Kooperationen als Reaktion auf aktuelle Herausforderungen in der Versicherungswirtschaft


Bachelorarbeit, 2017

44 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Rahmenbedingungen und Entwicklungen in der Branche
2.1 vertriebliche Rahmenbedingungen
2.1.1 Wettbewerbsdruck
2.1.2 Demografischer Wandel
2.1.3 Verändertes Nachfrageverhalten
2.2 marktliche Rahmenbedingungen
2.2.1 Regulatorik
2.2.2 Niedrigzinsumfeld
2.2.3 Digitalisierung

3. Kooperation in der Versicherungsbranche
3.1. Grundlagen
3.1.1 Wertschöpfungskette der Versicherungsunternehmen
3.1.2 Allgemeine Kernkompetenzen eines Versicherers
3.1.3 Kooperationsformen in der Branche
3.2 Kooperationspotentiale und Herausforderungen
3.2.1 Produktgestaltung
3.2.2 Underwriting
3.2.3 Risikotransfer
3.2.4 Kapitalanlange
3.2.5 Schadenmanagement
3.2.6 Vertrieb

4. Schlussbetrachtungen

5. Literaturverzeichnis

1. Einführung

Die Assekuranz in der Bundesrepublik Deutschland sieht sich in der jüngeren Vergangenheit zahlreichen Herausforderungen gegenüber. Durch die Schaffung eines europäischen Binnenmarktes, welcher zur Produktfreiheit und Konkurrenz durch ausländische Versicherer führte, sowie durch die einsetzende Deregulierung der Versicherungsbranche in den 90’er Jahren, sah sich die Assekuranz bereits vor der Jahrtausendwende einem gestiegenen Wettbewerbsdruck ausgesetzt.1 Dieser gestiegene Wettbewerbsdruck wird heute von weiteren Herausforderungen für die deutschen Versicherer begleitet. Auf die Zeit der Deregulierung folgte, mitausgelöst durch die Weltfinanzkrise, eine Phase stärkerer Regulierung. Neben den regulatorischen Herausforderungen, welche durch die neuen Solvabilitätsvorschriften Solvency II entstanden, sieht sich die Versicherungswirtschaft heute zusätzlich einem durch Niedrigzinsen gekennzeichnetem Markt gegenüber. Dies hat auch zur Folge, dass sinkende Kapitalerträge der Versicherer zu einem zunehmenden Kostendruck auf der Produktseite führen.2 War es früher noch möglich, das durch starken Wettbewerb häufig defizitäre originäre versicherungstechnische Geschäft durch ein gutes Kapitalanlageergebnis zu subventionieren, so scheidet diese Möglichkeit heute zunehmend aus.

Veränderte Rahmenbedingungen und steigender Kostendruck führen dazu, dass Versicherungsunternehmen ihre Wertschöpfungskette an die veränderten Gegebenheiten anpassen müssen. Eine mögliche kreative, flexible und finanzierbare Lösung um diesen Herausforderungen zu entgegnen, kann hierbei in dem Eingehen von Kooperationen gesehen werden.3 So gewinnt das Thema des „Wertschöpfungsmanagements“ in der Versicherungsbranche an zunehmender Bedeutung. Es ermöglicht die Steuerung eigener und fremder Kernkompetenzen und ist somit als ein möglicher Weg bei der Bewältigung der vorherrschenden Herausforderungen zu sehen.4

Die hier vorliegende Arbeit behandelt die Kooperation als Reaktion auf aktuelle Rahmenbedingungen in der Versicherungswirtschaft. Hierbei sollen die Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden Herausforderungen der Branche aufgezeigt und schließlich die Kooperationspotentiale auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette der Branche vorgestellt werden. Die Arbeit befasst sich in ihrem ersten Teil mit den aktuell vorherrschenden Rahmenbedingungen und Herausforderungen auf dem deutschen Versicherungsmarkt. Der folgende zweite Teil gibt einen Überblick über die theoretischen Grundlagen zur Bearbeitung der hier aufgeführten Fragestellung und thematisiert darüberhinaus die wesentlichen Kernkompetenzen der Versicherer im Allgemeinen. Es folgt eine Betrachtung der Potenziale die sich aus dem beschriebenen „Wertschöpfungsmanagement“ für die Assekuranz auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette ergeben. Hierbei sollen die im ersten Kapitel herausgearbeiteten aktuellen Rahmenbedingungen als Grundlage der Analyse dienen. Der eigentliche Analyseteil der Arbeit versucht die Kooperationspotentiale und die damit verbundenen Herausforderungen in der Branche aufzuzeigen. Das vierte und letzte Kapitel gibt eine Zusammenfassung der gefundenen Ergebnisse und stellt einen Ausblick auf mögliche weitere Fragestellungen.

