Wissens- und Innovationsmanagement in KMU

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

Wissensmanagement

(bearbeitet von Ralf Zimmermann)

2. Faktor „Wissen“
2.1 Wissensdefinition und Abgrenzungskriterien
2.2 Wissenstypologien
2.3 Wissensumwandlung
2.4 Bedeutung des Faktors Wissen

3. Wissen managen
3.1. Definition „Wissensmanagement“
3.2. Stellenwert des Wissensmanagements heute
3.3. Ziele des Wissensmanagements

4. Praxis des Wissensmanagements
4.1 Kodifizierungs- vs. Personalisierungsstrategie
4.2 Bausteine und Tools

5. Wissensmanagement in KMU
5.1 Strukturelle Vor- und Nachteile beim Einsatz von WM in KMU
5.2 Handlungsempfehlung für KMU beim Einsatz von WM-Systemen
5.3 Vorraussetzungen für erfolgreiches WM in KMU

Innovationsmanagement

(bearbeitet von Michael Peitz)

6. Definition des Begriffs Innovation

7. Arten von Innovationen

8. Innovation als Prozess

9. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

10. Bedeutung von Innovationen für KMU

11. Innovationsmanagement

12. Innovationsmanagement in KMU

13. Erfolgsfaktoren des IM als Perspektive für KMU

Fazit

14. WM und IM als Perspektive für KMU

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Anhand der vorliegenden Seminararbeit soll gezeigt werden, wie die Managementkonzepte Wissens- und Innovationsmanagement aufgebaut sind, was sie beinhalten, und wie sich kleine und mittlere Unternehmen durch Anwendung dieser Konzepte Wettbewerbsvorteile verschaffen und sich so vom Wettbewerb abgrenzen können.

Thematisch wird zunächst auf das noch recht neue Gebiet des Wissensmanagements eingegangen, anschließend das Konzept des Innovationsmanagements vorgestellt und abschließend die Brücke zwischen den beiden Konzepten geschlagen um zu zeigen, wie diese miteinander verbunden sind, und inwiefern sie eine Perspektive für KMU darstellen.

Wissensmanagement

2. Faktor „Wissen“

2.1 Wissensdefinition und Abgrenzungskriterien

„ Wissen “ wird in der Literatur unterschiedlich definiert.

So bezeichnen Probst et al. Wissen als „[…]die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.“^[1]

Lasogga dagegen sieht Wissen „[…]als die intelligente Verknüpfung von Informationen und Erfahrung, die in einem unmittelbaren Kontext steht.“^[2]

Ähnlich sehen dies Davenport et al., die Wissen als „[…]information combined with experience, context, interpretation, and reflexion“^[3] definieren.

Wissen unterscheidet sich von Informationen, Daten und Zeichen in der Weise, als dass Daten zunächst einmal miteinander verknüpfte Zeichen sind, Informationen wiederum die Steigerungsform von Daten sind, da sie mit Sinn belegte Daten darstellen, und Wissen schließlich die Steigerungsform nackter Informationen ist, da Wissen als mit vorhandenem Wissen veredelte Information betrachtet wird.^[4]

Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass es allein das „Wissen“ ist, was uns zum Handeln befähigt und letztlich zu Entscheidungen und Aktionen führt.^[5]

2.2 Wissenstypologien

Wissen wird in explizites bzw. implizites und kollektives bzw. individuelles Wissen unterschieden.

Explizites Wissen, auch Faktenwissen^[6] genannt, ist außerhalb der Köpfe einzelner Personen gespeichert und kann u.a. in sprachlicher oder elektronischer Form in Dokumentationen, Büchern, Patenten, Systemen oder Technologien dokumentiert werden.^[7]

Unter implizitem Wissen wird Erfahrungswissen^[8] verstanden, das in den Köpfen einzelner Individuen gespeichert ist und all das umfasst, was man gemeinhin unter dem Begriff „Know-how“ versteht.^[9]

Die Tatsache, dass dieses implizite Wissen den Großteil der gesamten Wissensbasis einer Unternehmung ausmacht^[10], macht deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das immense Potential dieses impliziten Wissens im Rahmen einer gezielten Steuerung für das ganze Unternehmen verfügbar und letztlich nutzbar zu machen.

