Führung und Organisation - zur Führungsfunktion in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Organisation
2.1. Grundlagen
2.2. Organisationsstruktur
2.3. Organisationsformen
2.3.1. Sektoralorganisation
2.3.2. Funktionalorganisation
2.3.3. Spartenorganisation
2.3.4. Matrixorganisation
2.3.5. Tensororganisation
2.4. Organisationsinstrumente
2.5. Organisationssystem

3. Personalführung
3.1. Führungstheorien und Führungsforschung
3.1.1. Eigenschaftstheorien (Trait Approach)
3.1.2. Verhaltenstheorien (Behavioral Approach)
3.1.3. Situationstheorien (Situational Contingency Approach)
3.1.4. Interaktionstheorien
3.2. Führungsstiltheorien
3.2.1. Arten des klassischen Führungsstils
3.2.2. Der Ansatz von Tannenbaum und Schmidt
3.2.3. Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton
3.2.4. Das 3-D-Modell von Reddin
3.3. Führungstechniken (Management by Ansätze)
3.4. Führungsaufgaben

4. Personalorganisation und Arbeitsgestaltung
4.1. Personalorganisation und Arbeitsgestaltung in den traditionellen Formen der Industriegesellschaft
4.1.1. Taylorismus und Entfremdung der Arbeit
4.2. Neue Formen der Arbeitsgestaltung
4.2.1. Lean Production / Lean Management
4.2.2. Humanisierung der Arbeit

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Organisationsformen

Abb. 2: Sektoralorganisation

Abb. 3: Funktionalorganisation

Abb. 4: Spartenorganisation

Abb. 5: Matrixorganisation

Abb. 6: Führungstheorien

Abb. 7: Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Abb. 8: Die vier Grundstile von Reddin

1. Einleitung

Es ist allgemein bekannt, dass ein Unternehmen nur so gut ist wie seine Mitarbeiter. Diese können aber nur dann gut sein, wenn sie gut geführt werden. Es ist daher für jedes Unternehmen immens wichtig gute Führungskräfte inne zu haben. Die Funktion des Führens hat vor allem einen pädagogischen Charakter, weil sie die Mitarbeiter anleiten soll, Ziele zu erreichen, Verantwortung zu tragen, ihre Arbeit vernünftig und effektiv durchzuführen, noch fehlende Kenntnisse zu erwerben, ungenutzte Fähigkeiten anzuwenden, Eigeninitiative und Eigenverantwortlichkeit zu wecken. Der bevorzugte Gestaltungsansatz von Topmanagern in Sachen struktureller Führung, ist die Organisationsgestaltung. Unterschiedliche Organisationsformen, benötigen unterschiedliche Formen der Mitarbeiterführung. Aufgrund der Tatsache, dass das Thema „Führung und Organisation“ ganze Bücher füllt, beschränke ich mich in dieser Seminararbeit auf die wesentlichsten Punkte. Das Vorgehen hierbei wird folgendermaßen erfolgen, zuerst werden große Bereiche der Themen Organisation und Personalführung erläutert, danach wird auf das Thema Personalorganisation und Arbeitsgestaltung eingegangen. Abrundung des Ganzen wird ein Fazit sein, welches sich mit dem Problem „Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft“ auseinandersetzt.

Ziel dieser Seminararbeit ist es, einen Einblick in die Bereiche Führung und Organisation zu geben^[1].

2. Organisation

2.1 Grundlagen

Organisation im Bezug zur Betriebswirtschaft beschreibt die spezifischen Sachverhalte von Unternehmen. Sie ist ein zweckmäßiges Instrument der Unternehmensführung, die der Erreichung der Unternehmensziele dienen soll. Außerdem schafft sie die Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Planungsstrategie, indem sie Regelungen über Weisungsrechte, Kompetenzen, Informationswege usw. erstellt. Vor allem Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit werden in der Literatur als Grundsätze der Organisation genannt.

Organisation kann als Zustand oder Tätigkeit verstanden werden^[2]. Dementsprechend gibt es:

- „Die Organisation als dauerhaft gültige Ordnung bzw. Struktur zielorientierter sozio-technischer Systeme, z.B. Unternehmen, Krankenhäuser, Schulen, Hochschulen^[3].“
- „Die Organisation als dauerhaft gültiges Ordnen bzw. Strukturieren zielorientierter sozio-technischer Systeme, das z.B. in Großunternehmen durch die Organisationsabteilung erfolgt^[4].“

Die Organisationsabteilung hat folgende Aufgaben:

- Aufbauorganisation: sie umfasst: Stellenbildung, Aufbaugestaltung, Organisationsformen, Organisationssysteme, Aufbaudokumentation.
- Ablauforganisation: sie beinhaltet: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemeinführung, Ablaufdokumentation.
- Projektorganisation: sie enthält: Projektleiter, Projektgruppe, Projektauslösung, Projektplanung, Projektentscheidung, Projektkontrolle, Projektsteuerung^[5].

2.2 Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur zeigt das Gefüge der Organisation, sie bezieht sich auf das Unternehmen. Das besteht aus:

- Elementen als Organisationseinheiten bezüglich der Aufbauorganisation z.B. Abteilungen, Gruppen, Stellen.
- Verbindungen als Informationswege zwischen Abteilungen, z.B. direkte Weisungen von Vorgesetzten.

Die Organisationsstruktur kann sich jedoch auch auf Projekte oder Abläufe beziehen. Demnach unterscheidet man nach Organisationsaufbau und Organisationsprozess.