2. Rahmenbedingungen und Entwicklungen in der Branche

Der folgende Teil geht auf die aktuellen Rahmenbedingungen und die grundlegenden Herausforderungen der Versicherungsbranche ein. Hierbei wird eine Unterteilung in die Betrachtung der vertrieblichen Rahmenbedingungen der Branche auf der einen Seite und den Herausforderungen aus den aktuellen Marktbedingungen auf der anderen Seite vorgenommen. Es ist zu sagen, dass sich beide Bereiche teilweise bedingen und Überschneidungen daher auftreten können.

2.1 vertriebliche Rahmenbedingungen

2.1.1 Wettbewerbsdruck

Durch das Ziel einen europäischen Binnenmarkt für die Versicherungswirtschaft zu schaffen, setzte die Deregulierung der Branche Mitte der 90’er Jahre ein.5 Die Durchsetzung der Niederlassungs- und Dienstleistungsfreiheit für Versicherungsunternehmen stellte hierbei die Voraussetzung für die Erreichung des von der Europäischen Kommission gesteckten Zieles eines einheitlichen Binnenmarktes dar. Niederlassungsfreiheit ist hierbei als das Recht einer EU-Versicherungsgesellschaft zu verstehen, auch in anderen EU-Ländern Niederlassungen, zu den für Inländer gültigen Bedingungen zu errichten.6 Als Dienstleistungsfreiheit kann das Recht verstanden werden, sich zur Einbringung einer Dienstleistung in andere Mitgliedstaaten der EU zu begeben.7 Eine vollständige Umsetzung der Dienstleistungsfreiheit kann in der zum 29. Juli 1994 in der Bundesrepublik in Kraft getretenen dritten Richtlinien-Generation gesehen werden.8 Hierdurch stellte sich eine wesentliche Deregulierung des europäischen Versicherungsmarktes ein.9 Als weitere Folge der dritten Richtlinien-Generation ist die Vorabgenehmigung der Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB) eines Versicherungsunternehmens durch die Bundesaufsicht für das Versicherungswesen (BAV) nur noch in Sonderfällen erforderlich.10 Ebenso entfiel die Vorabgenehmigung der Tarife eines Versicherungsunternehmens durch die BAV. Den Versicherern ist somit die Möglichkeit gegeben über ihre Produkt- und Prämiengestaltung autonom zu entscheiden.11 Diese neu gewonnen Freiheiten ermöglichen es den Versicherern, sich über Produktinnovationen von der Konkurrenz abzuheben. Gleichzeitig entsteht hierdurch die Herausforderung sich in einem wandelnden Markt neu auszurichten und zu positionieren. Die wohl wichtigste Änderung stellte jedoch die Einführung des Sitzlandprinzips dar.12 Dieses regelt die aufsichtsrechtliche Behandlung der Versicherungsunternehmen des europäischen Binnenmarktes. So wird ein europäischer Versicherer immer von der Aufsichtsbehörde beaufsichtigt, welche die Aufsicht über das Land führt, in welchem der