IQ zur Berechnung des Lebenserfolges zu einseitig ist und stellt eine Palette von sieben Intelligenzen auf; darunter auch eine interpersonale und eine intrapersonale Intelligenz.

20Von Salovey/Mayer (1990) stammt die wohl erste Definition Emotionaler Intelligenz: die eigenen Emotionen kennen, Emotionen handhaben, Emotionen in die Tat umsetzen, Empathie, Umgang mit Beziehungen.

21Das Konzept des Flow-Kanals stammt von Mihály Csíkszentmihályi.

22Center for Nonviolent Communication: http://www.cnvc.org/de/node/162 (22.11.2012)

23Netzwerk Gewaltfreie Kommunikation München e.V.: http://www.gewaltfrei-muenchen.de/index.php?option=com_content&task=view&id=15&Itemid=30 (22.11.2012)

24Association of Women in Business: http://awib.org.et/index.php/events-and-programs/upcoming-event/189-the-practice-of-life-serving-communication- (26.11.2012)

25Northwest Compassionate Communication: http://www.nwcompass.org/mission_statement.html (22.11.2012)

26Eine offene Kommunikation, d.h. das Darstellen der Ziele und Beweggründe, beugt einer Manipulation vor und stärkt die Änderung von Verhalten durch freie innere Entscheidung (vgl. Glasl 2002:331).

27Stangl: Lexikon für Psychologie und Pädagogik, Stichwort: Empathie http://lexikon.stangl.eu/1095/empathie/ (22.11.2012)

28Tewes/Wildgrube (1999:97) sprechen von „Nacherleben“ und „partieller Identifikation“, die durch Empathie ausgelöst werden können.

29siehe auch: Nichtdefensives Zuhören (Goleman 1997:186ff)

30Goleman (1997:86f) führt ein Experiment des Psychologen Dolf Zillmann an, welches ergab, dass viele Menschen, die zunächst grob beleidigt wurden, für den Aggressor Verständnis aufbringen konnten, sobald sie den Grund für sein Verhalten erfuhren.

31Rosenberg (2009:70)

32Rosenberg (2004:21) spricht eine Studie des Psychologe O. J. Harvey an, die ergab, dass der Zusammenhang zwischen statischer Sprache und Gewalt sehr hoch sei.

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Einfühlsame Kommunikation. Herzstück eines erfolgreichen Konfliktmanagements
Untertitel
Der Wert des Gesprächsführungsmodells der Gewaltfreien Kommunikation für die Schaffung einer konstruktiven Konfliktkultur durch Führungskräfte in Organisationen
Hochschule
Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg  (Fakultät für Verhaltens- und empirische Kulturwissenschaften)
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
83
Katalognummer
V460855
ISBN (eBook)
9783668889590
ISBN (Buch)
9783668889606
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, Gesprächsführung, Gewaltfreie Kommunkation, Marshall Rosenberg, Glasl, Konflikt, Konfliktmanagement, Führung, Beratung, Verhaltenswissenschaften, Psychologie, Organisationen, Unternehmen, Empathie
Arbeit zitieren
Felicitas Knaupp (Autor), 2012, Einfühlsame Kommunikation. Herzstück eines erfolgreichen Konfliktmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/460855

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