Markteintrittsstrategie als Später Folger am Beispiel eines Kanalrohrherstellers

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Ausgangsituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Timingstrategien
2.1 Der Pionier
2.2 Der Folger
2.2.1 Der Frühe Folger
2.2.2 Der Späte Folger
2.3 Markteintrittsdimensionen
2.4 Strategiemöglichkeiten für Folger
2.4.1 Der Herausforderer
2.4.2 Der Mitläufer
2.4.3 Weitere Strategieoptionen
2.5 Theoretische Diskussion über Erfolgsaussichten als Folger
2.5.1 Angebotsseitige Chancen und Risiken
2.5.2 Nachfrageseitige Chancen und Risiken
2.5.3 Theoretische Erfolgsaussichten als Später Folger
2.6 Empirische Befunde zu Timingstrategien
2.7 Berücksichtigung von Marktfaktoren und Unternehmensressourcen
2.8 Das Fünf-Kräfte Modell
2.8.1 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
2.8.2 Bedrohung durch neue Wettbewerber
2.8.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.8.4 Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.8.5 Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.9 Ressourcenbasierte Analyse
2.9.1 Arten von Ressourcen
2.9.2 Analyse mit VRIO-Framework

3 Analysen für einen Markteintritt der Anonym AG
3.1 Marktbeschreibung des Zielmarktes
3.2 Die Entwicklung von „KG 2000“
3.3 Ein gescheiterter Markteintritt für ANONYM in 2008
3.4 Neue Voraussetzungen für erneuten Markteintritt
3.5 Branchenanalyse des Zielmarktes (Fünf-Kräfte-Modell)
3.5.1 Interne Branchenrivalität
3.5.2 Markteintrittsgefahr neuer Wettbewerber
3.5.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer
3.5.4 Gefahr durch Ersatzprodukte
3.5.5 Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.5.6 Bewertung der Wettbewerbsintensität
3.6 Ressourcenanalyse: Hersteller im Benchmark
3.6.1 Methodisches Vorgehen
3.6.2 Schlüsselressourcen
3.6.3 VRIO-Analyse der Schlüsselressourcen der Anonym AG
3.6.4 Bewertung der Ressourcenstärke von ANONYM
3.7 Markteintritts-Chancen und -Risiken für ANONYM als Später Folger

4 Markteintrittsstrategie
4.1 Strategie-Ableitungen aus der SWOT-Analyse
4.2 Business-Modellierung
4.3 Strategie-Modelle
4.3.1 Mitläufer-Strategie
4.3.2 Imitationsstrategie
4.3.3 Strategievariablen
4.3.4 Marktbearbeitungsmodelle
4.4 Markteintrittsstrategie-Empfehlung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abstract

Die Firma Anonym AG sieht eine Option, in den hart umkämpften „privaten / gewerblichen Entwässerungsmarkt“ als Später Folger einzutreten.

Die vorliegende Master Thesis hat als Zielsetzung, dafür eine Markteintrittsstrategie zu entwickeln. Dabei werden zunächst theoretische Grundlagen zu Timingstrategien dargestellt. Hier wird die Frage beantwortet, welche Chancen, Risiken und Strategiemöglichkeiten ein Später Folger für einen Markteintritt hat.

Die Erkenntnis ist, dass der Späte Folger einem hohem Markteintrittsrisiko ausgesetzt ist, da er sich gegen Pioniere und Frühe Folger mit ihren aufgebauten Markteintrittsbarrieren behaupten muss. Es wird jedoch herausgearbeitet, dass der Unternehmenserfolg nicht nur von der Markteintrittsreihenfolge allein abhängt, sondern von der jeweiligen Marktcharakteristik und den eigenen Unternehmensressourcen. Die praktischen Ergebnisse aus der Branchenanalyse nach Porter und einer Bewertung der Unternehmensressourcen mit dem VRIO-Ansatz zeigen auf, dass ein Markteintritt nicht risikolos ist – ANONYM jedoch gute Chancen und Kernkompetenzen hat, in den Markt einzutreten.

Aufbauend auf den Analyse-Ergebnissen kann der Firma ANONYM für einen Markteintritt eine „Imitationsstrategie“ und eine „Strategie des Mitläufers“ empfohlen werden.

Anonym AG sees an option to gain entry to the fiercely competitive "private / commercial drainage market" as a late follower.

