Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Business Model Canvas
2.2 Ausgangsituation: Aktuelle Wertschöpfungskette in der Automobilbranche
3 Geschäftsmodellanalyse der Automobilbranche
3.1 Geschäftsmodellanalyse der Branchen-Startups
3.1.1 Fahrzeugbezogene Innovation
3.1.1.1 Elektromobilität
3.1.1.2 Autonomes Fahren
3.1.2 After-Sale-Services
3.1.2.1 Handelsplattformen
3.1.2.2 Versicherung
3.1.3 Mobilitätskonzepte
3.1.3.1 Sharing Economy
3.1.3.2 Fahrdienste
3.1.3.3 Mobilitätsplattformen
3.2 Aktivitäten der Branchen-Incumbents
3.2.1 Volkswagen Konzern
3.2.2 Toyota Motor Corporation
3.2.3 Daimler AG
4 Zukünftige Entwicklung der Automobilbranche
4.1 Disruptive Branchentrends
4.1.1 Elektromobilität
4.1.2 Autonomes Fahren
4.1.3 Mobilitätsplattformen
4.1.4 Handelsplattformen
4.2 Zukünftige Wertschaffung: Erweiterung der Wertschöpfungskette
5 Fazit
6 Anhang
7 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die neun Building Blocks des Business Model Canvas
Abb. 2: Traditionelle Wertschöpfungskette der Automobilbranche (Sasse, 2018)
Abb. 3: Fahrzeugkonzept von Zoox auf der Automesse in Washington
Abb. 4: Überblick der Konzerninitiativen der Strategie 2025 des Volkswagen Konzerns
Abb. 5: Mobility Services Platform (MSPF) von der Toyota Motor Corporation
Abb. 6: Geschäftsbereiche der Daimler AG
Abb. 7: Die 5C-Strategie des Daimler Konzerns
Abb. 8: Die Elektrostrategien der Branchen-Incumbents
Abb. 9: Automatisierungsgrade an das autonome Fahren
Abb. 10: Zukünftige Wertschöpfungskette in der Automobilindustrie
Abb. 11: Gewinnanteile neuer Technik im Vergleich zum bisherigen Autogeschäft
Abb. 12: Liste der analysierten Startups aus Crunchbase
Abb. 13: Fahrzeugautomat von Carvana
Abb. 14: Apple testet autonomes Fahren
Abb. 15: Testfahrzeug von Waymo
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Übersicht der ausgewählten Startups aus Crunchbase..
Anhang 2: BMC Template WM Motors..
Anhang 3: BMC Template EV Connect..
Anhang 4: BMC Template NIO..
Anhang 5: BMC Template Zoox..
Anhang 6: BMC Template Auto 1 Group
Anhang 7: BMC Template Carvana...
Anhang 8: BMC Template Guazi.com....
Anhang 9: BMC Template Vroom...
Anhang 10: BMC Template Metromile
Anhang 11: BMC Template Ofo.
Anhang 12: BMC Template Zoom Car..
Anhang 13: BMC Template Smartaxi
Anhang 14: BMC Template Careem..
Anhang 15: BMC Template UCAR
Anhang 16: BMC Template DidiChuxing..
Anhang 17: Aktivitäten von Apple..
Anhang 18: Aktivitäten von Waymo...
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
„Wir stehen vor einer Entwicklung, die die Automobilbranche neu gestalten wird. Es wird die größte Änderung der Branche seit das Auto auf der Straße ist. […] Morgen wird die Nutzung des Autos im Mittelpunkt stehen und wir werden viele Formen sehen, die das heutige Besitzmodell zu großen Teilen ersetzen werden.“ (Ixmeier, 2016 1 ).
Seit mehr als 100 Jahren ist die Automobilindustrie von starkem Wachstum geprägt. Selbst bedeutsame Krisen wie der Zweite Weltkrieg, die Ölkrisen I und II sowie die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 konnten der Branche keinen nachhaltigen Schaden zufügen. Laut der „International Organization of Motor Vehicle Manufacturers“ (OICA) erzielte die Automobilindustrie mit rund 97 Millionen abgesetzten Fahrzeugen im Jahr 2017 neue Rekordwerte und ist somit eines der zentralen Standbeine der aktuellen Weltwirtschaft (vgl. OICA, 2017).
Im Zeitalter der Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung steht jedoch auch die Automobilbranche vor revolutionären Veränderungen. Für den in Deutschland populären Autoexperten Ferdinand Dudenhöffer ist es sogar die Größte seit der Einführung der Fließbandproduktion durch Henry Ford im Jahr 1913, wodurch das Auto zum Massenprodukt reifen konnte (vgl. Welt, 2013). Neue Technologien, neue Wettbewerber, neue Märkte können bestehende Machtverhältnisse aufbrechen und zu einer radikalen Neugestaltung der Wertschaffung innerhalb der Branche führen.
