Kundenbindungs-Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Marketing-Controlling
2.1 Ziele, Aufgaben, Formen und Rollen des Marketing-Controllings
2.1.1 Aufgabe - Informationsversorgung
2.1.2 Aufgabe - Marketingplanung
2.1.3 Aufgabe - Koordination
2.1.4 Aufgabe – Kontrolle
2.2 Operatives und strategisches Marketing-Controlling

3. Kundenbindungsmanagement als Unterstützung des Marketing-Controllings
3.1 Kundenzufriedenheit
3.2 Kundenbindung
3.2.1 Kundenbindungsursachen
3.2.2 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg
3.3 Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.4 Kundenbindungsmanagement
3.4.1 Strategien
3.4.2 Kundenbindungsinstrumente
3.5 Messung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung

4. Steuerung der Kundenbindung durch das Marketing-Controlling mit Hilfe des Kundenwertes
4.1 Kundenwert
4.2 Determinanten des Kundenwertes aus Anbietersicht
4.3 Messung des Kundenwertes
4.3.1 Messung des Kundenwertes auf Basis der ABC-Analyse
4.3.2 Messung des Kundenwertes auf Basis der Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.3.3 Messung des Kundenwertes auf Basis der kundenorientierten Prozesskostenrechnung
4.3.4 Messung des Kundenwertes auf Basis des Customer Lifetime Value
4.3.5 Messung des Kundenwertes auf Basis der nicht-monetären Verfahren
4.4 Kundenwertmanagement

5. Implementierung eines Kundenbindungs-Controllings
5.1 Systemorientierte Maßnahmen
5.2 Strukturelle Maßnahmen
5.3 Kulturelle Maßnahmen

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung I: Abgrenzung von strategischem und operativem Marketing-Controlling

Abbildung II: Das C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Abbildung III: Beitrag der Kundenbindung an die Unternehmensziele

Abbildung IV: Überblick möglicher Moderatoren des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung V: Einbindung/Aufgabe des Kundenbindungsmanagements im Customer Relationship Management

Abbildung VI: Instrumente des Kundenbindungsmanagements

Abbildung VII: Kundenwert aus Anbieter- und Kundensicht

Abbildung VIII: Elemente des Kundenwertes

Abbildung IX: Systematisierung ausgewählter Kundenbewertungsverfahren

Abbildung X: Der Customer Lifetime Value (CLV)

Abbildung XI: Kundenmanagement

Abbildung XII: Maßnahmen zur Implementierung des Kundenbindungs-Controllings

1. Einleitung

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts erkennen die verantwortlichen Unternehmensmanager überall auf der Welt, dass die Kunden einen wesentlichen Teil der Vermögenswerte eines Unternehmens darstellen.^[1]

Dieses Bewusstsein des Managements resultiert aus dem immer weiter zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendruck sowie der Homogenisierung der Produktmerkmale (Qualität, Preis, etc.). Daraus resultiert die Erkenntnis, dass jahrzehntelang erfolgreiche Strategien den Anforderungen des globalen Wettbewerbs nicht mehr entsprechen.^[2]

Aktuelles Beispiel zu dieser Einsicht der Unternehmen ist der deutsche Global Player Deutsche Telekom AG, dessen Vorstandsvorsitzender Kai-Uwe Ricke jüngst folgende Leitlinie zur Unternehmenskultur ausgab: „Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht der Nutzen für den Kunden.“^[3]

Somit rückt auch die Bedeutung der Kundenbindung, der Kundenzufriedenheit und damit verbunden das Kundenbindungsmanagement in der Praxis, als auch in der wissenschaftlichen Forschung, weiter in den Vordergrund. Dem Controlling, speziell dem Marketing-Controlling, obliegt es hier, diese steigende Gewichtung der Kundenorientierung umzusetzen.^[4]

Kundenbindungsmanagement bedeutet die systematische Analyse, Planung Durchführung sowie Kontrolle aller auf den gegenwärtigen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in der Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen. Es handelt sich somit um eine anbieterseitige Aktivität und Sichtweise.^[5]

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Hauptproblem beim Kundenbindungs-Controlling besteht oft in der Komplexität des Wissens, das der Marketing-Controller mitbringen muss um den effizienten und erfolgreichen Einsatz des Instrumentariums gewährleisten zu können. Dieses Wissen beruht insbesondere auch auf theoretischen Grundlagen der Bereiche Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Kundenwert und deren Beziehung untereinander.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen möglichst detaillierten, aber auch kompakten Überblick über die Thematik des Kundenbindungs-Controllings zu geben. Es sollen die Zusammenhänge der Bereiche Kundenbindung und Kundenzufriedenheit transparent gemacht und die Wichtigkeit des Kunden für ein Unternehmen und dessen Entwicklung noch einmal verdeutlicht werden. Folglich soll die Arbeit dem Leser ermöglichen, das Instrument Kundenbindungs-Controlling praktisch umzusetzen oder auch ggf. seinen bereits vorhandenen Prozess zu optimieren.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit der Thematik des Marketing-Controllings im zweiten Kapitel. Dort werden Zielsetzung, Aufgabenstellung und Arten dieses Bereichscontrollings verdeutlicht.