The aim of this master thesis is to develop a market entry strategy for this. Here the theoretical basis of the timing strategies is presented to start with. It answers the question of what opportunities, risks and strategy options a later follower has for the market entry.

The understanding is that the late follower is exposed to a high market entry risk, as they have to assert themselves against pioneers and early followers with the market entry barriers that they have created. It has however been worked out that the success of the Company not only depends on the market launch sequence, but also on the respective market characteristics and our own company resources. The practical results from the sector analysis according to Porter and an evaluation of the company resources using the VRIO approach show that market entry is not without risk – ANONYM however has good opportunities and the core expertise to gain entry to the market.

Based on the results of the analysis, an "imitation strategy" and a "follower strategy" can be recommended for ANONYM for entry to the market.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung Früher-, Später Folgern anhand des Takeoffs

Abbildung 2: Markteintrittsdimensionen

Abbildung 3. Mögliche Angriffsstrategien von Folgern

Abbildung 4: Idealtypisches Bild zur Wirkung der Markteintrittsreihenfolge auf den Unternehmenserfolg

Abbildung 5: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 6: Klassifikation von Ressourcen

Abbildung 7: VRIO-Framework nach Barney

Abbildung 8: Zielgruppen/ Marktbearbeitungsmodell „privater / gewerblicher Kanalrohrmarkt

Abbildung 9: „KG 2000“ - Kanalrohre im Lager und beim Einbau

Abbildung 10: Zielgruppen/ Marktbearbeitungsmodell „öffentlicher Kanalrohrmarkt

Abbildung 11: Partialmodellentwicklung während des Designprozesses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Chancen und Risiken aus Sicht des Folgers

Tabelle 2: Durchschnittliche Marktanteile in der Reifephase

Tabelle 3: Marktumsatzzahlen „KG 2000“

Tabelle 4: Vergleich der Rohreigenschaften: KG 2000 vs. ANONYM

Tabelle 5: Rentabilität des ANONYM-Me-too-Produktes zu KG 2000

Tabelle 6: Wettbewerbsintensitäten im privaten / gewerblichen Kanalrohrmarkt

Tabelle 7: SWOT-Analyse für Markteintritt der Anonym AG

Tabelle 8: Strategie-Ableitungen aus SWOT-Analyse für einen Markteintritt

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

Forschungsziel dieser Master Thesis ist es, eine Markteintrittsstrategie für die Firma Anonym AG zu entwickeln, die eine Option sieht, in den hart umkämpften „privaten / gewerblichen Entwässerungsmarkt“ in Deutschland als Später Folger einzutreten.

Dabei werden zunächst Grundlagen zu Timingstrategien erläutert und die theorie-orientierte Forschungsfrage beantwortet, welche Chancen, Risiken und Strategiemöglichkeiten Pioniere und Folger für einen Markteintritt haben.

Folger-Unternehmen, die in einen Markt eintreten, können entweder als Herausforderer des Pioniers oder früherer Folger auftreten oder sich als Mitläufer mit ihrer untergeordneten Position begnügen und damit Vergeltungsschläge etablierter Marktteilnehmer vermeiden. Für die Produktpositionierung kann aus den Strategie-Optionen Adaption, Imitation, Klonung und Fälschung gewählt werden (vgl. S. 15ff.).

Aus der theoretischen Analyse der angebots- und nachfrageseitigen Chancen und Risiken der Timingstrategien können verschiedene Argumente gewonnen werden, die für oder gegen die Vorteilhaftigkeit der beiden unterschiedlichen Timingstrategien Pionier oder Folger sprechen. Werden nur allein die Anzahl der Risiken für die Folgerstrategie betrachtet, scheint die Pionierstrategie vorteilhafter zu sein, als eine Folgerstrategie (vgl. S. 21 ff.).

Diese Vorteilhaftigkeit scheint auch in zahlreichen empirischen Studien zu überwiegen. Jedoch ist die empirische Methodik in vielen Aspekten zu kritisieren, womit die Generalisierung des Pioniererfolges in Frage gestellt werden kann.

