Flexibel, motiviert, belastbar. Chancen und Risiken moderner Unternehmenskultur


Hausarbeit, 2017

23 Seiten, Note: 14


Leseprobe

Inhalt

1. Einführung
1.1 Fragestellung

2. Was ist Unternehmenskultur?
2.1 Unternehmenskultur nach Edgar Schein

3. Arbeitswelt im Wandel
3.1 Traditionelles Management
3.1.2 Max Weber
3.2 Moderne Unternehmensführung am Beispiel der „New Economy“
3.2.1 Unternehmenskultur im Start-Up am Beispiel der Google LLC

4. Mensch und Arbeit
4.1 Flexibilität als Spannungsfeld
4.2 Arbeit und Leben im Gleichgewicht

5. Zusammenfassung

6. Fazit

Quellenverzeichnis

“ Economics are the method; the object is to change the heart and soul.” (Margaret Thatcher 1981, zit. n. Simonelli 2014, 11)

1. Einführung

Ausgangspunkt der zu verfassenden Arbeit ist der 2014 erschienene Artikel „Arbeit im Neoliberalismus“ des Psychoanalytikers THIERRY SIMONELLI, in welchem sich dieser – nicht zuletzt bezugnehmend auf den US-amerikanischen Soziologen RICHARD SENNETT – kritisch mit der „schöne[n] neue[n] Arbeitswelt“ (Simonelli 2014, 12) moderner Unternehmensmodelle und der Rolle der dort Beschäftigten auseinandersetzt. So bedeutet Arbeit SENNETT zufolge längst keine lebenslange Aktivität mehr, sondern ein Übergehen „von Aufgabe zu Aufgabe, von Job zu Job, von Ort zu Ort“ (Sennett zit. n. Simonelli 2014, 12). Hieraus ergibt sich Freiheit, aber auch eine Unstetigkeit mit unmittelbarer Auswirkung auf die Arbeitnehmer_innen – und zwar über das Arbeitsleben hinaus.

1.1 Fragestellung

Unter Berücksichtigung der historischen Entwicklung von Unternehmenskultur soll sich dem

„Mythos Start-Up“ gewidmet und die Selbstdarstellung eines entsprechenden Unternehmens in Bezug auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter_innen exemplarisch beleuchtet werden. Genauer: Welche Grenzen birgt die allzu oft proklamierte Freiheit – und welche Konsequenzen hat sie für die Beschäftigten? Von Interesse ist hierbei insbesondere die „Kehrseite der Flexibilisierung“, welche herauszuarbeiten versucht werden soll. So bieten flexible Arbeitszeiten und -orte zwar verbesserte Möglichkeiten, Arbeit und Privat-bzw. Familienleben miteinander zu vereinbaren, gleichzeitig aber nehmen körperliche und psychische Beschwerden zu und werden vermehrt der Arbeitswelt als Verursacher zugeschrieben:

Beschleunigung, Perfektion, Verdichtung, Komplexität, Flexibilität – die Anforderungen der Arbeitswelt geben mehr und mehr den Takt unseres Lebens vor und setzen gesellschaftliche Normen (Bertelsmann Stiftung 2011, 2).

Zu Beginn der vorliegenden Hausarbeit soll sich zunächst dem grundlegenden Verständnis des Begriffs der Unternehmenskultur sowie daran anschließend dem Kulturebenen-Modell EDGAR SCHEINs gewidmet werden, um den Grundstein zu legen für die darauffolgende Betrachtung der Arbeitswelt, deren Wandel und der hiermit einhergehenden Entwicklung von der traditionellen zur modernen Unternehmenskultur. Hierauf wiederum soll sich dem dortigen Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität gewidmet und sollen die Auswirkungen auf das Verhältnis zwischen Mensch und Arbeit beleuchtet werden. In einem die Arbeit abschließenden Fazit wird das Erarbeitete hinsichtlich oben genannter Fragestellung resümiert.

