Strategische Allianzen und Corporate Governance


Hausarbeit, 2018
18 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Corporate Governance

3. Strategische Allianzen

4. Risiken strategischer Allianzen

5. Allianz-Governance System
5.1. Governance-Struktur und -Mechanismen
5.2. Risiken durch Corporate Governance in Allianzen

6. Fehlgeschlagene Allianzen – Beispiele aus der Automobilbranche

7. Fazit

III. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„The greatest change in corporate culture, and the way business is being conducted, may be the accelerating growth of relationships based not on ownership but on partnership.“1

Die steigenden Turbulenzen und die Instabilität auf den globalen Märkten, charakterisiert durch einen Hyperwettbewerb, macht es für Unternehmen schwer sich weiterhin im Marktumfeld zu behaupten.2 So haben die letzten Jahrzehnte, unter anderem durch liberalisierte Handelszonen und fortschreitende Globalisierung dazu geführt, dass Unternehmen mit ihren eigenen Ressourcen nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Daraus resultiert eine zunehmende Abhängigkeit von externen Partnern, um die Lücke der benötigten Ressourcen, Fähigkeiten und des Know-hows zu schließen. Wettbewerb besteht somit nicht mehr nur zwischen Unternehmen sondern auch zwischen den Allianz-Netzwerken.3

So werden in der Politik Koalitionen geschmiedet, im Leistungssport bilden sich Trainingspartnerschaften und in der Natur entstehen Symbiosen - frei dem Motto ‚gemeinsam sind wir stark’. Die Wirtschaft folgt diesem Trend mit einer stetig steigenden Anzahl an Unternehmen, die ihre wirtschaftlichen Aktivitäten nicht mehr alleine, sondern in Zusammenarbeit mit Partner-Unternehmen ausüben.4

Wie Unternehmen dabei ihre Grenzen festlegen, ist ein zentraler Bestandteil der Ökonomie von Unternehmen. Oftmals, eher als Projekte intern durchzuführen, werden diese eingekauft oder innerhalb einer Allianz umgesetzt.5 Aber warum werden manche Projekte innerhalb der Grenzen des Unternehmens und andere wieder mit mehreren involvierten Partnern durchgeführt?

Um diese Frage zu beantworten, wird ein, das Unternehmen begrenzender Faktor herangezogen: Corporate Governance. Im Speziellen wird die Frage behandelt, ob die Art des Corporate Governance einen Einfluss auf das Scheitern von Allianzen hat. Hängen also differierende Governance-Strukturen mit unüberbrückbaren Differenzen zusammen?

Diese Arbeit setzt sich mit den Zusammenhängen von gescheiterten Allianzen und der Corporate Governance Struktur eines Unternehmens auseinander. Nach einem kurzen Aufriss der Begriffe der strategischen Allianz und des Corporate Governance wird näher auf die jeweiligen Risiken und insbesondere den Zusammenhang der beiden Begrifflichkeiten eingegangen. Die theoretische Verbindung wird abschließend durch Beispiele aus der Praxis unterstrichen und im Fazit subsumiert. Dies beinhaltet außerdem einen möglichen Ansatz zur initialen Vertrauensbildung und einen Bezug zum aktuellen Forschungsstand.

2. Corporate Governance

Integrität wird von Unternehmen, besonders von denen, die im Fokus der Öffentlichkeit stehen, als einer der wesentlichen Grundwerte genannt.6 Es soll zum Ausdruck bringen, dass das unternehmerische Handeln moralisch vertretbaren Regeln folgt. Diese und weitere Werte sowie Regeln sind auf unternehmerischer Ebene in den Grundsätzen der Unternehmensführung, dem sogenannten Corporate Governance Kodex festgehalten.