Aufgrund der vielen durchgeführten empirischen Studien zur Markteintrittsreihenfolge ab, kann abgeleitet werden, dass grundsätzlich keine Schlussfolgerung möglich ist, ob die Pionier-, Frühe- oder Späte-Folger-Strategie am erfolgversprechendsten ist. Einige Wissenschaftler sehen in neuen Studien jedoch eine Tendenz für die Vorteilhaftigkeit der Frühen Folgerstrategie (vgl. S. 31 ff.).

Die Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass der Späte Folger einem hohem Markteintrittsrisiko ausgesetzt ist, da er sich gegen Pioniere und Frühe Folger mit ihren aufgebauten Markteintrittsbarrieren behaupten muss. Es wird jedoch herausgearbeitet, dass der Unternehmenserfolg nicht nur von der Markteintrittsreihenfolge allein abhängt, sondern von der jeweiligen Marktcharakteristik und den eigenen Unternehmensressourcen (vgl. S. 34)

Das Marktsegment, für die ANONYM AG eine Option für einen Eintritt sieht, wird heute dominiert von einem Joint Venture. Dies besteht heute aus der Ostendorf Gruppe und der WAVIN GmbH. Das JV hat sich zum Ende der 90iger Jahre mit der inkrementellen Kanalrohr-Innovation „KG 2000“, innerhalb des Marktsegmentes der privaten und gewerblichen Grundstücksentwässerung einen partiell neuen Markt geschaffen haben. Ostendorf und WAVIN nutzen bis heute ihre Pioniervorteile, insbesondere den Technologievorsprung, der es Ihnen ermöglichte, die erlangten economies of scale in günstigere Verkaufspreise zu wandeln. Mit ihrer Unternehmensstrategie einer umfassenden Kostenführerschaft konnten sie eine marktführende Position aufbauen und bislang jeden Markteintrittsversuch erfolgreich abwehren. Auch ANONYM scheiterte bei einem ersten Versuch im Jahr 2008.

Für einen möglichen neuen Markteintritt kann ANONYM drei neue Schlüsselressourcen mitbringen, die im Jahr 2008 nicht vorlagen.

Die durchgeführte Branchenanalyse nach Porter kommt zu dem Ergebnis, dass „Rivalität innerhalb der Branche“„hoch“ ist, und damit die Branche als „ unattraktiv“ für einen branchenfremden Neueintreter eingestuft werden. Aus Sicht des Markteintretenden ANONYM wird Branchenattraktivität „neutral“ sein, aufgrund eine marktführenden Position im öffentlichen Kanalbau sowie weiteren abschwächenden Bewertungsfaktoren (vgl. S. 68).

Die praktischen Ergebnisse aus der Branchenanalyse nach Porter und einer Bewertung der Unternehmensressourcen mit dem VRIO-Ansatz zeigen auf, dass ein Markteintritt nicht risikolos ist – ANONYM jedoch gute Chancen und Kernkompetenzen hat, in den Markt einzutreten. Aufbauend auf den SWOT-Analyse-Ergebnissen kann der Firma ANONYM für einen Markteintritt eine „Imitationsstrategie“ und eine „Strategie des Mitläufers“ empfohlen werden.

1 Einleitung

1.1 Ausgangsituation und Problemstellung

Der Markt für Abwasserrohrsysteme ist für die deutsche Kunststoffrohr-Industrie das bedeutendste Marktsegment, welches aber auch hart umkämpft wird.^[1] Dieser Markt unterteilt sich in den öffentlichen und den privaten/ gewerblichen Kanalbau.

Die Anonym AG als Hersteller von Kanalrohrsystemen hat sich im Jahre 2004 entschlossen, aus dem preisgetriebenen, von Überkapazitäten gezeichneten Massenmarkt für PVC-Rohrsysteme in Deutschland auszusteigen. Damit wurde das Marktsegment der gewerblichen/ privaten Entwässerung nicht mehr bedient. Als Innovationsführer gelang es im öffentlichen Kanalbau einen neuen Markt für Kanalrohre aus Polypropylen pionierhaft aufzubauen und traditionelle Rohrmaterialen wie Steinzeug und Guss nachhaltig und erfolgreich zu substituieren.