2. Was ist Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur beschreibt den Lebensraum einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Dieser Lebensraum umfasst dabei den Mikrokosmos, wie ihn die der Organisation zugehörigen Personen leben und erleben. Durch stetigen Austausch mit verbundenen Umwelten kristallisieren sich bestimmte, kollektive Denkweisen (im Sinne vorherrschender Denk- und Interpretationsmuster) heraus, die Einfluss nehmen auf die Mitglieder der Organisation/ des Unternehmens (vgl. Herget/Strobl 2018, 5).

Entsprechend ist neben Einschränkungen wie technischen, finanziellen und personellen Grenzen, zur Freiheit zu allen Entscheidungsmöglichkeiten in Unternehmen zu verzeichnen, dass vielfach auf Handlungsmuster zurückgegriffen wird, Routinen angewendet oder als Antwort auf bestimmte Probleme wiederholt die gleichen Lösungen vorgeschlagen und angewendet werden. Nicht nur das Argument der Zeitersparnis ist als Grund dafür zu nennen, dass keine neuen Wege eingeschlagen werden, sondern auch, dass letztere gar nicht erst zur Diskussion gestellt werden. Das stattdessen zur Anwendung gebrachte „Geflecht von vorgefertigten Präferenzen“ (DGFP e.V. 2008, 105) ist weniger rational begründet, als dass es der Tradition im Unternehmen entspricht. Diese wiederum besteht aus gemeinsamen Werten, Verhaltensmustern, Erfahrungen und Denkmustern, ist somit als Werte- und Verhaltenskanon zu verstehen, der im Unternehmen bestimmt, was als richtig und was als falsch gilt, was getan werden darf, was zu unterlassen ist, welche Argumente zulässig sind und welche ohne weitere Diskussion abgelehnt werden, ein Netzwerk von geschriebenen und ungeschriebenen Regeln (DGFP e.V. 2008, 105),

und der unter der Bezeichnung Unternehmenskultur zusammengefasst werden kann (vgl. DGFP e.V. 208, 105). Eine genauere Definition des Begriffs soll im folgenden Unterkapitel gegeben werden.

2.1 Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Definitionen von Unternehmenskulturen gibt es viele (vgl. Gabele 1993, zit. n. Gleitsmann 2006, 13). Jene des US-amerikanischen Sozialwissenschaftlers EDGAR SCHEIN ist gleichermaßen weit verbreitet wie umfassend. SCHEIN definiert die Unternehmenskultur als

the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered or developed in learning to cope with these problems of external adaption and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein 1984, zit. n. Gleitsmann 2006, 13).

Für SCHEIN spielen also die bereits erwähnten Grundannahmen eine große Rolle, während spätere Definitionen insbesondere kulturelle Werte und Normen hervorheben (vgl. Gleitsmann 2006, 13). In seinem Kulturebenen-Modell versucht der Sozialwissenschaftler, die Komplexität des als in der Gesamtheit nur schwer fassbar beschriebenen Konstrukts der Unternehmenskultur darzustellen, wobei eben diese Grundannahmen das Fundament seines Modells bilden. Sie lassen sich auch als Weltanschauung verstehen, welche sich aufbauend in der zweiten Stufe des Modells, den Werten und Normen, wiederfindet, wo Verhaltensstandards, d.h. Verhaltensrichtlinien, Maximen, Verbote und Gebote gebildet werden, die von den Mitgliedern einer (Unternehmens-)Kultur teilen, akzeptieren und – bewusst oder unbewusst – leben (vgl. Wien/Franzke 2014, 29f).

Intern entstandene Regeln der Arbeitskultur sind für externe Personen nicht immer nachvollziehbar. So kann beispielsweise ein hohes Arbeitstempo aus objektiver Sicht zwar als effektiv, von den Organisationsmitgliedern selbst jedoch als unsozial verstanden werden, weil Kollegen hierdurch indirekt unter Druck gesetzt werden könnten. Die Werte und Normen stehen einander daher nicht selten gegenüber; sie können nicht isoliert voneinander betrachtet werden (vgl. Wien/Franzke 2014, 30).