Versicherer seinen Hauptsitz hat. Hierdurch sind die nationalen Aufsichtsbehörden auch für die Kontrollen derer Versicherungsunternehmen zuständig, deren Tätigkeiten im Ausland liegen, eine engere und institutionalisierter Zusammenarbeit der Aufsichtsbehörden ist die Folge.13 Durch diese zahlreichen Änderungen sehen sich die deutschen Versicherer einer veränderten Wettbewerbssituation gegenüber. Die Öffnung des Marktes macht es ausländischen Versicherungsunternehmen möglich, mit den deutschen Versicherern um die heimischen Versicherungskunden in den Wettbewerb zu treten, eine gestiegene Wettbewerbsintensität für die Marktteilnehmer ist die Folge.14 Wie bereits im Checcini-Report prognostiziert, führen die gestiegene Wettbewerbsintensität und der Wegfall der Regulierung im Bereich der Tarifierung, schließlich zu einem drastischen Preiswettbewerb innerhalb der Branche. Bedingt durch den Preiswettbewerb geraten die Kostenquote und ein effektives Management immer weiter in den Fokus der Versicherungswirtschaft.15 Dieser Kostendruck ist sowohl auf der Risikoseite, als auch im Bereich der Verwaltungskosten zu sehen. So sank beispielsweise die Verwaltungskostenquote der deutschen Lebensversicherer von 1990 auf 2015 um 3,1%.16 Eine Reduzierung und Steuerung des versicherungstechnischen Risikos versuchen die Versicherer über eine bewusste Risikoauswahl und eine stärkere Differenzierung der angebotenen Vertragstypen zu erreichen.17 Zusätzlich zu dem verstärkten Wettbewerb der Versicherungsunternehmen untereinander, ist ebenfalls ein Eintreten einer Vielzahl an Produktsubstituierern und Client Ownern in den Versicherungsmarkt zu beobachten. Diese Substitutionskonkurrenz aus anderen Branchen erfüllt ebenfalls den Kundenwunsch nach Sicherheit und kann somit die Leistungen der Versicherungsunternehmen teilweise gleichwertig, oder sogar besser erbringen.18 Zu den Produktsubstituierern können Banken, Kreditkartenorganisationen, Leasinggesellschaften und Rückversicherer gezählt werden, durch sie gerät der konkrete Mehrwert des Versicherungsproduktes gegenüber anderweitigen Finanzdienstleistungslösungen zunehmend in Frage.19 Client Owner nutzen ihre bereits bestehenden Kundenkontakte um ebenfalls versicherungsnahe Dienstleistungen für den Kunden erbringen zu können.20 Zu ihnen zählen beispielsweise Automobilhersteller, Internetportale und Fluggesellschaften. Nach Köhne besteht durch das Aufkommen der Client Owner die Gefahr, dass die Versicherer zwar als Anbieter der eigenen Kernkompetenzen am Markt bestehen bleiben, sie jedoch zunehmend in die Rolle des Zulieferers, ohne eigenen Endkundenkontakt, verdrängt werden.21