Veränderungen von solch bahnbrechenden Potential werden auch als disruptive Innovationen bezeichnet (vgl. Markides, 2006). Diesbezüglich hat der St. Galler Professor für Innovationsmanagement Oliver Gassmann kürzlich mit der Vorstellung des „Business Modell Navigators“ (BMN) einen neuen Denkanstoß geliefert. In dem von ihm und Kollegen gleichnamig veröffentlichten Werk beschreibt der Wissenschaftler, dass es sich bei der überwiegenden Anzahl gegenwärtig erfolgreich umgesetzten neuartigen Geschäftsideen, lediglich um Weiterentwicklungen bestehender Geschäftskonzepte handelt. Der Fokus liegt daher nicht nur, wie über einen langen Zeitraum auch in der Automobilindustrie vorherrschend, auf Produkt- oder Prozessinnovation, sondern auch auf sog. Geschäftsmodellinnovationen. Dabei listet der BMN 55 Geschäftsmodellmuster auf, die sich über kreative Imitation und Rekombination erfolgreich in bestehende oder neue Geschäftsmodelle etablieren lassen und somit eine etablierte Branchenlogik fundamental verändern. Hierbei steht vor allem der Kunde im Fokus des Konzeptes. Die Geschäftsmodellmuster beschreiben folglich auch oftmals Verhaltensweisen, inwiefern das Produkt vom Unternehmen zum Endkunden vertrieben wird. (vgl. Gassmann, 2017)
Zur Analyse von Geschäftsmodellen dient das Business Model Canvas (BMC) von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur aus dem Jahr 2009. Dieses Konzept versucht dabei die Logik eines Geschäftes, also wie ein Unternehmen Wertschaffung betreibt, liefert und erzielt über ein möglichst einfaches Schaubild abzubilden. Dadurch würden Strategiebesprechungen deutlich effektiver abgehalten werden können und die Herausforderungen sowie die elementaren Bestandteile einer neuartigen Geschäftsidee frühzeitig erkannt werden. (vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011)
Ziel dieser Arbeit ist es folglich mithilfe der BMC-Methode fünfzehn Branchen-Startups sowie drei weitere Branchen-Incumbents der Automobilindustrie zu analysieren. Die Branchen-Startups werden dafür auf Basis der Datenbank „Crunchbase“ ausgewählt. Aufbauend auf der Geschäftsmodellanalyse der beiden Gruppen sollen dann wesentliche Trendthemen der Industrie herausgearbeitet werden, um somit einen fundierten Ausblick über die zukünftige Wertschöpfungskette der Automobilbranche liefern zu können.
Im ersten Teil werden die dafür benötigten theoretischen Grundlagen vorgestellt, wobei auf das BMC-Konzept und die Ausgangssituation der aktuellen Wertschöpfungskette der Automobilbranche detailliert eingegangen wird. Im zweiten Teil werden die Ergebnisse der BMC-Analyse über die Geschäftsmodelle der Branchen-Startups und Branchen-Incumbents aufeinanderfolgend präsentiert. Fortfolgend wird auf die zukünftige Entwicklung der Automobilbranche eingegangen. Dabei wird ein Einblick in die wesentlichen disruptiven Branchentrends gegeben. Zum Abschluss wird eine potentielle zukünftige Wertschöpfungskette der Automobilbranche aufgezeigt und ein zusammenfassendes Fazit abgegeben.
2 Theoretischer Hintergrund
In diesem Kapitel wird zunächst der Ansatz des BMC zur Analyse von Geschäftsmodellen kurz vorgestellt. Anschließend wird ein Einblick in die aktuelle Wertschöpfungskette der Automobilbranche aufgezeigt.
2.1 Business Model Canvas
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die neun Building Blocks des Business Model Canvas (Osterwalder / Pigneur, 2011)
Das BMC ist ein Konzept aus dem strategischen Management und dient der vereinfachten Beschreibung und Visualisierung von Geschäftsmodellen. Die beiden Autoren Alexander Osterwalder und Yves Pigneur haben das praxisnahe Managementtool in dem Buch „Business Model Generation“ erstmalig vorgestellt. Demnach beschreibt ein Geschäftsmodel die Logik eines Unternehmens, d. h. wie ein Unternehmen Wertschaffung betreibt, liefert und erfasst. Das BMC versucht diese Logik eines Unternehmens in einem möglichst einfachen Schaubild abzubilden (siehe Abb. 1). Dabei sollen nur relevante und intuitiv verständliche Informationen für die Funktionsweise eines Geschäftsmodells abgetragen werden, ohne dabei die Komplexität des Unternehmens zu stark zu vereinfachen. Dazu nutzt der Ansatz neun sogenannten Building Blocks, mit deren Hilfe ein Geschäftsmodell aus einer Art Vogelperspektive betrachtet werden kann. Die linke Hälfte geht dabei auf die Schlüsselpartner, - aktivitäten und - ressourcen eines Geschäftsmodells ein, woraufhin die wesentlichen Kostentreiber abgeleitet werden können. In der Mitte befindet sich die Value Proposition, also die Kernelemente des Nutzenversprechens gegenüber der Kunden.
Auf der rechten Hälfte befindet sich die Kundenbeziehung, - segmente und Vertriebswege. Somit kann auch schnell Kenntnis über die wichtigsten Einnahmeströme gewonnen werden. (vgl. Osterwalder / Pigneur, 2011)
Das BMC hat sich im Zuge der Digitalisierung als innovatives Managementtool zur Bewertung und Analyse von Geschäftsideen etabliert. Es wird daher häufig von Startups für das Visualisieren des Initialkonzeptes genutzt. Durch das schrittweise Durchdenken der neun Building Blocks lässt sich im Regelfall schnell erkennen, welche Herausforderungen ein Geschäftsmodell aufweist und welche Kernelemente unabdingbar für eine erfolgreiche Umsetzung sind. Zudem können auch noch nicht umfassend genug durchdachte Elemente frühzeitig erkannt werden, um somit die Geschäftsidee anzupassen, zu ergänzen oder auch zu verwerfen. Es muss jedoch beachtet werden, dass es sich lediglich um ein vereinfachtes Modell handelt. Grenzen sind beispielsweise, dass das Konkurrenzverhalten, das Marktumfeld und Trends nicht präzise genug berücksichtigt werden. Somit wird nicht auf alle Einflussfaktoren des Erfolges einer Geschäftsidee eingegangen. (vgl. ebd.)