Der in Deutschland gültige Kodex beinhaltet insbesondere die Überwachung und Einhaltung einer verantwortungsvollen Unternehmensführung. Er soll transparent sein und das Vertrauen aller tangierten Marktteilnehmer fördern. Dadurch wird idealerweise der nachhaltige Fortbestand des Unternehmens gesichert und die Grundprinzipien des ehrbaren Kaufmanns aufrechterhalten.7 Der deutsche Corporate Governance zeichnet sich durch eine weitaus offenere Regelung, im Vergleich zu dem in den Vereinigten Staaten geltenden Kodex aus. Dort ist der Corporate Governance eher eng definiert und rückt darüberhinaus wie bei Shleifer und Vishny8 die Interessen der Eigentümer in den Vordergrund.

Im engeren Sinne versucht Corporate Governance mehrheitlich die Konflikte, die sogenannte Principal-Agent-Problematik, zwischen den Eigentümern (Shareholdern) und der Führung eines Unternehmens zu minimieren. Während das Spektrum der Corporate Governance im weiteren Sinne auch die Ansprüche aller Interessengruppen (Stakeholder), gegenüber dem Unternehmen, beinhaltet. Das Ziel ist aber stets das Lösen von Konflikten, die spezifische Einzelfälle betreffen und für die es noch keine effiziente Lösung gibt.9

Letztendlich werden im deutschen Corporate Governance Kodex Interessenkonflikte vom Aufsichtsrat und Vorstand geregelt und deren Zusammensetzung und Vergütung festgelegt.

3. Strategische Allianzen

Der Begriff der strategischen Allianzen stellt eine bestimmte Form der zwischenbetrieblichen Kooperation dar.10 Synonym wird auch von Kooperationen, strategischen Netzwerken11 oder Koalitionen12 gesprochen. Trotz der unterschiedlichen Ausrichtung von Allianzen, haben alle gemein, dass die eigenen Ziele sowohl kompatibel als auch direkt korreliert sein sollten mit den Zielen des entsprechenden Partners. Damit einhergeht, dass in einem gegenseitigen Austausch die, innerhalb der Allianz, vereinbarten Ressourcen zur Verfügung gestellt werden und den vertraglichen Parametern entsprechend zugänglich sind.13

Darüberhinaus unterscheiden sich strategische Allianzen von anderen Unternehmensnetzwerken, insbesondere durch häufiger auftretende explizit formulierte Ziele, eine formale Struktur in Verbindung mit klaren Rollenzuweisungen und der Erhaltung der Identität.14 Die strategische Allianz dient somit als langfristiges Strategiekonzept der jeweiligen Partner und stellt ein eigenständiges Instrumentarium des Managements zur Erreichung der anvisierten Geschäftsfeldstrategie dar. Die Kooperation ermöglicht den Partnern die Realisierung von Projekten, die alleine nur unter einem messbar höheren Risiko umsetzbar wären. Außerdem bleibt den Parteien, im Gegensatz zum Unternehmenskauf und -verkauf, sowohl die wirtschaftliche als auch die juristische Autonomie erhalten.15

Strategische Allianzen bringen aber auch eine Partnerschaft mit Risiken und Unsicherheiten mit sich. Im Verlauf einer solchen Kooperation können sich verändernde Interessenlagen bzw. ein sich veränderndes Marktumfeld, eine Neuausrichtung der Bedürfnisse und Ziele, der Allianz-Partner, erforderlich machen. Wodurch eine hohe Gestaltungs- und Managementkomplexität entsteht.16

Unabhängig von der Struktur der Allianz, zeigt sich die wachsende Wichtigkeit von Partnerschaften an dem jährlichen Wachstum der weltweit geschlossen strategischen Kooperation von 25% bis 35%, was einer Steigerung von rund 10.000 Allianzen pro Jahr entspricht. Beispielsweise stieg der Anteil der Einnahmen der Top 1000 öffentlichen amerikanischen Unternehmen, die durch strategische Allianzen generiert wurden, von 3% bis 5%, in den 1990er Jahren, auf 40% im Jahr 2010.17

Für den deutschen Mittelstand hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ebner Stolz in einer umfassenden Studie18 die zunehmende Relevanz und Aktualität der strategischen Allianzen herausgearbeitet. So zeigen die Untersuchungen, dass 88% der befragten Unternehmen in den kommenden drei Jahren strategische Allianzen umsetzen werden oder geplant haben.19