Mehr als 10 Jahre gelang es dem Unternehmen den Markt mit einer Differenzierungsstrategie aufzubauen und vor Neueintretern zu sichern. Erst seit drei Jahren ist der Erfolg auch für andere Hersteller sichtbar. Seitdem treten kontinuierlich weitere Wettbewerber ein und versuchen durch Preisdumping Marktanteile zu gewinnen, die auf Margen und Umsatzwachstum drücken. Hinzu kommt, dass seit 2010 der Auftragsbestand im öffentlichen Sektor rückläufig ist.^[2] Die Einschätzung des Verfassers ist es, dass diese Rückläufigkeit aufgrund des hohen Erschließungsgrads^[3] und knapper Haushaltskassen der Kanalnetzbetreiber^[4] auch für die nächsten Jahre zu erwarten sein wird. Eine Situation, die die Frage für ein weiteres Standbein stellt, insbesondere nach Diversifikation und Neuorientierung nach neuen Marktsegmenten für weiteres Wachstum.

Dagegen ist das Marktvolumen in der privaten und gewerblichen Entwässerung mit 5% wachsend durch einen enormen Sanierungsbedarf der privaten Entwässerungsanlagen mit den ca. 1 Million Kanalrohr-Metern.^[5] Das Marktvolumen in diesem Segment wird heute auf ca. 100 Mio. EUR geschätzt.^[6]

Seit der Jahrtausendwende ist es den Firmen WAVIN und der Ostendorf-Gruppe mit dem Produktsystem „KG 2000“ in diesem Marktsegment gelungen, kostengünstige PVC-Kanalrohre zu ersetzen und diesen Markt mit den höherwertigen Kanalrohren aus Polypropylen zu prägen.^[7] Diesem Oligopol ist durch eine Push-Strategie^[8] nach bisherigen Marktkenntnissen des Verfassers gelungen, sich einen Marktumsatz von ca. 40 Millionen Euro aufzubauen. Mit der Strategie einer Kostenführerschaft^[9] wehrten sie bisher jeden Markteintrittsversuch anderer Hersteller erfolgreich ab.

Im Jahr 2008 bereitete die Fa. ANONYM einen Markteintritt vor, der jedoch scheiterte. Dieser Misserfolg führt auch heute noch bei den betroffenen Mitarbeitern zu einer Abwehrhaltung, wenn es darum geht, einen erneuten Markteintritt zu prüfen und gegebenenfalls einen wiederholten Versuch zu starten.

1.2 Zielsetzung

Zielsetzung dieser Master Thesis ist es, eine Markteintrittsstrategie als Später Folger zu entwickeln, um erfolgreich in das Marktsegment „private und gewerbliche Entwässerung“ einzutreten, auch wenn dieser nicht nahtlos zum heutigen Markbearbeitungsmodell passt. Zu berücksichtigen sind der schrumpfende Markt in der öffentlichen Entwässerung und die Unternehmenszielsetzung, rentables Umsatzwachstum im deutschen Kernmarkt zu generieren.

Aus dieser Zielsetzung heraus stellen sich die Forschungsfragen:

Welche Chancen und Risiken hat ein Unternehmen, in den Markt als Später Folger einzutreten und welche Strategie-Möglichkeiten gibt es für einen Markteintritt?

Um diese Strategie-Möglichkeiten zu konkretisieren, wie eine Strategie praktisch aussehen kann, soll auch die folgende Themenstellung beantwortet werden:

Wie kann ANONYM die Kernkompetenzen in kreativer Weise für einen Markteintritt in Deutschland einsetzen und wie kann ein Markteintritt in Deutschland gestaltet werden?

1.3 Aufbau der Arbeit

Im folgenden zweiten Kapitel wird die erste Forschungsfrage im Kapitel 2 beantwortet. Dafür werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu „Timingstrategien“ geschaffen und näher erklärt. Es werden die verschiedenen möglichen Strategien für einen Markteintritt erörtert und kritisch der Markteintritt als Später Folger diskutiert. Die Erfolgsaussichten für den Späten Folger sollen als Ergebnis der theoretischen Abhandlung dargestellt werden. Da aus theoretischer Sicht noch keine eindeutige Aussage formuliert werden kann, ob allein die Reihenfolge des Markteintrittes Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, ist es sinnvoll und notwendig, sich mit der Analyse der Markt- und Branchenattraktivität mit Hilfe Porters „Fünf-Kräfte-Modell“ sowie mit den Grundlagen einer Ressourcenanalyse zu beschäftigen.^[10] Um diese beiden Methoden im empirischen Teil anzuwenden, sollen diese kurz erklärt werden.