Das aus Artefakten und Verhaltensmustern zusammengesetzte Symbolsystem bildet die dritte und letzte der drei Ebenen des SCHEIN’schen Modells, die das Ergebnis der zweiten Modellstufe darstellt. Durch den Einsatz von Symbolen und Zeichen wird der Kultur ein sichtbarer und greifbarer Charakter verliehen, wodurch diese schneller erfasst und verinnerlicht wird und zudem eine mahnende Wirkung (z.B. bei Nichtbeachtung gewisser Wertevorstellungen) erhält (vgl. Wien/Franzke 2014, 31). Bei den Artefakten handelt es sich um künstlich geschaffene und nach außen sichtbare Objekte und Verhaltensweisen. Hierzu können sowohl die Architektur und Büroräumlichkeiten wie auch ein bestimmter Dresscode oder Jargon gehören. Die diesen Artefakten hintergründige Symbolik aber ist oftmals nur anhand der tieferen Schichten erklärbar (vgl. Herget/Strobl 2018, 14).

So ist die bereits erwähnte zweite Ebene des Modells, die Ebene der kollektiven Werte und Normen, nurmehr teilweise sichtbar. „Verkehrsschildern“ gleich regeln die (meist) ungeschriebenen Verhaltensrichtlinien und Maxime mit Ge- und Verboten das Innenleben der Organisation, indem sie von deren Mitgliedern (mehr oder weniger) geteilt werden. Nicht selten kommen sie, wenngleich sie grundsätzlich der bewussten Reflexion zugänglich sind, erst dann (wieder) zum Vorschein, wenn gegen sie verstoßen wurde und der Verstoß eine entsprechende – hinsichtlich der Verhaltensrichtlinien vielsagende – Reaktion (à la „Das macht man bei uns nicht so“) hervorruft (vgl. Herget/Strobl 2018, 14).

Die dieser zweiten Ebene zugrunde liegenden „Grundannahmen über die Welt selbst“ (Herget/Strobl 2018, 14) sind Überzeugungen, die den Organisationsmitgliedern nicht bewusst sind. Sie werden für selbstverständlich gehalten und können daher nicht bewusst reflektiert werden. Wie bereits erwähnt, lassen sie sich auch als Weltanschauung verstehen, sind grundlegende gemeinsame Orientierungs- und Vorstellungsmuster, die einem „Autopiloten“ gleich die Organisation leiten (vgl. Herget/Strobl 2018, 14). Um es mit den Worten des Leiters des Excellence Institutes in Wien, JOSEF HERGET, und des Unternehmensberaters HERBERT STROBL zu sagen: „So wird ein Hedgefonds andere Grundannahmen über den eigenen Seinszweck haben als eine karitative Einrichtung“ (Herget/Strobl 2018, 14).

Das manchmal auch als „Seerosenmodell“ bezeichnete Modell der drei Ebenen SCHEINs trägt in sich den wesentlich ausgebauten Gedanken der unterschiedlich gelagerten Schichten (vgl. Schein 2010, zit. n. Herget/Strobl 2018, 14). Es ist weltweit das vermutlich am häufigsten zitierte Modell und wurde zum Vorbild etlicher weiterer zum Thema Unternehmenskultur formulierter Modelle (vgl. Herget/Strobl 2018, 14). So erweiterte beispielsweise die Organisationspsychologin SONJA SACKMANN das Konzept SCHEINs, indem sie die mittlere Ebene nochmals in eine obere und eine untere Schicht aufteilte, wobei erstere aus bekannten „Spiel“-regeln und Standards, ihrerseits mit Regeln/Normen, besteht und letztere die zwar nach außen postulierten, dabei aber nicht zwangsläufig tatsächlich gelebten, umgesetzten Werte beinhaltet, sprich: die nach außen dargestellte Haltung.

Spätestens seitdem Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und unternehmerischem Erfolg zunehmend in den Fokus der Betrachtung rückten, beschäftigen sich mittlerweile zahlreiche Modelle und Instrumente in unterschiedlichen Zugängen mit dem Komplex Unternehmenskultur, um dieses (be)greifbarer – und entsprechend gestaltbarer – zu machen. HERGET und STROBL stellen in ihrem 2018 herausgegebenen Werk Unternehmenskultur in der Praxis: Grundlagen – Methoden – Best Practices gar die These auf, dass Unternehmenskultur künftig eine noch viel wichtigere Rolle für Unternehmen einnehmen werde als dies derzeit der Fall sei. Den Autoren zufolge ist aufgrund der Digitalisierung und Globalisierung mit einem exponentiellen Anstieg der Geschwindigkeit und Komplexität der Geschäftswelt zu rechnen. Unternehmenskultur sei ein wichtiger Faktor, um mit dieser Komplexität im Innenverhältnis eines Unternehmens zieldienlich umzugehen (vgl. Herget/Strobl 2018, 14).