Sowohl im globalen, als auch nationalen Umfeld stellen strategische Allianzen somit eine wichtige Ressource zum Wachstum und Wettbewerbsvorteil dar. Sie erlauben Unternehmen neue und kritische Ressourcen zu erschließen, die Wettbewerbssituation zu verbessern, in neue Märkte zu expandieren und voneinander zu lernen.20

Daraus abgeleitet werden strategische Allianzen in der vorliegenden Arbeit als ein Austausch von Wissen, Ressourcen und Fertigkeiten angesehen. Mit dem Ziel die Wettbewerbspositionen der Kooperationspartner zu verbessern und die Risiken zu minimieren. Somit stellt die strategische Allianz idealerweise für beide Seiten ein vorteilhaftes Abkommen dar.

4. Risiken strategischer Allianzen

Die Zusammenarbeit in einer strategischen Allianz, birgt neben vielen Vorteilen besonders auch Risiken für die kollaborierenden Parteien. Obwohl sich die strategischen Partnerschaften auf dem Papier häufig vielversprechend präsentieren, scheitert ein Großteil an unüberwindbaren Problemen.21 Hier ist vornehmlich die geteilte Kontrolle innerhalb der Allianz, als Treiber von Schwierigkeiten, herauszustellen. Welche sich durch eine differierende Unternehmenskultur noch intensivieren können.22

Empirische Untersuchungen zeigen, dass 30% bis 50% der strategischen Allianzen nicht erfolgreich abgeschlossen werden können.23 Der große Unterschied zwischen potentiellem Kreieren von ökonomischem Mehrwert und der Realisation des Mehrwertes zeigt, dass es gewaltige Hindernisse auf dem Weg zu einer erfolgreichen Allianz gibt.24 Kollaborative Vereinbarungen führen daher häufig zu enttäuschenden Ergebnissen und werden folglich beendet.25

Oberflächlich betrachtet gibt es viele Erklärungen dafür, warum strategische Allianzen versagen: Firmenrivalität außerhalb des Bündnisses,26 zu große Unterschiede zwischen den Partnerunternehmen,27 ein schlechtes Management und schwache Managementkomplexität innerhalb der Allianz28 oder mangelndes Vertrauen untereinander, fehlendes Engagement des Top-Managements beim Einsatz von Ressourcen im Zuge der Allianz,29 etcetera.

Während in der Forschung vielfältige Faktoren identifiziert wurden, die begünstigend auf das Scheitern einer Allianz wirken können, wartet die Literatur jedoch mit heterogenen Definitionen und Messgrößen für das Scheitern einer Allianz auf.30 Einige Autoren31 ziehen etwa die Lebensdauer einer Allianz als Indiz für Erfolg und Misserfolg heran. Dem entgegen argumentieren Inkpen und Beamish, dass die Auflösung einer Allianz, falls sie vorab geplant wurde, durchaus auf einen Erfolg hindeuten kann und dass vielmehr jede Allianz individuelle Kriterien festlegt, um den Erfolg bzw. Misserfolg der Kollaboration zu messen.32

5. Allianz-Governance System

Entsprechend der Ausgangsfrage dieser Arbeit, beschreibt dieses Kapitel inwieweit die Governance-Strukturen Einfluss auf Allianzen nehmen und somit maßgeblich sind für den Erfolg oder Misserfolg einer strategischen Partnerschaft.

Da die Autonomie für Allianz-Partner besonders wichtig ist, kann diese bei Entscheidungsprozessen zu Problemen führen. Darüberhinaus sind die Verwaltungsstrukturen in strategischen Allianzen von besonderer Komplexität geprägt, da sie nachrangig sind und die Verwaltung der Verwaltung von Individuen behandeln.33 Nach Albers34 umfasst das Corporate Governance-System, innerhalb von Allianzen, jegliche Vereinbarungen, um die Allianz zu organisieren und zu lenken. Um im Folgenden zu überprüfen inwieweit die Managementstrukturen, sowie -mechanismen Einfluss auf das Scheitern einer Allianz haben, wird das Governance-System unter Kapitel 5.1 in zwei Komponenten, zerlegt. Im Abschnitt 5.2 erfolgt, am Beispiel des Vertrauens zwischen den Partnern, eine Verknüpfung von strategischer Allianz und Corporate Governance.