Aufbauend auf diesen theoretischen Grundlagen beginnt im Kapitel 0 der praktische Teil der Master Thesis. Nach einer Beschreibung des Marktes, der Marktakteure und des Produktes „KG 2000“ und deren Produzenten, erfolgt eine Zusammenfassung, warum im Jahr 2008 ein Markteintritt für ANONYM scheiterte. Als Basis für die durchzuführenden Analysen werden die neuen Voraussetzungen für einen wiederholten Markteintrittsversuch präsentiert. Die Analyse des Marktes basieren auf kontinuierlichen Marktbeobachtungen und Marktkenntnissen des Verfassers, sowie auf Interviews von internen und externen Experten.^[11] Um systematisch eine Strategie zu entwickeln, wurde weiterhin ein Workshop mit Vertriebsleitern und Marketingspezialisten veranstaltet. In dem Workshop wurde die zweite Forschungsfrage thematisiert und in Gruppenarbeit eine Ressourcen-Analyse erarbeitet, dessen Ergebnisse in die Bewertung mit einfließen.

Mit den Ergebnissen aus den durchgeführten Analysen zur Markt- und Branchenattraktivität und zu den Unternehmensressourcen erfolgt eine Bewertung über die Erfolgsaussichten zusammengefasst in einer SWOT-Analyse.

Im Kapital 4 werden Handlungsempfehlungen für einen möglichen Markteintritt aus den erarbeiteten Analyseerkenntnissen erarbeitet. Hier wird ebenfalls die zweite Forschungsfrage (vgl. S. 3) aufgegriffen und Empfehlungen in Form von Businessmodellen gegeben, wie das Unternehmen einerseits die heutigen Kernkompetenzen in kreativer Weise neu einsetzen oder anders kombinieren kann. Andererseits können als Ergebnis der Analyse auch weitere Empfehlungen erfolgen, welche neuen Kompetenzen (z.B. neue Vertriebsmodelle) aufgebaut werden müssen, um erfolgreich eine Marktbearbeitung sicherzustellen.

Im Kapitel 5 werden alle Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick für die Verwertung der Handlungsergebnisse gegeben.

2 Timingstrategien

Als wichtige Strategieoption kann ein Unternehmen den Erfolg beeinflussen, in dem es sich mit der Reihenfolge seines Markteintrittes beschäftigt. Je kürzer die Produktlebenszyklen werden, umso wichtiger wird es für Unternehmen, die Produktentwicklungszeiten bis zur Marktreife zu verkürzen. Dies besonders vor dem Hintergrund, dass heute viele Konkurrenten einen ähnlichen Wissensstand über die Bedürfnisse des Kunden und über technologischen Innovationsmöglichkeiten und damit neu entstehender Marktchancen haben.^[12] Dabei geht es um die Frage, zu welchem Zeitpunkt sich ein Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb entschließt, bestimmte Produkte in den Markt einzuführen. Hier kann zwischen zwei grundlegenden Strategie-Alternativen unterschieden werden: Pionier oder Folger, wobei sich der Folger noch in den Frühen und in den Späten Folger unterscheiden lässt.^[13]

Der Pionier ist der erste, der mit einem neuen Produkt den Markt betritt und diesen meist erst prägen muss. Der Frühe Folger führt schon während der Einführungsphase des Marktzyklus seine Produktlösung ein, während der Späte Folger frühestens in der Wachstumsphase das Marktsegment betritt und sich zu diesem Zeitpunkt die Marktstrukturen bereits gefestigt haben.^[14]

2.1 Der Pionier

Für den Begriff des Pioniers, für den oft als Synonym die Bezeichnungen „first mover“, „early entrant“, „ innovator “, oder „ market pioneer “ benutzt werden, gibt es in der Literatur unterschiedliche Definitionen^[15]: Lieberman/Montgomery meinen sogar, dass das größte Problem mit dem Konzept des Pioniers die Definition ist.^[16] Die Autoren schreiben, dass ein Unternehmen auf unterschiedliche Art einen Pionierstatus erreichen kann. Es kann als erstes ein Verfahren entwickeln, ein neues Produkt (Produktpionier) herstellen oder als erstes in einen Markt (Marktpionier) eintreten. Fischer meint, dass die Fachwelt mittlerweise darüber einig ist, dass das Kriterium des Markteinstieges zur Bestimmung des „richtigen“ Pioniers herangezogen wird.^[17]