2.2 Ausgangsituation: Aktuelle Wertschöpfungskette in der Automobilbranche
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Traditionelle Wertschöpfungskette der Automobilbranche (Sasse, 2018)
Die aktuelle Wertschöpfungskette der Automobilbranche ist geprägt von komplexen und eng verzahnten Logistikketten. Neben kleineren Lieferanten, die auf vorbereitende und unterstützende Aktivitäten spezialisiert sind (z.B. Bereitstellung von Anlagen, Werkzeugen, Produktions- und Betriebsmaterialien, etc.), gibt es in der Automobilbranche eine starke Interaktivität zwischen Komponent-, Modul- und System-Lieferanten und den Automobilproduzenten, auch Original Equipment Manufacturers (OEM) genannt. Je nach Abstand zum OEM werden diese als Tier 1, Tier 2 bis Tier n bezeichnet. (vgl. Liegl, 2017) Der Verband der Automobilindustrie (VDA) gibt an, dass „ der größte Teil der Wertschöpfung des Endprodukts in der Automobilbranche– etwa 75 Prozent – in vor- und zwischengeschalteten Stufen erbracht wird “ (VDA, o.J.). Nach der Zulieferung der einzelnen Module und Systeme sind die OEMs vor allem für deren Zusammensetzung und Integration in das fertige Endprodukt zuständig. Neben Personenkraftwagen (PKW) hat sich das Produktangebot vieler OEMs in den vergangenen Jahren erweitert. Je nach OEM werden unterschiedlich stark die Sparten der Trucks / Nutzfahrzeuge und Zweirad- bzw. Spezialfahrzeuge bedient. Zudem werden heutzutage von den meisten OEMs fahrzeugbezogene Dienstleistungen angeboten. Da diese Serviceleistungen typischerweise auf die Phase nach dem Autokauf abzielen, werden sie als After-Sale-Services bezeichnet. Häufig handelt es sich hierbei um Finanzdienstleistungen für die Finanzierung von Automobilen, Reparaturleistungen im Schadensfall oder auch dem Handel von gebrauchten Fahrzeugen und Ersatzteilen. Eine übersichtliche Darstellung der vorgestellten Wertschöpfungskette ist in Abb. 2 zu sehen.
3 Geschäftsmodellanalyse der Automobilbranche
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Geschäftsmodellanalyse mithilfe der BMC-Methode von den Branchen-Startups und darauffolgend von den Branchen-Incumbents vorgestellt. Bei den Branchen-Startups haben sich Unternehmen aus den Bereichen „Fahrzeugbezogene Innovation“, „After-Sale-Service“ und „Mobilitätskonzepte“ hervorgehoben. Repräsentativ für die Branchen-Incumbents wurden die Unternehmen Volkswagen Konzern (VW), Toyota Motor Corporation (Toyota) und der Daimler Konzern analysiert.
3.1 Geschäftsmodellanalyse der Branchen-Startups
Um fundierte Aussagen über die zukünftige Entwicklung der Automobilindustrie und ihrer vorherrschenden Geschäftsmodelle machen zu können werden in einem ersten Schritt Branchen-Startups analysiert. Die Auswahl über die zu analysierenden Firmen, aus dem möglichen Pool an zahlreichen Startups im Automobilsektor, wird dabei auf der Basis der Datenbank „Crunchbase“ getroffen.
Diese Datenbank wird auch als das „Wikipedia für Startups“ betitelt, womit gemeint ist, dass es sich um eine frei verfügbare elektronische Datenbank handelt, bei der die Nutzer Startups jeglicher Branche auflisten und beschreiben können (vgl. Hüfner. 2014).
Bei der deskriptiven Analyse der Datenbank wurde eine Filterung der Einträge nach dem Siccode (Automobil: 23) der Automobilbranche durchgeführt, um sicherzustellen, dass lediglich Startups analysiert werden, die die Automobilindustrie repräsentieren. Demnach wurden im vergangenen Jahr 80 neue Startups der Automobilbranche in Crunchbase hinzugefügt. In dem Beobachtungszeitraum von 2010 - 2015 waren es 4.160 Unternehmen und in der Gesamtbetrachtung ab dem Jahr 2000 sind es 6.611 Unternehmen. Zwischen 2010 bis 2015 wurde ein Startup in der Automobilindustrie durchschnittlich ~1,09-mal finanziert. Die Höhe der Investments lag dabei im Schnitt bei 24.326.514 $.2 Die meisten Startups kommen aus den USA (97.617), gefolgt von Großbritannien (15.032) und Indien (11.439). Für die weitere Analyse wurden die verbliebenden Startups jeweils absteigend nach Investitionsrunden und Investitionssummen sortiert. Somit wurde sichergestellt, dass vorzugsweise Startups ausgewählt wurden, die entweder sehr häufig oder sehr stark in ihrer noch jungen Firmengeschichte finanziert worden sind. Beide Indikatoren helfen dabei, die von Investoren am realistischsten angesehenen Geschäftskonzepte ausfindig zu machen. Aufbauend auf dieser Auswahl haben sich drei Kernthemen ergeben, in denen sich die Geschäftsmodelle der Startups einsortieren lassen. Nachfolgend werden diese sowie die Konzepte der Startups und deren Mustern vorgestellt.3
3.1.1 Fahrzeugbezogene Innovation
Das erste Kernthema wird unter „Fahrzeugbezogene Innovationen“ zusammengefasst. Hier wird zwischen folgenden zwei Produktinnovationen unterschieden, der Elektromobilität und dem autonomen Fahren.