Die Wettbewerbsintensität auf dem Versicherungsmarkt hat sich somit aufgrund zahlreicher Einflüsse drastisch verändert. Eine Zusammenfassung der Einflussfaktoren gibt Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflüsse auf den Wettbewerb

2.1.2 Demografischer Wandel

Aufgrund des starken Geburtenrückgangs wird die Gesamtbevölkerung in Deutschland, trotz einer stetig steigenden Lebenserwartung, bis 2060 auf das Niveau der Nachkriegszeit zurückfallen, ein Anstieg des Medianalters innerhalb von nur 40 Jahren um 10 Jahre ist die Folge.22 Der demografische Wandel stellt für die Versicherungswirtschaft in mehrfacher Hinsicht eine Herausforderung dar. So wird die Nachfragestruktur auf der Seite der privaten Haushalte maßgeblich von dem demografischen Wandel in der Bevölkerung beeinflusst.23 Durch eine abnehmende Gesamtbevölkerung verringert sich auch die Zahl der potentiellen Kunden der Versicherer. Gerade die Anzahl der Neukunden im Zielsegment des mittleren und jungen Alters24, nimmt in den kommenden Jahren stark ab. So verringert sich die Anzahl der unter 20 Jährigen von 2007 bis 2050 um ca. 35% und die der 20 bis 64 Jährigen ebenfalls um ca. 30%.25 Durch die veränderte Altersstruktur der Kunden werden die Kundensegmente der höheren Altersklassen deutlich an Bedeutung gewinnen.26 Eine Neuausrichtung der Produkte an die sich wandelnde Bedürfnisse der Kunden wird einsetzen müssen. Ebenfalls sind durch eine veränderte Altersstruktur innerhalb der Bevölkerung sich ändernde Schadenszenarien denkbar.27 Durch die steigende Lebenserwartung der Bevölkerung stehen die Versicherer, gerade in den personenbezogenen Sparten (private Krankenversicherung, Lebensversicherung), vor der Herausforderung das Langlebigkeitsrisiko adäquat abzudecken, sodass die zunehmende Lebenserwartung bei der Kalkulation berücksichtigt werden muss. Eine vorsichtigere Kalkulation mit geringeren Garantieversprechen und gesunkenen Renditezusagen an den Kunden, könnten jedoch den Vertrieb erschweren und Marktanteile an die Produktsubstituierer kosten. Da das umlagefinanzierte Rentensystem, bedingt durch die zunehmende Alterung der Bevölkerung, jedoch immer mehr an seine Grenzen stößt, wird den kapitalgedeckten Systemen eine erhöhte Wichtigkeit zukommen.28 Hierdurch sind hingegen neue Bedarfe der Kunden, sowie Chancen für den Vertrieb der privaten Versicherungswirtschaft zu sehen. Einer weiteren Herausforderung, der sich die Branche durch den demografischen Wandel stellen muss, ist in der knapper werdenden Ressource des Arbeitsangebots zu sehen. Die Folgen können unter anderem in einem Mangel an Auszubildenden und Hochschulabsolventen, einem Mangel an Führungskräften (Versicherungsunternehmen sind tendenziell im Image unterbewertet) sowie einem, durch die Alterung der Belegschaft bedingtem, hohen Krankenstand zu sehen sein.29

2.1.3 Verändertes Nachfrageverhalten

Eine weitere vertriebliche Herausforderung der die Versicherungsunternehmen gegenüberstehen, kann in einem sich wandelnden Nachfrageverhalten der Kundschaft gesehen werden. So werden Kunden zunehmend anspruchsvoller, sind jedoch zugleich, aufgrund steigender Preissensibilität, nicht bereit eine höhere Prämie als bisher zu zahlen.30 Der gestiegene Anspruch der Nachfrager drückt sich in dem Wunsch der Kunden nach einer individuellen Problemlösung aus einer Hand und somit in, an die jeweilige Lebenssituationen angepasste Produkte aus.31 Gleichzeitig verbessert sich die Transparenz und Vergleichbarkeit der auf dem Markt befindlichen Produkte durch das Aufkommen diverser Vergleichsportale. Diese erleichtern den Vergleich der verschiedenen Produkte für den Kunden und stellen die Versicherer, durch die erhöhte Transparenz, vor neue Herausforderungen.32 Die wachsende Bedeutung der Vergleichsportale für den Vertrieb war bereits im Jahre 2010 zu erkennen. So wurden über das Vergleichsportal Check24 in 2010 mehr als 450.000 Versicherungsverträge vermittelt.33 Diese hohe Akzeptanz der Kunden den Vergleichsportalen gegenüber, führt ferner zu einer vermehrten Kosten-/Nutzen-Betrachtung durch die Kundschaft vor der eigentlichen Kaufentscheidung.34 Als weitere Folge kann eine abnehmende Kundenloyalität dem bisherigen Versicherer gegenüber und somit eine erhöhte Wechselbereitschaft der Kunden gesehen werden.35 Durch eine steigende Akzeptanz des Vertriebsweges Internet innerhalb der Bevölkerung, drohen die Versicherer den direkten Kundenkontakt mehr und mehr zu verlieren. Gleichzeitig ist jedoch auch eine Verschlechterung der Transparenz der Produkte, durch die einsetzende Deregulierung im Markt zu beobachten. Produktinnovationen führen somit dazu, dass die Produkte auch zunehmend komplexer und daher weniger vergleichbar und verständlich für den Kunden werden.36 So existiert weiterhin der Kundenwunsch nach einer persönlichen und qualifizierten Beratung, gerade bei umfassenderen langfristigeren Produkten.37 Das veränderte Nachfrageverhalten der Kunden erfordert von den Versicherern somit ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit.