Kapitel drei handelt über das Kundenbindungsmanagement im Marketing-Controlling. Es werden theoretische Hintergründe (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Zusammenhang beider Begrifflichkeiten) erläutert und die möglichen Instrumentarien bei einer Umsetzung aufgezeigt. Zum Schluss dieses Kapitels werden Messverfahren der beiden Größen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung vorgestellt.

Das vierte Kapitel ist der Steuerung der Kundenbindung durch das Marketing-Controlling mit Hilfe des Kundenwertes gewidmet. Es werden auch hier, zu Beginn die theoretischen Grundlagen erörtert (Kundenwert/Determinanten des Kundenwertes). Darauf folgend werden die unterschiedlichen Messverfahren des Kundenwertes bewertet und die grundsätzlichen Aufgaben des Kundenwertmanagement erläutert.

Das fünfte und vorletzte Kapitel beschäftigt sich mit den Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, um eine erfolgreiche Implementierung und darauf folgend einen erfolgreichen Einsatz des Kundenbindungs-Controllings zu gewährleisten.

Im letzen Abschnitt wird die Arbeit nochmals betrachtet und bewertet, sowie ein Ausblick gegeben.

2. Marketing-Controlling

Bei der Auffassung von Controlling im weiteren Sinne, kommen diesem die Aufgaben der Steuerung und Kontrolle zu. Ein Teilgebiet des gesamtbetrieblichen Controllings ist das Marketing-Controlling. Es handelt sich hierbei um ein so genanntes Bereichscontrolling.^[6] Um die Problemstellung und die Sinnhaftigkeit des Marketing-Controllings zu verdeutlichen, erscheint das nachfolgende Zitat angemessen.

„Wir wissen, dass die Hälfte unseres Marketingbudgets

falsch investiert ist. Wir wissen bloß nicht welche Hälfte“^[7]

Das folgende Kapitel befasst sich explizit mit diesem Zweig des Controllings und dessen besonderen Aufgabengebiet.

2.1 Ziele, Aufgaben, Formen und Rollen des Marketing-Controllings

Das Zentrale Ziel des Marketing-Controllings ist es, das Marketing-

Management zu unterstützen und zu entlasten. Die Unterstützung der Führung des Marketing-Managements mit der Zielsetzung, die Effizienz und die Effektivität der anfallenden Prozesse zu gewährleisten.^[8]

Somit kommt dem Marketing-Controlling hauptsächlich eine Servicefunktion zu. Die Aufgaben lassen sich typisieren als Entlastungs-, Ergänzungs-, und Begrenzungsaufgaben. Es entlastet das Marketing-Management durch entscheidungsgerechte Versorgung mit Informationen und koordinierender Mitwirkung bei Planungs-, Kontroll- und Auditaufgaben. Weiterhin ergänzt es das Marketing-Management durch betriebswirtschaftliche Beratungs- oder auch Counterpartfunktionen. Abschließend sind auch die Bewertungen von Entscheidungen des Marketing-Managements im Kontext zu den Gesamtunternehmenszielen als Aufgabe des Marketing-Controllings zu sehen. Diese stellt hier die Begrenzungs- oder auch Kontrollaufgabe des Marketing-Controllings dar.^[9]

Zusammenfassend sind also die vier zentralen Aufgaben des Marketing-Controllings:

- die Informationsversorgung,
- die Planung,
- die Koordination,
- die Kontrolle im Marketing.^[10]

Bei der Wahrnehmung dieser Aufgabenfelder durch das Marketing-Controlling lassen sich zwei Formen differenzieren. Die erste Form ist das operative Marketing-Controlling. Diese Form ist eher kurzfristig angelegt. Die zweite Form ist das strategische Marketing-Controlling das im Gegensatz zum operativen Marketing-Controlling als langfristiges Instrument eingesetzt werden kann.^[11] Nähere Erläuterung entnehmen Sie bitte im Kapitel 2.2 in dieser Arbeit.