Wenn ein Pionier in einen Markt eintritt, gibt es diesen streng genommen noch nicht. Das Pionierunternehmen baut diesen erst selbst auf. Es kreiert durch Innovation neue Produktangebote mit neuem Kundennutzen und schafft sich damit erst die Nachfrage. Folglich setzt der Pionier neue Standards für die Branche und gibt künftige Entwicklungsrichtungen vor. Als erstes Unternehmen besitzt es jedoch das größte Risiko, mit der Markteinführung des Produktes zu scheitern, weil es mit seiner Produktlösung den Kundenpräferenzen zeitlich voraus war.^[18] Um dies zu erreichen, muss dieses Unternehmen auch über deutlich kürzere Entwicklungszeiten verfügen als andere Unternehmen.

Gelingt dem Pionier erfolgreich der Markteintritt, verfügt er aus seiner Rolle des temporären Monopolisten heraus über einen hohen preispolitischen Spielraum, womit er entsprechend hohe Preisprämien erreichen kann. Fischer spricht hier von einem Pionierbonus. Konsequentes Ziel ist es, diesen so lang wie möglich abzuschöpfen, bis ein Wettbewerber in den Markt eintritt.^[19] Um dies zu realisieren, ist es notwendig, Markteintrittsbarrieren aufzubauen, die den Eintritt potentieller Folger erschweren und zeitlich hinauszögern. Kennt der Pionier Präferenzen der Kunden, so entwickelt er ein Produkt mit einer mittleren Position im Präferenzspektrum der Kunden. So kann der „first mover“ die meisten Kunden für sich gewinnen.

Er schafft durch hohe Produktions- und Absatzmengen beste Voraussetzungen, Kostenvorteile zu generieren.^[20]. Diese Kostenvorteile sind ein bedeutender Wettbewerbsvorteil für den Marktvorbereiter. Falls neue Unternehmen den Markt betreten oder betreten wollen, ermöglichen die economies of scale dem first mover aggressive Preissenkungen durchzuführen, die die Renditen der Wettbewerber verringern und optimaler Weise den Markt für unattraktiv erscheinen lassen. So könnte der Folger den Markt für nicht lukrativ halten und gar nicht erst eintreten.

Um Barrieren zu erhöhen, sollte der Pionier ferner den erarbeiteten Innovationsvorsprung einerseits durch Schutzrechte absichern und technisches Know-how geheim halten. Anderseits baut er durch beständige Technologienachbesserungen seinen Vorsprung aus, um so lange wie möglich den Markt für sich zu schützen. Vorzugsweise gelingt es dem Pionier, knappe Ressourcen zu sichern, z.B. seltene Rohstoffe oder exklusive Vertriebskanäle zu besetzen^[21].

Pionier zu sein, hat einen klaren elitären Charakter. Denn im Vergleich zu Folgern kann es immer nur einen Pionier pro Marktsegment geben, „… der einen weißen Fleck auf der kognitiven Landkarte des Verbraucher“ besetzt, so Simon.^[22] Sich auf diese Weise mit einem Produkt- oder Markennamen im Kopf der Kunden zu festigen, bringt deutliche Imagevorteile gegenüber Folgern, weil Konsumenten die Innovation mit dem Namen des Pioniers verbinden. Dadurch wird eine hohe Kundenloyalität aufgebaut. Neueintreter haben es schwer, Kunden von deren Produktqualität zu überzeugen, was oft nur durch zusätzliche Kaufanreize mit Preiszugeständnissen und enormen Marketingaufwendungen gelingt.^[23]

Hier seien kurz wissenschaftliche Untersuchungen erwähnt, die darauf hindeuten, dass Marktpioniere die meisten Vorteile haben, wenn es darum geht, eine dominierende Markstellung zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, wie es erfolgreiche Unternehmen wie Amazon oder Coca Cola zeigen.^[24] Kalyanaram et al. (1995) meinen sogar, es liege eine empirische Gesetzmäßigkeit vor. Nach Ihrer Sichtweise entspricht der relative Marktanteil dem reziproken Wert der Wurzel der Markteintrittsreihenfolge.^[25] Doch gilt dies nicht pauschal. Es bedarf vielmehr einer näheren Betrachtung, denn zu diesen vielseitigen Vorteilen existieren auch einige nicht zu unterschätzende Nachteile des Pioniers, die aus dem Blickwinkel des Folgers Vorteile für diesen darstellen. Diese werden im nachfolgenden Kapitelteil beschrieben.