Als individuelles Wissen sollen Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten verstanden werden, die ein Unternehmensmitglied in einem betrieblichen Umfeld zur Problemlösung einsetzt, während kollektives Wissen von allen Unternehmensmitglieder geteilt wird bzw. diesen prinzipiell zugänglich ist.^[11]

Dabei stellt kollektives Wissen in der Regel mehr als die Summe allen individuellen Wissens dar, „[…]da sich aus dem Netzwerk der Beziehungen innerhalb einer Organisation Synergieeffekte erzielen lassen[…].“^[12]

2.3 Wissensumwandlung

Ausgehend von der These, dass die Wahrscheinlichkeit neues Wissen zu generieren mit den Möglichkeiten der Kombination unterschiedlicher Wissensbestände wächst^[13], entwickelten Nonaka und Takeuchi vier verschiedene Formen der Wissensumwandlung.^[14]

Sozialisation, Externalisierung, Internalisierung und Kombination beschreiben dabei jeweils Prozesse bei denen unterschiedliche bzw. gleiche Wissensformen miteinander kombiniert werden und neues Wissen generiert wird. (Vgl. Abb.1)

Für das Wissensmanagement (WM) von Bedeutung ist nach Bea, SOUKUP und Nanaka/Takeuchi vor allem die Externalisierung, die als Grundlage für die Entwicklung neuen Wissens und damit neuer Produkte dient.^[15]

2.4 Bedeutung des Faktors Wissen

Der Stellenwert von Wissen nimmt aufgrund der Globalisierung, der schnellen Entwicklung der IuK- Technologie und dem gesellschaftlichem Wandel hin zur Wissensgesellschaft stetig zu.^[16]

So bestimmt der Produktionsfaktor Wissen^[17] bzw. die „intensive Nutzung interner wie externer Wissenspotentiale[…]“^[18], zunehmend die Innovationsgeschwindigkeit, die Effizienz von Geschäftsprozessen, die Qualität von Produkten sowie die Nutzung von Kundenpotenzialen.^[19]

Wissen wird damit für Unternehmen zu einem kritischen Erfolgsfaktor, und die effiziente Bewirtschaftung dieser Ressource zur zukünftigen Herausforderung.

3. Wissen managen

3.1. Definition „Wissensmanagement“

Wie schon beim Wissensbegriff, gibt es auch bei dieser Definition unterschiedliche Ansätze.

Bea sieht WM „[…]als zielorientierte Gestaltung des Wissensprozesses in Unternehmen“^[20] während POHL von der „Erfassung, Systematisierung und Verknüpfung des in einem Unternehmen vorhandenen Wissens[…]“^[21] spricht.

All diesen Definitionen gemein ist, dass sie die Ressource Wissen als entscheidenden Wettbewerbsfaktor sehen, der zielgerichtet zu steuern ist, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.

3.2. Stellenwert des Wissensmanagements heute

Die Intensivierung des Wettbewerbs, der beschleunigte technische Fortschritt und die damit verbundene Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen führen zu einem zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdruck.

Der Anteil wissensintensiver Geschäftsfelder sowie der Anteil von Wissen an der Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens nehmen dabei stetig zu.^[22]

Die Fähigkeit, Wissen in intelligente Produkte (embedded intelligence)^[23] umzusetzen wird somit zum zentralen Differenzierungsmerkmal und das WM an sich zur Herausforderung der Zukunft.

3.3. Ziele des Wissensmanagements

Die Ziele die mit WM verfolgt werden sind vielfältig. (Vgl. Abb. 2)

So sieht Soukup WM als eine „komplexe logistische Aufgabe [mit dem Ziel], das richtige Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Qualität [zur Verfügung zu stellen], damit es dort nutzbringend angewendet werden kann.“^[24] (Einfügung durch d. Verf.)

Die Unterstützung der Entwicklung, Vernetzung und Anwendung von Wissen in Wertschöpfungsprozessen durch Gestaltung von bestimmten Rahmenbedingungen sieht Sammer als primäres Ziel des WM.^[25]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es Ziel jedes Wissensmanagementsystems sein sollte, das Unternehmen im Umgang mit seinen Wissensressourcen zu unterstützen, dabei ungenutzte Wissenspotenziale aufzudecken und diese letztlich nutzbar zu machen, damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert werden können.