Des Weiteren kommen bei der Durchführung der oben genannten Aufgaben dem Marketing-Controlling zwei Rollen zu. Die Erste ist die systemgestaltende Rolle. Hier werden den Verantwortlichen des Marketings bzw. dem Marketing-Management Vorschläge über die Gestaltung und die Modifikationen der Systeme in den vier Aufgabenfeldern durch das Marketing-Controlling unterbreitet. Die zweite Rolle besteht in der systemanwendenden Rolle. Hier werden Vorgaben vom Marketing-Controlling zur Anwendung der jeweiligen Systeme der vier Bereiche gegeben. Um diese beiden Rollen weiter zu verdeutlichen betrachten wir sie am Beispiel der Planung. Die systemgestaltende Rolle ist hier die Gestaltung und Modifikation des Planungssystems im Marketing. Mögliche Optionen zur Gestaltung sind beispielsweise welche Größen in die Planung mit einbezogen werden, der Zeithorizont der Planung oder auch der Detaillierungsgrad der Planung. Die systemanwendende Rolle ist hier die Erstellung eines Marketingplans unter Gebrauch eines Planungssystems.^[12]

2.1.1 Aufgabe – Informationsversorgung

Ohne Zweifel gehört die Aufgabe der Informationsversorgung zu den bedeutsamsten Aufgaben des Marketing-Controllings. Dem Marketing-Management werden unternehmensinterne und -externe, zukunfts- und vergangenheitsorientierte Informationen für dessen Führungsaufgaben, insbesondere für die Marketing-Planung und -Kontrolle, zugeliefert bzw. bereitgestellt. Diese beinhalten alle planungs-, entscheidungs- und kotrollrelevanten Daten. Zur Gewinnung und Aufbereitung der notwendigen Informationen greift das Marketing-Controlling unter anderem auf die Daten der Marktforschung zurück^[13]

Die Bereitstellung der relevanten Informationen für die entsprechenden Stellen des Marketing-Managements erfolgt zum richtigen Zeitpunkt und in angemessener Verdichtung bzw. Aufgliederung.^[14]

2.1.2 Aufgabe – Marketingplanung

Die Aufgabe der Planung beinhaltet die Festlegung folgender Größen:

- Marketing-Ziele,
- Marketing-Maßnahmen und
- Marketing-Budgets

für einen genau abgesteckten Zeitraum.^[15]

Das Resultat diese Wertbestimmung ist der Marketingplan. Besonderheit bei der Planung ist, dass das Marketing-Controlling nur eine Mitwirkungsfunktion wahrnimmt. Diese beschränkt sich hauptsächlich auf die Gestaltung des Planungssystems, die Informationsbereitstellung für die strategische und operative Planung sowie die formale und inhaltliche Koordination. Denn Marketing-Planungsprozesse sind gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Beteiligten. Hierzu zählen beispielsweise der Produktmanager oder auch der Vertriebsmanager.^[16]

2.1.3 Aufgabe – Koordination

Die Aufgabe der Koordination kommt vor allem aus der zunehmenden Dezentralisierung und Modularisierung der Unternehmens- und Marketingorganisation. Der Abstimmungsbedarf zwischen den Einzelaktivitäten der organisatorischen Subeinheiten und dem unternehmerischen Gesamtziel wird durch diese Entwicklung verstärkt. Des Weiteren entsteht ein Koordinationsbedarf beispielsweise aus der Abstimmung der Informationsversorgung mit der Markforschung. Eine weitere Aufgabe des Marketing-Controllings ist es, die Planungs- und Kontrollsysteme mit den zentralen Service-Abteilungen zu koordinieren.^[17]

2.1.4 Aufgabe – Kontrolle

Die Kontrollaufgabe des Marketing-Controllings umfasst die systematische und objektive Überprüfung der Produkt-Markt-Beziehung, der Marketingorganisationseinheiten und der Marketingaktivitäten. Bezugsgrößen der Kontrolle sind hierbei häufig Kosten, Erlöse, Deckungsbeiträge, Kapitaleinsätze, Umsatz- und Kapitalrenditen sowie Absatzmengen und Lagerbestände. Als ein wesentlicher Teil des Marketing-Controllings umfasst die Aufgabe der Kontrolle die Ergebnis-(Erfolgs- und Effizienzkontrolle) als auch die Ausführungskontrolle (Kontrolle der gewählten Vorgehensweisen und der Termineinhaltung). Der Kontrollprozess ist dabei als kontinuierlicher Vorgang anzusehen, den nur die dauernde Kontrolle der Marketingaktivitäten ermöglicht, Abweichungen von Planwerten zeitnah zu erkennen und mit Plan- bzw. Maßnahmenkorrekturen zu berücksichtigen.^[18]

2.2 Operatives und strategisches Marketing-Controlling

Die beiden Formen des Marketing-Controllings sind das strategische und das operative Marketing-Controlling. In den meisten Unternehmen steht zu Beginn das operative Marketing-Controlling im Vordergrund. Es ist ein eher kurzfristig wirkendes Instrument, welches in der Regel nicht über den Zeitraum eines Geschäftsjahres hinausgeht. Folglich kann es auch nicht zur langfristigen Existenzsicherung genutzt werden, sondern steht hauptsächlich im Dienst der kurzfristigen Gewinnsteuerung und einer etwa erforderlichen Gegensteuerung. Eine weitere Aufgabe des operativen Marketing-Controllings ist es, das Gleichgewicht aus Umsatz-Kosten-Gewinn-Finanzen aus Gesamtunternehmenssicht zu gewährleisten.^[19]