3.1.1.1 Elektromobilität
Die Elektromobilität gewinnt in Deutschland sowie weltweit immer mehr an Bedeutung. Das Ziel der deutschen Bundesregierung liegt bei einer Million angemeldeten Elektroautos bis 2020. (vgl. Zeit, o.J.) Nicht nur etablierte Automobilunternehmen fokussieren sich somit stark auf diesen Sektor, sondern auch immer mehr Neulinge treten in den Markt ein. Im Rahmen dieser Seminararbeit wurden BMC-Templates für die Startups WM Motors und EV Connect angefertigt. Während sich das chinesische Startup WM Motors auf die preiswerte Produktion von Elektroautos konzentriert, liegt die Value Proposition von EV Connect auf dem Aufbau von Ladestationen für Elektroautos.
WM Motors hat bereits hohe Investitionssummen von umgerechnet ca. 2,65 Mrd. € einfahren können und sich das Ziel gesetzt neben zwei aktuellen Elektroautos bis 2025 sechs weitere Modelle auf den Markt zu bringen (vgl. Manthey, 2018 & Shah, 2018). Durch die hohen Subventionen der chinesischen Regierung sollen die Elektroautos umgerechnet nur ca. 20.000 bis 28.000 Euro kosten. Damit versucht das Startup die Elektromobilität massentauglich zu machen. (vgl. Shah, 2018) Die Kernaktivitäten von WM Motors liegen bei der Forschung & Entwicklung (F&E), dem Design sowie Produktentwicklung und –produktion von Elektroautos, wofür hoch qualifiziertes Personal wie Ingenieure und Techniker benötigt werden. Kosten fallen demnach für die Produktion, F&E, dem Personal und der angestrebten Expansion an (vgl. o.V., 2018a). Zu den Kernpartnern zählt unter anderem die Regierung, um Subventionen einzuholen (vgl. Shah, 2018).
Ein großes Problem bei der Verbreitung von Elektroautos stellt die Infrastruktur der Ladestation dar, womit sich das Startup EV Connect beschäftigt. Die Value Proposition verspricht flexible, Cloud-basierte EV-Ladestationslösungen für Unternehmen und Regierungsreinrichtungen. Zudem können Besitzer von Elektroautos die App des Startups nutzen um z.B. Ladestationen einfach und schnell zu finden und Zahlungen über die Mobile App abzuwickeln. Die Kundenbeziehungen sind überwiegend automatisiert, jedoch wird auch ein persönlicher Kontakt für die Business Partner zur Verfügung gestellt. Als Einnahmequellen dienen die Installationen von Ladestationen sowie die Bezahlung der Ladevorgänge. Die Kernaktivitäten liegen bei der Plattformentwicklung, der Aufbereitung von Ladestationen sowie dem Aufbau eines Ladenetzwerkes. (vgl. EVConnect, o.J.)
3.1.1.2 Autonomes Fahren
Eng mit der Elektromobilität verknüpft, ist das Thema des autonomen Fahrens. Die folgenden zwei Startups sind in diesem Bereich tätig, bedienen sich jedoch auch zum Teil der Elektromobilität. Hier wurden BMC-Templates für die Startups Zoox und NIO angefertigt.
Das amerikanische Startup Zoox konnte bereits mehr als 250 Millionen US$ durch Investitionen einnehmen. Das Startup gibt jedoch nicht viele Informationen preis und hält sich sehr bedeckt. (vgl. Vance, 2017) Nicht zuletzt erregte Zoox Aufsehen, als ca. 17 Ingenieure von Apple zu dem Startup abgewandert sind. Die Ingenieure sollen aus den Bereichen des autonomen Fahrens sowie aus dem traditionellen Fahrzeugbau kommen. (vgl. Webb, 2017) Zoox’s Value Proposition verspricht demnach nämlich nicht nur eine Technologie für autonomes Fahren zu entwickeln, sondern auch das Konzept des Autos neu zu überdenken (vgl. Vance, 2017). Das autonome Roboter-Taxi ist intelligent vernetzt und ermöglicht mit dem exklusiven Design und Komfort, dass sich die Menschen im Auto gegenübersitzen und ein „first class“ Erlebnis genießen. Das Armaturenbrett samt Lenkrad findet keinen Platz mehr im Auto. (siehe Abb. 3) (vgl. Hammond)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Fahrzeugkonzept von Zoox auf der Automesse in Washington (Hammond, 2013)
Bei dem chinesischen Startups NIO liegt die Value Proposition auf der Produktion von Elektrofahrzeugen der Premiumklasse, welche intelligent vernetzt sind und autonom fahren sollen (vgl. NIO, o.J.a). Zurzeit sind zwei Elektrofahrzeuge bestellbereit. Durch sogenannte „Swap Stations“ kann der Akku der Elektrofahrzeuge innerhalb von drei Minuten vollautomatisch ausgetauscht werden. Bis 2020 möchte NIO 1.100 „Swap Stations“ installieren, um durch die Expansion den Massenmarkt anzusprechen. (vgl. Gomoll & Huber, 2017) Neben Elektrofahrzeugen setzt NIO auf das autonome Fahrzeug „EVE“, welches sich noch in der Konzeptionsphase befindet. (vgl. NIO, o.J.b) Neben 23 Sensoren, verfügt EVE über einen Sprachassistenten, namens „Nomi Mate“. Durch künstliche Intelligenz soll das System auf Emotionen der Passagiere reagieren und interaktives Feedback geben. (vgl. Viehmann, 2017) Kernpartner des Startups sind neben der Konzernmutter NextEv, Lieferanten von Tier 1-3, sowie ein Joint Venture mit JAC & Changan für die Produktion der Fahrzeuge (vgl. Eckl-Dorna, 2018).