Absatzstrategische Herausforderungen bestehen aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen daher insbesondere in dem Aufbau eines, an die verschiedenen Kundenbedürfnisse angepassten, Multikanalvertriebs. Neben dem traditionellen Vertriebskanal des eigenen Außendiensts eines Versicherers, werden gerade dem Bankvertrieb und dem Direktvertrieb über das Internet eine steigende Bedeutung zugesprochen.38 Gerade der Direktvertrieb gibt dem Versicherer die Möglichkeit auf die gestiegene Preissensibilität der Kunden zu reagieren. So bietet der Direktvertrieb über das Internet die Möglichkeit die Policen kostengünstiger, auch aufgrund des Fehlens der Dienstleistungskomponente persönliche Beratung, anzubieten.

2.2 marktliche Rahmenbedingungen

2.2.1 Regulatorik

Durch die Deregulierung des Versicherungsmarktes Anfang der 1990er-Jahre änderten sich auch die Aufgaben der Versicherungsaufsicht wesentlich. Waren sie früher mit der materiellen Staatsaufsicht einzelner Produkte und Tarife betraut, so besteht ihre Aufgabe heute zunehmend in der Beobachtung der Finanzsituation der Unternehmen.39 Im Rahmen des Solvency II-Projektes der EU soll der Schutz der Versicherungsnehmer, durch ein prospektives und ganzheitliches System mit quantitativen und qualitativen Aspekten der individuellen Beurteilung von Risiken, gewährleistet werden.40 Neue regulatorische Herausforderungen für die Branche sind die Folge. „Die Architektur des neuen Aufsichtsregimes beruht, in enger Anlehnung an die Reform der Bankenaufsicht Basel II, auf drei Säulen.“41 Die erste Säule befasst sich mit den quantitativen Faktoren an die Unternehmen der Branche und ist auf die ausreichende Ausstattung der Unternehmen mit Solvabilitätskapital ausgerichtet. So müssen die Unternehmen in der Lage sein, die aufkommenden Risiken bewerten und durch ihre Vermögenswerte tragen zu können.42 Aus dem Verhältnis der Eigenmittelanforderungen, welche durch die bewerteten Risiken ermittelt werden, sowie den Vermögenswerten, wird die Solvency Capital Requirements Quote (SCR-Quote) ermittelt. Diese muss über 100% liegen, sodass die Anforderungen an die Eigenmittel mindestens dem Wert der Eigenmittel entsprechen.43 Die Ermittlung des SCR erfolgt wahlweise anhand eines internen Modells oder eines Standardmodells. Interne Modelle zur Risikoermittlung bedürfen jedoch einer Prüfung und Genehmigung seitens der Aufsichtsbehörde.44 Eine jederzeitige Sicherstellung der Zahlungsverpflichtungen gegenüber den Kunden, auch bei sehr unwahrscheinlichen Risiken, soll somit durch die erste Säule erreicht werden. Durch die zweite Säule wird die erste Säule um qualitative Faktoren ergänzt. Ziel ist hier die Einrichtung eines Verfahrens, welches es den Aufsichtsbehörden ermöglicht, die Einhaltung der Grundsätze durch die Versicherer zu überwachen.45 Hierdurch soll eine qualitative Überprüfung des Risikomanagements ermöglicht werden. Ferner müssen die Versicherer eine entsprechende Aufbau- und Ablauforganisation etablieren und die angemessene Qualifikation ihrer Vorstände nachweisen. Weitere Anforderungen der zweiten Säule sind zudem an die interne Revision, sowie an die Governance- und Compliance Vorschriften gerichtet.46 Säule drei soll vornehmlich der Schaffung von Transparenz dienen. Durch eine Erweiterung der Publizitätspflichten sollen die Versicherer ferner angehalten werden ein effizientes Risikomanagement zu betreiben.47 Das Ziel ist hier, die Solvenzlage der Unternehmen an die Marktakteure zu kommunizieren, um so eine risikobewusste Unternehmensführung und ein wirksames Risikomanagement zu fördern.48 Insgesamt stellt Solvency II die Versicherer vor höhere Anforderungen an das eigene Risikomanagement. Dem Auf- bzw. Ausbau eines effizienten Risikomanagements, sowie einer wertorientierten Steuerung kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Daher steht die Entscheidung, ob eine Gesellschaft ein eingegangenes Risiko tragen kann, oder will, zunehmend im Vordergrund.49