4. Praxis des Wissensmanagements

Die praktische Umsetzung von WM soll anhand einer in der Literatur häufig durchgeführten Systematisierung sowie einzelner Bausteine und Tools verdeutlicht werden.

Die vorgestellten Tools haben, sofern sie nicht mit einem allzu hohen finanziellen, personellen und technischen Aufwand verbunden sind, auch für KMU Relevanz.

4.1 Kodifizierungs- vs. Personalisierungsstrategie

Die Autoren Hansen, M.T. et al. teilen WM zunächst in zwei grundsätzliche Strategien ein, der Kodifizierung- bzw. Personalisierungsstrategie.^[26]

Bei der Kodifizierung wird persönliche Sach- und Fachkenntnis elektronisch mittels Computern erfasst, sodass sich diese immer wieder nutzen lässt.

Die Personalisierung kennzeichnet, dass bei ihr das Wissen implizit, also im Besitz der Einzelnen bleibt, diese jedoch untereinander in regem Austausch stehen. Hier wird der Fokus auf den Dialog und Austausch zwischen den Mitarbeitern gelegt.

Wie nachfolgend noch näher gezeigt wird, ist es vor allem die Personalisierungsstrategie, auf die sich KMU in der Regel konzentrieren; der Kodifizierung wird dabei nur eine Unterstützungsrolle zugebilligt.

4.2 Bausteine und Tools

Die Implementierung von WM in der Praxis kann anhand des von Probst et al. entworfenen Wissensmanagement‑Kreislauf Modells vorgenommen werden.^[27]

Der Kreislauf setzt sich aus sechs miteinander verknüpften Kernprozessen, den sog. Bausteinen des WM und zwei übergeordneten Bausteinen (Feedbackprozess) zusammen, die eng miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen.(Vgl.Abb.3)

Die einzelnen Bausteine werden im Folgenden hinsichtlich der jeweiligen Zielsetzung und verwendeter Tools kurz dargestellt.

Wissensziele:

Hier wird zunächst festgelegt, welche Ziele durch die Einführung von WM erreicht werden sollen, und davon ausgehend der Wissensbedarf ableitet, der benötigt wird, um die gesetzten Ziele zu realisieren.

Wissensidentifikation:

Im Mittelpunkt dieses Bausteines steht die Bestandsaufnahme des vorhandenen Wissens. Als Tool können hier K-Maps (Knowledgemaps) benutzt werden, die als eine Art Reiseführer^[28] durch die Unternehmung fungieren, das verfügbare Wissen transparent machen und dabei helfen, das eigene Know-how zu identifizieren.^[29]

Wissenserwerb:

Bei diesem Baustein steht der Erwerb neuen Wissens im Vordergrund. Dieser kann beispielsweise durch den Einkauf von Experten, durch Kooperationen mit anderen Unternehmen, durch den Erwerb von Wissensprodukten oder auch durch Kontakte zu bestimmten Stakeholdergruppen realisiert werden.

Wissensentwicklung:

Bei der Entwicklung von Wissen geht es um die Frage, wie neues Wissen aufbaut werden kann und so eventuelle Wissenslücken geschlossen werden können.^[30]

Als Tools kommen hier neben dem von Wippermann eingeführten „Knowledge-Booster“ und „Knowledge-Ranking“^[31] auch „Communities of practice“^[32] und „Lessons Learned“^[33] in Betracht.

Wissensverteilung:

Hier liegt der Fokus auf der Fragestellung, wie man das Wissen an den richtigen bzw. relevanten Ort bringt.

Kommunikations- und Diskussionsforen^[34] sind hierfür genauso geeignet wie das klassische Intranet^[35], Experten- und Mitarbeitergespräche, Job Rotation, Expertenverzeichnisse (yellow pages)^[36] oder Knowledge Fairs^[37].

Wissensnutzung:

Bei diesem Baustein geht es darum, das mit großem Aufwand bereitgestellte Wissen auch tatsächlich im Alltag zu nutzen.