In den Geschäftsmodellen von NIO und Zoox ist besonders F&E, Datenmanagement und das Design gefragt, um das autonome Fahren und den Komfort zu ermöglichen. Daher sind neben Fahrzeugkonzepteuren vor allem auch Experten aus der IT essentiell.
3.1.2 After-Sale-Services
Im Bereich der After-Sale-Services wurden auf Basis der BMC-Analyse mit dem Aufbau von Handelsplattformen und Versicherungsleistungen zwei Arten von Geschäftsmodellen identifiziert.
3.1.2.1 Handelsplattformen
Eine Vielzahl von noch jungen Unternehmen bemüht sich derzeit um den Aufbau von großen Handelsplattformen. Über die Handelsplattform können Autos schnell und einfach gekauft bzw. verkauft werden. Solche Handelsplattform fügen sich entsprechend an das Ende der Wertschöpfungskette ein und ergänzen den in der Automobilbranche derzeitig noch sehr dominierenden Franchisehändler. Im Rahmen dieser Seminararbeit wurden BMC-Templates für die Anbieter Auto1 Group, Carvana, Vroom und Guazi.com angefertigt.
Um bei den Kunden ein Vertrauen gegenüber der Plattform zu bewirken, versichern die Anbieter, dass sie nur Autos handeln, die den eigenen Inspektionstest bestanden haben. Entscheidet sich der Kunde für den Autokauf werden zudem Testfahrtzeiträume (meist 1-2 Wochen) und Garantieleistungen angeboten. Die Garantie ist für einen bestimmten Zeitraum oder Fahrstrecke oftmals zunächst kostenlos und kann danach gegen eine Gebühr verlängert werden. Darüber hinaus werden auch weitere Finanzierungsdienstleistungen (z.B. Kredite, Leasing, Versicherung) angeboten. Für das Funktionieren dieses Geschäftsmodell ist es zudem entscheidend, dass genügend Nutzer Autos über die Plattform handeln, also kaufen und verkaufen. Entsprechend sind die Nutzer der Plattform nicht nur Kunden, sondern auch wichtige Partner. Das gilt für allem für die Option des Autoverkaufens. Diese sichert den Plattformen nämlich gleichzeitig das Angebot für den Autokauf. Entsprechend sind die Plattformanbieter bestrebt darin diesen Prozess für den Autoverkäufer möglichst einfach und schnell zu gestalten und kaufen die Autos folglich meistens selber an. Der Plattformanbieter wird somit zum Zwischenhändler, der die Autos von Privat- und Geschäftskunden ankauft und danach wieder an Privatleute oder Autohäuser verkauft. Das Ankaufen und Lagern der Autos ist der Grund, weshalb dieses Geschäftsmodell einen hohen Kapitalbedarf erfordert. Die Kundenbeziehung ist hochautomatisiert, da sie vermehrt über Onlinedienste abläuft.
Die Autos werden zudem durch Personal vom Verkäufer abgeholt oder zum Käufer geliefert. Kernaktivitäten sind die Plattformentwicklung und Marketingmaßnahmen, um mehr potentielle Nutzer auf die Plattform zu locken.
Guazi.com ist darüber hinaus bisher der einzige Anbieter, der mit Maodou.com eine Handelsplattform für Neuwagen hervorgebracht hat. Die Logik ist dabei die gleiche wie beim Handel mit Gebrauchtwagen. Jedoch ist es hierbei entscheidend, dass die Plattform Lizenzverträge mit den OEMs eingeht, damit sie ein breites Angebot aller handelsüblichen Marken an Neuwagen anbieten kann.
3.1.2.2 Versicherung
Im Rahmen der Analyse hat sich auch der Versicherungsanbieter Metromile hervorgetan. Das Geschäftskonzept von Metromile will dabei die Gebühren für Autoversicherungen in einem „Pay-per-Mile“-Konzept persönlicher an den eigenen Gebrauch des Fahrzeuges anpassen. Kunden könnten somit laut eigener Aussage durchschnittlich 500$ pro Jahr sparen. (vgl. Metromile, o.J.a) Mithilfe des Metromile Pulse, einem Plug-In-Gerät für das Auto, werden dafür täglich die Fahrstreckenkilometer gemessen (vgl. o.V., 2017a). In diesem Geschäftsmodell ist besonders die Datenakquise und -analyse wichtig, um die für das Pricing entscheidende Software weiterzuentwickeln. Der Kundenkontakt ist hochautomatisiert. Neben der Online Website gibt es eine mobile App und ein Call-Center für Serviceanfragen. (vgl. Metromile, o.J.b) Ein Schlüsselpartner ist unter anderem Apple, die mit der Technologie iBeacon die Übertragung der Lokalisierungsdaten im Metromile Pulse ermöglichen (vgl. Metromile, 2015).
3.1.3 Mobilitätskonzepte
Mobilitätskonzepte stellen das letzte Kernthema im Bereich der Startups dar. Hier wird zwischen der Sharing Economy, Fahrdiensten und Plattformmodellen unterschieden.
3.1.3.1 Sharing Economy
Sharing Economy heißt übersetzt die „Wirtschaft des Teilens“ (vgl. Haese, 2015). Das Konzept des „Sharing“ ist ein Trend in unserer heutigen Gesellschaft, den auch Unternehmen des Silicon Valley längst zum Hype ausgerufen haben (vgl, Oberhuber, 2016). Laut einer PWC Studie nutzen 2017 bereits 39% der Deutschen Share Economy, die Tendenz ist steigend (vgl. PWC, 2018). Im Rahmen dieser Seminararbeit wurden in diesem Zusammenhang BMC-Templates für die Startups Ofo und Zoom Car angefertigt.