2.2 Der Folger

Über die Charakterisierung des Folgers ist in der Literatur weit weniger zu finden, als über Pioniere. Man spricht von einem Folger, wenn ein Unternehmen am wirtschaftlichen Erfolg des Pionierunternehmen partizipieren möchte und in den Markt eintritt. Der Folger beendet damit die Monopolstellung des Pioniers, unter der Voraussetzung, dass er ein wettbewerbsfähiges Marktniveau erreicht.

Diese Strategieform wird von den meisten Unternehmen zu wählen sein, da es wie bereits erwähnt, nur einen Pionier geben kann. Lieberman und Montgomery meinen, dass auch nachfolgende Unternehmen entscheidende Vorteile finden und nutzen können, auf die in Kapitel 2.5 eingegangen wird.^[26] Kotler et al. sind der Auffassung, dass es sinnvoll sein kann, andere den Markt vorbereiten zu lassen, wenn das Folger-Unternehmen, später mit überlegener Technologie, Qualität und Markenimage auftreten kann.^[27]

Die Literatur unterscheidet innerhalb der Folger noch zwischen Frühen und Späten Folgern. Eine einheitliche Vorgehensweise wie diese Typgruppen zu unterscheiden sind, findet sich jedoch bislang nicht.^[28] Einige Verfasser (wie Buchholz 1996, ähnlich auch Remmerbach 1988; Schnaars 1986) schlagen vor, die Differenzierung von Frühen und Späten Folgern anhand des sogenannten Takeoff-Zeitpunktes vorzunehmen - dem Zeitpunkt des ersten starken Absatzanstieges in einem Marktsegment. Damit kennzeichnet der Takeoff (t*) den Phasenwechsel von der langsam wachsenden Einführungs- in die schnelle Wachstumsphase – wie im nachfolgenden Diagramm dargestellt.^[29]

Abbildung 1: Abgrenzung Früher-, Später Folgern anhand des Takeoffs^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine solche Einteilung ist konzeptionell leicht nachzuvollziehen, erscheint jedoch wenig geeignet als solide Basis für wissenschaftliche fundierte Untersuchungen, da der Takeoff-Zeitpunkt schwierig zu bestimmen ist.^[31] Der Takeoff ist nicht direkt, sondern nur rückwirkend anhand von historischen Umsatz-Kennzahlen bestimmbar. Diese werden jedoch von Unternehmen geheim gehalten oder sind nicht objektiv, sodass der Umsatzanstieg nicht exakt bestimmt werden kann. Nachdem viele Analysen keine eindeutige Lösung zur Bestimmung des genauen Takeoff führen, schlagen Fischer, Himme und Albers vor, den s-förmigen Kurvenverlauf des Marktzyklus mit Hilfe der Switching Regression in 3 lineare Abschnitte zu teilen, die die Einführungs-, Wachstums- und Reifephase darstellen. Der Zeitpunkt, der den ersten vom zweiten Abschnitt trennt, zeigt den gesuchten Takeoff (siehe Abbildung 1).^[32]

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit ist Frühe- von Späten Folgern nach der numerischen Reihenfolge zu unterscheiden (move order).^[33] Treten jedoch zum Beispiel in schnelllebigen Branchen (z.B. E-Business oder Telekommunikation) eine Vielzahl von Unternehmen in einem kurzen Zeitraum in den Markt, ist es wenig schlüssig, nur aufgrund der minimalen Differenz in der Eintrittsreihenfolge Folger in „Frühe“ oder „Späte“ einzuteilen.