Es lässt sich also festhalten: Nicht nur unterscheiden sich einzelne Unternehmen in ihrer Kultur, auch hat Unternehmenskultur im Laufe der Jahrzehnte einen grundsätzlichen Wandel erfahren, welcher nicht zuletzt aus einer sich rasant verändernden Arbeitswelt resultiert.

Im Folgenden soll sich zunächst letzteren Veränderungen gewidmet werden, hat doch der Wandel der Arbeitswelt und haben die sich hieraus ergebenden Anforderungen maßgeblich Einfluss genommen auf die Entwicklung der Unternehmenskultur. Auf dieser Grundlage sollen im Rahmen selbigen Kapitels schließlich zwei sich voneinander unterscheidende Managementtheorien betrachtet werden.

3. Arbeitswelt im Wandel

Seit den 1970er Jahren vollzieht sich in der Arbeitswelt ein grundlegender Strukturwandel, der aus dem zunehmenden Zusammenbruch traditioneller Industrien und der diesen einhergehenden sozialen und politischen Ordnungsmuster und individuellen Verhaltensgewohnheiten, die das gesellschaftliche Leben seit der Industriellen Revolution geprägt hatten, resultiert (vgl. Doering-Manteuffel zit. n. Rentz 2016, 161). Insbesondere computergestützte Technologien und die Einführung des Mikrochips nahmen Einfluss auf die Arbeitswelt und sorgten für eine grundlegende Veränderung der Arbeits- und Lebenswelten der Arbeitnehmer_innen. Feste Produktionsstandorte waren nicht länger erforderlich; stattdessen konnten sich Unternehmen dort niederlassen, wo es für sie finanziell und logistisch von Vorteil war. Die Unternehmen wurden entsprechend flexibler – und die bis dato für viele Menschen prägende, durch örtliche und zeitliche Kontinuität auszeichnende Arbeits- und Lebensstruktur verlor an Bedeutung. Stattdessen gilt: Arbeitnehmer_innen müssen mobil und flexibel sein (vgl. Kocka/Offe zit. n. Rentz 2016, 161).

Der Soziologe RICHARD SENNETT befasst sich mit den sich hieraus ergebenden veränderten Anforderungen an die Identitätsbildung. Ihm zufolge fordert diese flexibilisierte Arbeitswelt die Menschen vor dem Hintergrund einer „neoliberalen“ Unternehmenskultur dazu heraus, ein „flexibles Ich“ auszubilden (vgl. Sennett 2006 zit. n. Rentz 2016, 165).

Mit dem Strukturwandel der Arbeitswelt hat laut SENNETT insbesondere das Erleben der Zeit eine nachhaltige Veränderung erfahren (vgl. Sennett 2006 zit. n. Rentz 2016, 165). Hatten die Bürokratien Ende des 19. Jahrhunderts dem Einzelnen zwar nur wenig Raum zur persönlichen Entfaltung gelassen, so gab deren straffe Organisation dem Leben der Menschen eine (Zeit)Struktur (vgl. Sennett 2005 zit. n. Rentz 2016, 165).

Im Folgenden soll auf den soeben beschriebenen Wandel der Arbeitswelt näher eingegangen und das traditionelle Management der modernen Unternehmensführung gegenübergestellt werden.