2.2.2 Niedrigzinsumfeld

Die Rahmenbedingungen für die Versicherungswirtschaft haben sich des Weiteren durch die globale Finanzkrise in 2008/2009 und die folgende Staatsschuldenkriese im Euroraum ab dem Jahr 2012 maßgeblich verändert.50 Die Antwort der Europäischen Zentralbank (EZB) auf diese Krise war eine sehr expansive Geldpolitik. So wurde der Leitzinssatz der EZB von 4,25% in 2008, bis auf 0% in 2016 gesenkt.51 Eine weitere Lockerung der Geldpolitik ist in einem in 2015 gestarteten umfassenden Wertpapieraufkaufprogramm (Quantitive Easing) durch die EZB zu sehen. Negative Einlagezinsen führten ferner zu einer weiteren Festigung des Niedrigzinsumfeldes.52 Als Folge dieser geldpolitischen Eingriffe, sowie durch einen zunehmenden Kapitalzufluss nach Deutschland, aufgrund der anhaltenden Unsicherheiten über die globale Entwicklung, sind die Renditen deutscher Staatsanleihen in den letzten Jahren stark gefallen.53 Hieraus resultieren etwaige Herausforderungen für die Versicherungsbranche. Gerade die Lebensversicherer der Branche sind aufgrund ihrer langfristigen Garantieversprechen an den Kunden von den niedrigen Zinsen betroffen. Als Reaktion auf das anhaltende Zinsniveau wurde der Höchstrechnungszins für die Lebensversicherer seit 2008 durch das Bundesfinanzministerium stetig gesenkt. Die Lebensversicherer haben jedoch noch immer hohe Garantieverpflichtungen in ihren Beständen und können diese zunehmend schwerer durch sichere Anlagen erwirtschaften.54 So belief sich die durchschnittliche Garantieverzinsung im Bestand der Lebensversicherer in 2016 auf 2,97%55, die Renditen zehnjähriger Staatsanleihen Deutschlands betrugen jedoch lediglich 0,14%.56 Hieraus entstehen neue Herausforderungen an das Kapitalanlagemanagement der Versicherer. Die Einhaltung der Anlagegrundsätze der Sicherheit, Rentabilität und der Liquidität, bei angemessener Mischung und Streuung wird somit komplexer.57 Durch die andauernde Niedrigzinsphase sind auch Auswirkungen auf das Sparverhalten der Bevölkerung und somit auf den Absatz des klassischen Vermögensaufbauprodukts Lebens- bzw. Rentenversicherung zu sehen. So sank die Sparquote deutscher Haushalte von ca. 10,5% in 2008 auf ca. 9% in 2013.58 Ein Anstieg der Sparquote in den Folgejahren auf ca. 9,7% stellt hier wohl keine Trendumkehr, sondern vielmehr ein temporäres und durch den Verfall der Energiepreise entstehendes Phänomen dar.59 Insgesamt verbuchte das Neugeschäft der Lebensversicherer, gemessen an der Anzahl neu geschlossener Verträge, für das Jahr 2015 in der Branche einen Rückgang von 8,1% im Vergleich zum Vorjahr.60 Das Niedrigzinsumfeld stellt jedoch nicht nur für die Lebensversicherung eine Herausforderung dar, auch die Schaden- und Unfallversicherung sieht sich durch fallende Zinsen einer veränderten marktlichen Rahmenbedingung gegenüber. Aufgrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks der Vergangenheit ist auch eine Veränderung in der Zeichnungspolitik der Versicherer zu erkennen. Um Markanteile zu gewinnen gingen Versicherer dazu über, versicherungstechnische Verluste in Kauf zu nehmen. Diese wurden dann durch die erzielten Kapitalerträge auszugleichen (Cash flow-Underwriting).61 Sinkende Kapitalerträge führen bei dieser Tarifierung jedoch zu einer Unterdeckung der Risiko- und Betriebskosten und somit zu Verlusten für den Versicherer, sodass auch im Bereich der Schaden und Unfallversicherung auf die veränderten Gegebenheiten reagiert werden muss.