Das chinesische Startup Ofo, welches maßgeblich von Alibaba finanziert wird, hat das Nutzenversprechen die Problematik der „letzten Meile“ zu bekämpfen und bietet bereits weltweit für ca. 200 Millionen Nutzer ein Bike-Sharing-Konzept für Städte an. (vgl. Kugoth, 2018) Anders als bei anderen Startups gibt es keine fixen Stationen. Ofo setzt auf eine bargeldlose und stationslose Sharing Plattform. Durch eine mobile App können die Fahrräder in der Nähe gefunden werden und per Scan eines Barcodes ent- und verriegelt werden.
Die Einnahmequelle des Startups ist die Fahrradvermietung, diese beläuft sich auf 80 Cent pro 20 Minuten (vgl. Ofo, o.J.) Die Kundenbeziehung von Ofo ist automatisiert. Die Kundenkanäle beschränken sich auf die Homepage, der mobilen App und Social Media (vgl. ebd.).
Neben einem Bike-Sharing-Service bietet das indische Startup Zoom Car auch einen Car-Sharing-Service an. Zoom Car ist in Indien bereits in 9 Städten aktiv und übernimmt 60% der Marktanteile (vgl. Karan, 2016). Die Mietoption für das Car-Sharing kann stündlich, täglich, wöchentlich oder monatlich genutzt werden. Zoom Car bietet über 600 Fahrzeuge an von verschiedenen Fahrzeuganbietern. Das Startup verspricht den Kunden dabei, dass keine Zusatzgebühren für Steuern, Versicherungen und Tank anfallen. Alles ist inklusive, sogar eine Buchung im Voraus und Lieferung zur Haustür ist möglich. Die Kundenbeziehung ist ebenfalls automatisiert. (vgl. ZoomCar, o.J.a)
Gebündelt lässt sich über die zwei Startups der Sharing Economy sagen, dass die Zielgruppe umweltfreundliche, junge Nutzer aus der Stadt sind, die kein Auto oder Fahrrad besitzen. Die Kernaktivitäten liegen auf dem Flotten-Management, der Expansion und Marketingmaßnahmen, um bekannt zu werden. Der Fuhrpark, die mobile App sowie das aufgebaute Netzwerk sind Kernressourcen der beiden Startups. Kernpartner sind Städte, Kommunen sowie öffentliche Einrichtungen, um Genehmigungen für die Sharing-Konzepte einzuholen, wie z.B. feste Pick-up Parkplätze. Investoren ermöglichen es den Startups, sich schnell zu verbreiten, da viele Wettbewerber (z.b. Mobike, Limebike, etc.) bereits in den Startlöchern stehen. Zoom Car pflegt außerdem Partnerschaften mit Ford & Mahindra um ihre Services zu erweitern und so z.B. elektrische Autos anzubieten (vgl. Karan, 2016).
3.1.3.2 Fahrdienste
Neben der Sharing Economy lassen sich unter die Mobilitätskonzepte Fahrdienste einordnen. Die Startups Smartaxi, Careem und UCAR wurden anhand von BMC-Templates analysiert.
Das Geschäftsmodell von Smartaxi verspricht die Fahrdienste von Taxifahrern zu optimieren. Das Startup bietet Taxifahrern eine mobile App, die in der Lage ist, potenzielle Kundenstandorte in Echtzeit vorherzusagen. Durch künstliche Intelligenz und sogenannten „Heat Maps“4 werden die Taxifahrer über Events und Veranstaltungen informiert. (vgl. Smartaxi, o.J.)
Die App soll neben Kraftstoffeinsparungen eine bessere Verteilung von Taxen innerhalb eines Netzwerkes ermöglichen, um so die Wartezeiten zu verringern und eine effizientere Arbeitszeiteinteilung zu gewährleisten (vgl. Ortin, 2014). Die Kernaktivitäten des Startups sind neben Marketingmaßnahmen verstärkt die Plattformentwicklung und die Big Data Analyse.
Careem und UCAR, beide aus dem asiatischen Bereich stammend, bieten Chauffeurdienste an und stellen damit Konkurrenten von Uber dar. Während sich UCAR auf einem Fahrdienst mit professionellen Fahrern und firmeneigenen Autos konzentriert, liegt der Fokus von Careem mehr auf der Vermittlung von Fahrdienstleistungen durch Privatpersonen mit eigenem Auto. Genau wie bei Uber können die Nutzer der beiden Anbieter über die App ein Fahrdienst sofort oder für einen späteren Zeitraum buchen. Die Fahrt kann in Echtzeit verfolgt werden und Informationen über den Fahrer werden bereitgestellt. Die Startups sind im B2C sowie B2B Bereich tätig. Einnahmen resultieren dabei aus Fahrdienstleistungen per km und per Minute sowie über verschiedene Abo-Modelle. Kernaktivitäten sind die Plattformentwicklung, die Expansion und Marketingmaßnahmen. Chauffeure sowie Fahrer mit eigenem Auto stellen die Kernpartner der Fahrdienstvermittlung dar. Die Kundenbeziehung ist weitestgehend online und daher automatisiert.