3.1 Traditionelles Management

Wie bereits angedeutet, wurden in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts aufgrund technischer Fortschritte die Grundlagen für ein rational geprägtes Konzept der Betriebsführung gelegt, wobei letztere von dem Ingenieur und Begründer der Arbeitswissenschaft, FREDERICK TAYLOR, auch als Scientific Management, wissenschaftliche Betriebsführung, bezeichnet wurde. Der Einfluss naturwissenschaftlichen Gedankenguts nahm zu und wurde auch in Bezug auf die Führung von Unternehmen gestärkt. So wurden diese in zunehmendem Maße als Maschinen verstanden, die das Ziel hatten, möglichst konfliktfrei und selbststeuernd zu funktionieren. Arbeiter_innen waren in diesem Gedankenmodell nicht viel mehr als kleine, Anordnungen ausführende Rädchen, während das Management die einzelnen Arbeitsschritte plante und überwachte. Um die Produktivität des Unternehmens zu erhöhen, wurde beispielsweise versucht, die Arbeiter_innen durch spezielle Anreize, meist materieller Natur, zu besseren Leistungen zu motivieren und somit ihre Effizienz – und damit die des gesamten Betriebes – zu steigern (vgl. Stadler 2004, 64).

Der Ansicht der Vertreter des traditionellen Managements, nach deren Auffassung durch soeben beschriebenes Vorgehen den Interessen von Arbeitern, Angestellten und Management gleichermaßen gedient wäre, liegt SCHEIN zufolge ein Menschenbild zugrunde, das er als „rational-economic man“ bezeichnet, d.h. die Vorstellung eines willenlosen, durch materielle Anreize manipulierbaren Menschen (vgl. Stadler 2004, 64).

Neben TAYLOR und HENRY FAYOL, dem Begründer der (französischen) Managementlehre, ist der deutsche Soziologe und Ökonom MAX WEBER als führender Vertreter der „traditionellen Managementtheorie“ zu nennen, konzipierte dieser doch einen ersten, weit verbreiteten Ansatz zur besseren Planung der Produktion und des Verwaltungsapparats durch das Management (vgl. Stadler 2004, 64ff). Eben dieser Ansatz WEBERs soll im Folgenden zur exemplarischen Betrachtung herangezogen werden.

3.1.2 Max Weber

Den Ausgangspunkt für die Überlegungen WEBERs bildet die Frage nach Herrschaft, wobei er unter Herrschaft den Umstand versteht, welcher die Fügung des „Beherrschten“ – des Arbeiters – den Befehlen seines Vorgesetzten sicherstellt. WEBER versucht sich als am Entwurf eines Systems, dass es dem Management in Betrieben und der staatlichen Verwaltung gleichermaßen eine bessere Kontrolle über die Vorgänge in ihren Unternehmen ermöglicht. Dem Unternehmer CHRISTIAN STADLER zufolge widmet sich WEBER hiermit „Hauptanliegen von Betriebsführung gegen Ende des 19. Jahrhunderts“ (Stadler 2004, 66). WEBER unterscheidet zwischen drei Herrschaftstypen, namentlich dem des rationellen, dem des traditionellen und dem des charismatischen Charakters. Ersterer basiere „auf dem Glauben an die Legalität gesatzter Ordnung und des Anweisungsrechts der durch sie zur Ausübung der Herrschaft Berufenen (legale Herrschaft)“ (Weber zit. n. Stadler 2004, 67). Dem traditionellen Charakter wiederum liege ein „Alltagsglaube an die Heiligkeit von jeher geltender Traditionen und die Legitimität der durch sie zur Autorität“ (Weber zit. n. Stadler 2004, 67) zugrunde Berufenen (traditionelle Herrschaft), während der charismatische Charakter „auf der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Verbindlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnung“ (Weber zit. n. Stadler 2004, 67) beruhe (charismatische Herrschaft) (vgl. Stadler 2004, 67).

[...]

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Flexibel, motiviert, belastbar. Chancen und Risiken moderner Unternehmenskultur
Hochschule
Philipps-Universität Marburg
Note
14
Autor
Jahr
2017
Seiten
23
Katalognummer
V463718
ISBN (eBook)
9783668926851
ISBN (Buch)
9783668926868
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sennett Postfordismus Entgrenzung Arbeit Neoliberalismus
Arbeit zitieren
Frauke Oberländer (Autor:in), 2017, Flexibel, motiviert, belastbar. Chancen und Risiken moderner Unternehmenskultur, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/463718

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