[...]


1 Drucker [1996], S. 76.

2 Vgl. Russo [2017], S. 110.

3 Vgl. Brondoni [2010], S. 8ff.

4 Vgl. Ebner Stolz [2015], S. 1.

5 Vgl. Bodnaruk/Massa/Simonov [2011], S. 1.

6 Vgl. u.a. Volkswagen AG [2016]; Deutsche Telekom AG [2016]; Deutsche Bank AG [2015], S. 3; Daimler AG [2012], S. 7. In der Befragung der Führungskräfte 2014 hat sich Integrität als der wichtigste Wert herausgestellt (Hattendorf et al. [2014], S. 11).

7 Vgl. Kremer et al. [2016], S. 2.

8 Vgl. Shleifer/Vishny [1997], S. 10f.

9 Vgl. Scott [1999], S. 4ff.

10 Vgl. Schäfer [2003], S. 27; Höfer [1996], S. 14; Backhaus/Piltz [1990], S. 2.

11 Vgl. Jarillo [1988], S. 31.

12 Vgl. Teece [1992], S.8; Schlosser [2001], S. 41.

13 Vgl. Jarchow [2013], S. 67f.

14 Vgl. Lemken et al. [2010], S.40.

15 Vgl. Schäfer [2003], S. 26ff.; Höfer [1996], S. 15ff.; Backhaus/Piltz [1990], S. 2.

16 Vgl. Schlosser [2001], S. 46ff.

17 Vgl. Gebrekidan [2015], S. 1.

18 Ebner Stolz. Strategische Allianzen – wirkungsvolles Instrument oder überschätzter Hype? Das sagt der Mittelstand. [2015].

19 Vgl. Ebner Stolz [2015], S. 41.

20 Vgl. Bradley [2005], S. 240f.; Yu et al. [2011], S. 225f.; Sambasivan et al. [2013], S.341.

21 Vgl. Dahm/Hollerbach [2018], S. 12.

22 Vgl. Larson/Windt [2011], S. 14ff.

23 Vgl. Banal-Estanol/Meloso/Seldeslachts [2012], S. 343; Blanchot et al. [2008], S. 2.

24 Vgl. Anand/Khanna [2000], S. 298f.; Gottschalg/Zollo [2007], S. 419ff.

25 Vgl. Kale/Dyer/Singh [2002], S. 751; Reuer/Zollo [2005], S. 101; Lunnan/Haugland [2008], S.545ff.; Kale/Singh [2009], S. 57.

26 Vgl. Kale/Dyer/Singh [2002], S. 753.

27 Vgl. Park/Ungson [1997], S. 284; Silverman/Baum [2002], S. 799.

28 Vgl. Park/Ungson [2001], S.41f.

29 Vgl. Uzzi [1997]S. 49; Zaheer et al. [1998], S. 147.

30 Vgl. Hatfield et al. [1998], 356ff.; Yan/Zeng [1999], S. 402f.

31 Vgl. Park/Russo [1996]; Barkema/Vermeulen [1997]; Pangarkar [2003].

32 Vgl. Inkpen/Beamish [1997], S. 182.

33 Vgl. Borys/Jemison [1989], S. 234.

34 Vgl. Albers [2010], S. 205.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Strategische Allianzen und Corporate Governance
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
18
Katalognummer
V461240
ISBN (eBook)
9783668918320
ISBN (Buch)
9783668918337
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategische Allianzen, Corporate Governance, Automobilbranche, Fehlgeschlagene Allianzen
Arbeit zitieren
Clemens Klasen (Autor), 2018, Strategische Allianzen und Corporate Governance, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/461240

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