- Die Aufbaustruktur zeigt aus welchen Abteilungen ein Unternehmen besteht und wer für die Aufgabenerledigung verantwortlich ist.
- Die Prozessstruktur zeigt welche Abteilungen oder Stellen an einem Ablauf beteiligt sind. Sie unterstützt den Organisator beim Erkennen von Rationalisierungsmöglichkeiten^[6].

2.3 Organisationsformen

„Die Organisationsform ist Ausdruck des Aufbaus der Organisationsstruktur des Unternehmens. Sie besteht aus Stellen- und Informationswegen^[7].“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Organisationsformen^[8]

2.3.1 Sektoralorganisation

Sie ist eine Form der Aufbauorganisation. Ihre eher zentrale Organisationsstruktur ist durch eine Zweiteilung in einen kaufmännischen und einen technischen Sektor geprägt. Sie bietet sich bei einer geringen Unternehmensgröße, einer relativ stabilen Umwelt und einem relativ homogenen Leistungsprogramm an.

Als Vorteile sind neben der großen Übersichtlichkeit, der einheitliche Instanzenweg, die gesamten Vorzüge der Zentralisation und Spezialisierungsvorteile zu nennen.

Die wesentlichen Nachteile dieser Organisationsform sind jedoch Schwerfälligkeit bzw. Starrheit, Überlastung der Führungskräfte, begrenzte Flexibilität und geringe Bereitschaft zur Delegation^[9].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Sektoralorganisation^[10]

2.3.2 Funktionalorganisation

Die Funktionalorganisation ist ebenso wie die Sektoralorganisation eine Form der Aufbauorganisation. In der Literatur wird sie auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet, da sie auf der zweiten Hierarchieebene nach Verrichtungen gegliedert ist. Die Funktionalorganisation bietet sich bei kleinen bis mittleren Unternehmen, relativ stabiler Umwelt und einem relativ homogenen Leistungsprogramm an. Die Leitung erfolgt nach dem Einliniensystem.

Ihre Vorteile sind durch hohe Übersichtlichkeit, einheitliche Instanzenwege, Nutzung von Größenvorteilen und Nutzung von Spezialisierungsvorteilen gekennzeichnet.

Nachteile dieser Organisationsform sind neben dem schwerfälligen Informationsfluss, die Überlastung der Führungskräfte, das Bereichsdenken bzw. der Egoismus und mangelnde Produktverantwortung. Die einzelnen Funktionsbereiche können je nach Wirtschaftszweig verschieden sein, meist richten sie sich jedoch am güterwirtschaftlichen Prozess aus^[11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Funktionalorganisation^[12]

2.3.3 Spartenorganisation

Die Spartenorganisation ist ebenfalls eine Form der Aufbauorganisation, ihre Organisationsstruktur wird durch dezentrale Elemente geprägt. Sparten werden in der Literatur auch als Divisionen bezeichnet, deshalb ist die Spartenorganisation auch als Divisonalorganisation bekannt. Die zweite Hierarchieebene ist in dieser Form nach Objekten gegliedert. Diese Objekte können Produkte, Regionen oder Kunden sein. Die Spartenorganisation kommt bei Großunternehmen zum Einsatz.

Vorteile sind: Einheitlicher Instanzenweg, klare Zuständigkeiten, Entlastung der Unternehmensleitung, Nutzung von Entscheidungsfreiräumen und Flexibilität / Reaktionsfähigkeit.

Nachteile sind hingegen: Gefahr des Eigenlebens der Sparten, Anstreben von Divisionszielen anstelle der Unternehmensziele, Doppelarbeit bei ähnlichen Erzeugnissen und Hausmachtpolitik der Divisionsleiter^[13].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Spartenorganisation^[14]

2.3.4 Matrixorganisation

„Die Matrixorganisation ist eine Form der Aufbauorganisation, bei der dezentrale und zentrale Abteilungen relativ gleichberechtigt nebeneinander gestellt und miteinander verbunden werden^[15].“ Horizontal können die zentralen Funktionen wie Beschaffung, Fertigung und Absatz aufgenommen werden, in der vertikalen die Objekte als dezentrale Organisationseinheiten (z.B. Produkte oder Kunden). In dieser Organisationsform werden Gliederungsmerkmale zweidimensional verknüpft. Es befinden sich Organisationseinheiten in den Schnittstellen. In einer Organisationseinheit bzw. Schnittstelle haben zwei (z.B. Die Beschaffungsabteilung 1 und der Produktmanager A) begrenzte Weisungsbefugnis. Aufgrund dessen, ist die Konfliktgefahr sehr hoch und besondere Regelungen zur Kompetenzabgrenzung sind notwendig. Die Matrixorganisation bietet sich bei relativ instabiler Umwelt und einem heterogenen Leistungsprogramm an. Konflikte zwischen den Zentral- und Dezentralabteilungen sind wahrscheinlich, weil viele Personen am Entscheidungsprozess beteiligt sind.

[...]

^[1] vgl. Wunderer (Führung und Zusammenarbeit, 2000) S. 10

^[2] vgl. Bühner (Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 1994) S. 1

^[3] Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 685

^[4] Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 685

^[5] vgl. Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 685

^[6] vgl. Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 694

^[7] Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 688

^[8] übernommen aus Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 688

^[9] vgl. Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 839

^[10] übernommen aus Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 839

^[11] vgl. Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 370 vgl. Bühner (Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 1994) S. 110

^[12] übernommen aus Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 370

^[13] vgl. Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 860 vgl. Jung (Personalwirtschaft, 1995) S. 34 f

^[14] Quelle: Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 860

^[15] Olfert/Rahn (Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2004) S. 652