3.1.3.3 Mobilitätsplattformen
Abschließend wird auf den Plattformenanbieter Didi Chuxing (Didi) eingegangen. Das chinesische Startup gilt als das zweitwertvollste Startup-Unternehmen weltweit, hinter dem Fahrdienst Uber (vgl. Wenzel, 2017). Das Nutzenversprechen des Startups ist es eine breite Palette mobiler, technologiebasierter Mobilitätsoptionen auf einer Plattform anzubieten, um Städte bei der Lösung von Verkehrs-, Beschäftigungs-, und Umweltproblemen zu unterstützen. Es werden Fahrrad- und Autovermietungen, Carsharing in verschieden Premiumklassen, ÖPNV und Taxi Services angeboten. Didi bündelt alle Fahrdienste auf einer Plattform und hat bereits 450 Millionen Nutzer zu verzeichnen. (vgl. DidiChuxing, o.J.) Das Startup konzentriert sich derweil stark auf die Expansion sowie dem Ausbau von neuen Technologien. Unter anderem will Didi eine Elektroauto-Plattform aufbauen inklusive des Aufbaus eines Ladenetzes und der Herstellung von eigenen Elektroautos. Partnerschaften aus der Automobilindustrie sollen hierbei unterstützen. (vgl. o.V., 2018c) Außerdem kündigte Didi die Einführung einer intelligenten Lösung für das Verkehrsmanagement namens „ Didi Smart Information Brain“ an.
Die innovative Lösung integriert die großen Datenmengen von Didi mit den lokalen Datenressourcen, die von der Regierung und ihren Geschäftspartnern zur Verfügung gestellt werden, um eine Echtzeit-Datenanalyse unter Verwendung von Cloud Computing und künstlicher Intelligenz zu ermöglichen. (vgl. Jao, 2018) Zu den zahlreichen Geschäfts bzw. Kernpartnern zählen Fahrer mit eigenen Autos, Chauffeure, Bike Sharing Partner, Automobilindustriepartner sowie öffentliche Einrichtungen. Zu den Kernressourcen zählt zum einen die Didi Plattform inklusive Echtzeit Navi, Pricing-Methoden etc. sowie Didi Labs und Didi Research Institutes, um stets und ständig neue Innovationen und Konzepte zu entwickeln (vgl. DidiChuxing, o.J.).
3.2 Aktivitäten der Branchen-Incumbents
Nach der Darstellung der Startup-Geschäftsmodelle im vorherigen Kapitel, werden nun die Aktivitäten der Branchen-Incumbents vorgestellt. Für die Analyse wurden Primär- (Geschäftsberichte, Unternehmenspräsentationen, Vorstandsreden, etc.) und Sekundärdaten (Zeitungsberichte, Analystenreports, etc.) genutzt. Die Auswahl der Branchen-Incumbents fiel dabei auf die umsatzstärksten Unternehmen der Branche basierend auf der Liste des Wirtschaftsmagazins Fortune5. Dabei erzielten alle ausgewählten Autoproduzenten einem Umsatz von mehr als 150 Mio. € im Geschäftsjahr 2016.
3.2.1 Volkswagen Konzern
„Der wichtigste Impuls für unsere Neuausrichtung ist die ‚TOGETHER – Strategie 2025‘. Zu den Schwerpunkten der Strategie 2025 zählt die ‚Roadmap E‘. […] Oder innovative Fahrzeugkonzepte wie SEDRIC, der AUDI AICON und der I.D. Vizzion, mit denen wir die Potenziale des vollautonomen Fahrens demonstrieren. MOIA, unsere junge Tochter für Mobilitätsdienste bringt in Kürze in Hamburg erste Lösungen für eine neue urbane Mobilität auf die Straße.“ (Diess, 2018)
Dieses Zitat stammt vom aktuellen Vorstandsvorsitzenden des VW Konzerns Herbert Diess von der Hauptversammlung 2018 und gibt eindeutig den künftigen Fahrplan für den Wolfsburger Automobilkonzern an. Die insgesamt Zwölf Marken6 aus sieben europäischen Ländern sollen in einem ersten Schritt elektrifiziert und anschließend automatisiert werden. Der VW Konzern kommuniziert bezüglich der Strategie 2025 (siehe Abb. 4), die im Juni 2016 angekündigt wurde, klare Ziele. (vgl. VW, o.J.a)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Überblick der Konzerninitiativen der Strategie 2025 des Volkswagen Konzerns (VW, o.J.a)
Bei der Strategieinitiative „Roadmap E“ handelt es sich um eine Elektrifizierungsoffensive. Demnach soll bis spätestens 2030 das gesamte Modellportfolio durchgängig elektrifiziert sein, d.h. dass es für jede der aktuell rund 300 Konzernmodelle mindestens eine elektrifizierte Fahrzeugvariante, über alle Marken und Märkte hinweg, gibt. Im Rahmen der Strategie 2025 sollen entsprechend 80 neue elektrifizierte Modelle entwickelt werden. Darunter rund 50 reine E-Fahrzeuge und 30 Plug-In-Hybride. Für das Vorhaben stellt der Konzern bis 2030 mehr als 20 Milliarden Euro für direkte Investitionen zur Verfügung. Die Investitionen fließen in die Entwicklung neuer Fahrzeuge, in die Anpassung der Werke und die Qualifizierung der Belegschaften, in die Ladeinfrastruktur, in Handel und Vertrieb, sowie in die Batterietechnologie und -produktion. Beim Thema Batterie setzt VW auf langfristige strategische Partnerschaften und schreibt für die Absatzmärkte China, Europa und Nordamerika ein Auftragsvolumen für die Batteriebeschaffung von insgesamt mehr als 50 Milliarden Euro aus. Auch bei Zukunftstechnologien wie der Feststoffbatterie möchte VW Partnerschaften in der Beschaffung eingehen. (vgl. VW., 2017a)
Das zweite Thema, das der Autoriese offensiv angehen wird, ist die Automatisierung des Fahrzeugs. Derzeit wird unter der Führung von Audi ein Unternehmen gegründet, das ein konzernweites selbstfahrendes System entwickeln soll. Ziel ist es, vollautonome Fahrzeuge mit selbstentwickeltem System ab 2021 in den Markt einzuführen. Dafür werden rund 1.000 zusätzliche Softwarespezialisten eingestellt. Es werden jedoch strategische Partnerschaften geprüft. Aktuell gibt es mit dem SEDRIC, dem AUDI AICON und dem Projekt I.D. Vizzion lediglich Konzeptautos. (vgl. VW, 2017b & VW, 2017c & VW, 2018)
Nebenbei soll das aus dem Jahr 2016 stammende Mobilitätsunternehmen von VW, MOIA, eines der führenden Anbieter von innovativen Transportdienstleistungen werden und in den kommenden Jahren profitable Geschäftsmodelle weltweit entwickeln (VW, o.J.b). Dazu werden strategische Investments und Partnerschaften angestrebt. Passend dazu hat der Konzern im Mai 2016 ein Investment von ca. 300 US Dollar in den Online-Fahrdienstvermittler Gett bekanntgegeben (VW., 2016). Das aus Israel stammende Unternehmen ist ein direkter Konkurrent von UBER. Neben Shuttle-on-Demand und Fahrdienstvermittlungen sollen auch Sharing-Konzepte erarbeitet werden. Für das Jahr 2025 setzt sich der Konzern in diesem neuen Bereich ein Umsatzziel in „substantieller“ Millionenhöhe (VW, o.J.a).