Das strategische Marketing-Controlling ist, im Gegensatz zum operativen Marketing-Controlling, eher ein langfristiges Instrument. Es ermöglicht zukünftige Erfolgspotentiale zu erkennen und aufzubauen. Dafür geht es in der zeitlichen Betrachtung weit über das operative Marketing-Controlling hinaus und verwendet alle für die Zukunftsentwicklung und -sicherung entscheidenden Faktoren und Daten qualitativer und quantitativer Art und bewertet, neben dem internen Bereich verstärkt, auch die Umwelt. Damit schafft diese Form des Marketing-Controllings die Basis für strategisches Handeln.^[20]

Abbildung I verdeutlicht nochmals die Abgrenzung des operativen und des strategischen Marketing-Controllings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Kundenbindungsmanagement als Unterstützung des Marketing-Controllings

Durch den immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck, kommt es in vielen Branchen zu sinkenden Gewinnen. Gleichzeitig wird es für viele Unternehmen immer schwieriger, die Ergebnisse und Wachstumsraten der vergangen Jahre aufrecht zu erhalten. Diese Entwicklung hat in den Unternehmen zu einem umdenken geführt.^[21] Die Perspektive des Marketings hat sich von der transaktionsorientierten Sicht hin zur beziehungsorientierten Sicht verändert, d.h. die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen und nicht einzelne Leistungstransaktionen steht im Vordergrund. Ziel ist es folglich, dass die Beziehung zu einem Kunden nicht nach einer Transaktion endet, sondern möglichst viele Wiederholungstransaktionen folgen.^[22] Damit verbunden, rutscht auch das im Marketing-Controlling installierte Kundenbindungsmanagement immer mehr in den Fokus.^[23]

[...]

^[1] Vgl. Capon, N., „Praxishandbuch Key Account Management“, Frankfurt am Main/New York, 2003, S. 14

^[2] Vgl. Zerres M., Zerres C.(Hrsg.), „Innovative Ansätze einer marktorientierten Unternehmensführung“, Stuttgart, 2003, S. 125

^[3] o.V., „Telekom – Konzernprofil“, Erstellungsdatum nicht bekannt, in: http://www.telekom3.de/de-p/konz/1-ko/star/konzernprofil-ar.html, 22.04.2005

^[4] Vgl. Zerres M. P.(Hrsg.), „Handbuch-Marketing-Controlling“, Berlin/Heidelberg/New York, 2000, S.457

^[5] Vgl. Bruhn, M., Homburg C.(Hrsg.), „ Handbuch Kundenbindungsmanagement“, Wiesbaden, 2005, S.8

^[6] Vgl. Sander, M., „ Marketing-Management“, Stuttgart, 2004, S. 779

^[7] Schwarz, A., „Marketing-Controlling“, Berlin, 2005, S. 13

^[8] Vgl. Homburg, C. , Krohmer, H. „Marketingmanagement“, Wiesbaden, 2003, S. 993 f.

^[9] Vgl. Schröder, E.F., „Modernes Unternehmens-Controlling“, Ludwigshafen, 2003, S. 323 f.

^[10] Vgl. Meffert. H, „Marketing“, Wiesbaden, 2000, S. 1132

^[11] Vgl. Weis, H., C., „Marketing“, Ludwigshafen, 2004, S. 595 f.

^[12] Vgl. Homburg, C. , Krohmer, H., a.a.O., S. 995

^[13] Vgl. Sander, M., a.a.O., S. 783

^[14] Vgl. Schröder, E.F., a.a.O. S. 331

^[15] Vgl. Homburg, C. , Krohmer, H., a.a.O., S. 1001

^[16] Vgl. Sander, M., a.a.O., S. 786 f.

^[17] Vgl. Meffert. H, a.a.O., S. 1133

^[18] Vgl. Meffert. H, a.a.O., S. 1132 f.

^[19] Vgl. Ehrmann, H., „Marketing-Controlling“, Ludwigshafen, 1999, S. 17

^[20] Vgl. Ehrmann, H., a.a.O., S. 17

^[21] Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D.(Hrsg.), „Grundlagen des CRM“, Wiesbaden, 2004, S. 429

^[22] Vgl. Lihotzky, N., Wirtz, B.,W.(Hrsg.), „Kundenbindung im Internet“, Wiesbaden, 2003, S.36

^[23] Vgl. Zerres M. P.(Hrsg.), a.a.O., S. 457 ff.