[...]


1 Vgl. GDV (2010), Vgl. Leser/Rudolf (2003), S.152.

2 Vgl. Zecher (2010), S.1.

3 Vgl. Köhne (2004), S.6.

4 ebenda, S.7.

5 Vgl. Thunnissen (2015), S.40.

6 Vgl. Kleinstück (1988), S.161.

7 Vgl. Gabler (2017).

8 Vgl. Thunnissen (2015), S.41.

9 Vgl. Farny (2006), S.114.

10 Vgl. Führstenwerth/Weiß (2001),S.80.

11 Vgl. Köhne/Rosenbaum (2004), S.1.

12 Vgl. BaFin (2016).

13 Vgl. Leser/Rudolf (2003),S.164.

14 Vgl. Albers (2008),S.2.

15 Vgl. Knauth (2004),S.203.

16 GDV (2016).

17 Vgl. Eggerstedt (1987),S.23.

18 Vgl. Dorka (2012),S.59.

19 Vgl. Köhne (2004a),S.5.

20 Vgl. Taufer (2009),S.27.

21 Vgl. Köhne (2004a),S.5.

22 Winkler (2016).

23 Vgl. Lange/Robold/Berthold (2014),S.8.

24 hier werden erfahrungsgemäß die meisten Verträge geschlossen

25 Spectaris (n.d.).

26 Heilmann (2006).

27 Vgl. Lange/Robold/Berthold (2014),S.8.

28 Vgl. Borchardt/Farhauer (2003),S.2.

29 Schütz (2016).

30 Vgl. Köhne/Rosenbaum (2004),S.1.

31 Vgl. Köhne (2006),S.253.

32 Vgl. Gondring (2015),S.462.

33 ebenda,S.462.

34 Vgl. Stephan (2001),S.4.

35 Vgl. Taufer (2009),S.23.

36 zeb (2016).

37 Vgl. Benölken/Simmert (2006),S.1233.

38 Vgl. Eschler (2014),S.9.

39 Vgl. Rittmann (20010),S.1, Gründl/Perlet (2005),S.5.

40 Vgl. Kutz (2011),S.1.

41 Graf (2008),S.1.

42 Vgl. Schreiber (2016),S.35.

43 ebenda,S.35.

44 Vgl. §111 (3) VAG.

45 Vgl. Ehrlich (2009),S.25.

46 Vgl. Sarialtin (2015),S.25.

47 Vgl. Albers (2008),S.10.

48 Vgl. Eling/Schmeiser (2006),S.769.

49 Vgl. Nguyen (2007),S.10.

50 Vgl. Wiener/Ketzler (2016),S.66.

51 Deutsche Bundesbank (n.d.).

52 Vgl. Wiener/Ketzler (2006),S.67.

53 Ebenda,S.68.

54 Vgl. Lange/Radewaldt (2016),S.1.

55 Assekurata (2017).

56 Bancque centrale du Luxembourg (n.d.).

57 Vgl. §124 Abs.1 VAG.

58 Statistisches Bundesamt (n.d.).

59 Vgl. Wiener/Ketzler (2016),S.69.

60 GDV (2016)a.

61 Vgl. Wagner (2000),S.150.

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Kooperationen als Reaktion auf aktuelle Herausforderungen in der Versicherungswirtschaft
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Institut für Genossenschaftswesen)
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
44
Katalognummer
V461850
ISBN (eBook)
9783668918917
ISBN (Buch)
9783668918924
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kooperationen, reaktion, herausforderungen, versicherungswirtschaft
Arbeit zitieren
Max Bayer (Autor), 2017, Kooperationen als Reaktion auf aktuelle Herausforderungen in der Versicherungswirtschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/461850

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