3.2.2 Toyota Motor Corporation
“I have decided to “redesign” Toyota from a car-making company into a mobility company. A mobility company is a company that provides services related to movement for people around the world.” (Toyoda, 2018)
Toyotas Präsident Akio Toyoda hat auf der kürzlich abgehaltenen Ansprache im Rahmen der Veröffentlichung der Finanzergebnisse für das Geschäftsjahr 2018 den Transformationsprozess des japanischen Konzerns vom Autohersteller zum Mobilitätsunternehmen betont. Als Leitfaden zur schrittweisen Umsetzung der Transformation hat sich der Automobilkonzern7 Ziele insbesondere im Bereich alternativer Antriebe und (autonomer) Mobilitätsdienstleistungen gesetzt.
Bereits im Jahr 2015 hat Toyota mit der „Environmental Challenge 2050“ den Fahrplan für die Umwandlung zum Anbieter alternativer Antriebe vorgestellt. Demnach sollen bis zum Jahr 2050 die durchschnittlichen CO2-Flottenemissionen der Neuwagen weltweit um 90 Prozent gegenüber 2010 sinken. Zur Realisierung dieses Ziels baut Toyota auf eine mittelfristige schrittweise Umsetzung in drei Antriebsvarianten. Zum einem soll die Zahl der weltweit verkauften Hybridfahrzeuge (Autos mit Benzin- und Elektromotoren) bis 2020 auf 15 Millionen Autos ansteigen. (vgl. Toyota., 2017a) Des Weiteren sind in den kommenden Jahren zehn neue reine Elektromodelle geplant (vgl. Toyota, 2017b). Zuletzt setzt Toyota auch auf Brennstoffzellenfahrzeuge (vgl. Toyota, 2017a). Im Jahr 2030 will der Konzern weltweit 5,5 Millionen elektrifizierte Autos verkaufen, was ca. die Hälfte des aktuellen Jahresabsatzes entspräche. Davon soll eine Million rein elektrisch oder mit einer Brennstoffzelle unterwegs sein. (vgl. Toyota, 2017b) Im Bereich der Batterieproduktion setzt Toyota auf Partnerschaften.
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1 Das Zitat stammt aus einem Interview mit Ferdinand Dudenhöffer, in dem sich der Autoexperte zu seinen Einschätzungen der Entwicklungen gegenüber der Automobilindustrie äußert.
2 Bei den 4.160 Startups im Betrachtungszeitraum sind für 2.473 (59,44%) Stück keine Daten zu den Finanzierungssummen angegeben.
3 Eine Liste zu den Startups inkl. der Funding_Rounds und Total_Fundings befindet sich im Anhang 1. Zu jedem Startup wurde außerdem eine BMC-Analyse durchgeführt. Die Schablonen und eine ausführliche Beschreibung der Geschäftsmodelle der Startups sind im Anhang 2 – 16 beigefügt. Falls Quellen im Text nicht explizit genannt sind, sind sie den Texten aus dem Anhang zu entnehmen (z.B. Handelsplattformen).
4 Head Maps: Visualisierung der potentiellen Fahrgäste durch unterschiedliche Farbmarkierungen bzw. Wärmebilder, die die wahrscheinliche Nachfrage an einem bestimmten Ort angeben.
5 Fortune ist ein US- amerikanisches Wirtschaftsmagazin. dass in der jährlich erscheinenden Liste „Fortune Global 500“ die 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt eines Geschäftsjahres abbildet.
6 Zum VW Konzern gehören: Volkswagen Pkw, Audi, SEAT, ŠKODA, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Scania und MAN. Darüber hinaus werden noch Finanzdienstleistungen angeboten.
7 Zur Unternehmensgruppe von Toyota zählen unter anderem Lexus (Premiummarke), Daihatsu (Kleinfahrzeuge), Hino (Nutzfahrzeuge) und eine ganze Reihe an Automobilzulieferanten. Zudem besitzt Toyota Anteile bei Isuzu (Pickup) und Subura (Allrad). Es gibt auch einen non-automotive Businessbereich. Dazu zählen z.B. Finanzdienstleistungen, Marine, Biotechnologie, Housing und industrielle Fahrzeuge & Ausstattung.