„Denn letztlich zeigt sich der Erfolg des Wissensmanagement nicht daran, wie viel ein Unternehmen weiß, sondern daran, wie gut dieses Wissen in dessen Produkte und Dienstleistungen einfließt.“^[38]

Als Tools können hier Data-Mining Systeme und Dokumenten- Management- Funktionen, welche das Auffinden relevanten Wissens erleichtern, in Betracht gezogen werden.

Wissensbewahrung:

Der Schutz vor Wissensverlusten steht bei diesem Baustein im Mittelpunkt.

„Ziel ist es, relevantes Wissen langfristig zu sichern und allen potentiellen Nutzern zugänglich zu machen.“^[39]

Hier können als Tools neben Dokumenten-Management-Systemen auch Mind-Maps, zum Festhalten von Kreativ-Sitzungen, oder Anreizsysteme^[40], zur Bindung erfahrener und kompetenter Mitarbeiter, eingesetzt werden.

Wissensbewertung:

Diese dient zur Einschätzung der Effizienz von WM und gibt Auskunft darüber, ob Wissensziele angemessen formuliert und WM-Maßnahmen erfolgreich durchgeführt worden sind.^[41]

Als Tool kann die „balanced scorecard“ eingesetzt werden, die Wissensziele und Wissensmessung eng miteinander verzahnt und so zu schnellen Feedbackprozessen führt.^[42]

[...]

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^[1] Probst et al. (1999), S. 46.

^[2] Lasogga, F. (2001), S. 342.

^[3] Davenport et al. (1998), S. 43.

^[4] Vgl. Soukup, C. (2001), S. 169.

^[5] Vgl. Wissel, G. (2001), S. 88.

^[6] Vgl. Nonaka & Takeuchi (1997).

^[7] Vgl. Bullinger et al. (1997), S. 8.

^[8] Vgl. Nonaka & Takeuchi (1997).

^[9] Vgl. Elsner, S.H. (2002), S. 272.

^[10] Vgl. Probst et al. (1999).

^[11] Vgl. Al-Laham, A. (2004), S. 3.

^[12] Bea, F. X. (2000), S. 362-363.

^[13] Vgl. Pawlowsky, P., Reinhard, R. (2002), S. 12.

^[14] Vgl. Nonaka & Takeuchi (1997).

^[15] Vgl. Soukup, C. (2001), S. 94; Bea, F. X. (2000), S. 362-363.

^[16] Vgl. Wissel, G. (2001).

^[17] Vgl. Elsner, S.H. (2002), S. 269.

^[18] Baumgartner, P., Paral, T. (2003), S. 42.

^[19] Vgl. Pfeifer, T. et al. (2001), S. 28.

^[20] Bea, F. X. (2000), S. 362.

^[21] Pohl, L.G. (2003), S. 579.

^[22] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2002).

^[23] Vgl. Soukup, C. (2001), S. 42.

^[24] Soukup, C. (2001), S. 99.

^[25] Vgl. Sammer, M.(2001), S. 14.

^[26] Vgl. Hansen, M.T., Nitin, N., Tierney, T. (1999), S. 85-88.

^[27] Vgl. Probst et al. (1999).

^[28] Vgl. Baumgartner, P., Paral, T. (2003), S. 44; Franken, R., Gadatsch, A. (2002), S. 206.

^[29] Vgl. ebenda.

^[30] Vgl. Pfau, W. (1999), S. 599-600.

^[31] Wippermann, P. (2001), S. 214.

^[32] Lasogga, F. (2001), S. 346.

^[33] Vgl. Tödtmann, C. (1998), S. 150; Probst, G., Wiedemann, C., Armbruster, H. (2001), S. 42.

^[34] Vgl. Lasogga, F. (2001), S. 346.

^[35] Vgl. Probst et al. (1999).

^[36] Vgl. Lasogga, F. (2001), S. 346; Probst, G., Wiedemann, C., Armbruster, H. (2001), S. 37-40.

^[37] Vgl. Hermann, B., Schmitz, C. (2002), S. 67-71.

^[38] Pawlowsky, P., Reinhard, R. (2002), S. 227.

^[39] Pfau, W. (1999), S. 599-600.

^[40] Vgl. Wissel, G. (2001), S. 115.

^[41] Vgl. Probst et al. (1999), S. 350.

^[42] Vgl. ebenda, S. 333.