Die dritte Unterscheidungsmöglichkeit kann anhand der Zeitdauer, seitdem der Pionier in den Markt eingetreten ist, vorgenommen werden. Die Entscheidung ab wann der Folger nicht mehr als früh, sondern als spät klassifiziert wird, erfolgt dabei argumentativ abhängig von der Branche.^[34]

Beide Folger-Gruppen profitieren von dem Vorteil, deutlich geringere Markteintrittskosten zu haben als der Pionier, der die Konsumenten von neuem Produktnutzen überzeugen musste. Erst nachdem die Kaufwiderstände mit Werbemaßnahmen überwunden und Absatzkanäle vorbereitet sind, tritt der Folger in den Markt und profitiert von der Markterschließung des Pioniers. In der Literatur wird dies als Free-Rider-Effekt bezeichnet.^[35]

Die Firmen, die eine Folgerstrategie ansteuern, können in zwei Gruppen eingeteilt werden:

- Die erste Gruppe bilden die Unternehmen, die bewusst die Rolle des Frühen Folgers einnehmen und daher zunächst abwarten, wie der Branchenprimus plant, den Markt zu bearbeiten. Diese Unternehmen sehen ihre Stärke darin, existierende Produkte schnell zu kopieren (vgl. S. 19). Sie haben damit in den meisten Fällen kürzere Entwicklungszeiten und auch geringere Entwicklungskosten als der Pionier. Sie können aber auch schon ein Produkt entwickelt haben, überlassen jedoch bewusst die Marktvorbereitung und die Bildung der Marktnachfrage dem Pionier.
- Zu der zweiten Gruppe gehören die Unternehmen, die aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen in der Entwicklung und im Vertrieb, die Folgerstrategie wählen müssen. Sie sind aufgrund der längeren Forschungs- und Entwicklungszeit dazu gezwungen, später in den Markt einzutreten.^[36] Diese zweite Gruppe dürfte nach Einschätzung des Verfassers in der Realität häufiger vorkommen als die erste.

Die nachfolgenden zwei Unterkapitel grenzen den Frühen und den Späten Folger genauer ab.

2.2.1 Der Frühe Folger

Der Frühe Folger versucht, möglichst schnell in den Markt des Pioniers einzutreten, was erste Turbulenzen im Markt verursacht, da das Monopol des Pioniers beendet wird. Ein Eintritt findet meist in der Einführungs- oder in der frühen Wachstumsphase des Marktlebenszyklus statt.

In dieser Phase herrscht immer noch relativ große, wenn auch etwas geringere Unsicherheit bezüglich der Marktentwicklung und Akzeptanz der Produktlösungen, womit das situative Umfeld mit dem des Pioniers vergleichbar ist.^[37] Allerdings sind die strategischen Entscheidungen für den Frühen Folger komplexer als für den Pionier. Da er nicht mehr in einem wettbewerbsfreien Markt agiert, muss er Aktionen und Reaktionen des Pioniers und anderen Frühen Folgern in seiner Marktbearbeitungsstrategie berücksichtigen. Remmerbach formuliert das Hauptziel des Frühen Folgers so, dass die Marktentwicklungstendenzen erkannt werden müssen, um darauf aufbauend eine starke Wettbewerbsposition zu schaffen.^[38] Da diese Positionen in dem frühen Stadium noch nicht gesichert sind, können sich durch die komplexen Wettbewerbs- und Marktsituationen Umstrukturierungen des Marktes ergeben.

Der Frühe Folger ist in der Lage, aus den Fehlern des Pioniers bei der Produktentwicklung zu lernen, die aus der Rückkopplung des Verhaltens der ersten Kunden abzuleiten ist. Fehlentwicklungen oder Fehler in Produktdetails können damit weitestgehend vermieden werden, was Zeit und Kosten in Forschung und Entwicklung einspart. Es eröffnet ihm die Chance, das Pionierprodukt zu verbessern, ja sogar an veränderte Abnehmerbedürfnisse im Rahmen einer Differenzierungsstrategie (vgl. S. 19) anzupassen.

Er verfügt ebenfalls über ein deutlich geringeres technologisches und Markt-Risiko, weil er durch die Vorreiterrolle des Pioniers die technologische Realisierbarkeit und das Marktpotential von außen besser einblicken und damit abschätzen kann.

2.2.2 Der Späte Folger

Die Unternehmen, die eine Späte-Folger-Strategie wählen, treten so spät in den Markt ein, dass sie sich nicht mehr dem Scheitern einer Innovation ausgesetzt fühlen müssen.^[39] Wie in Abbildung 1 (vgl. S. 9) dargestellt, treten sie erst nach dem Takeoff, mit dem Beginn der Wachstumsphase in den Markt. Damit profitiert der Späte Folger vom Pionier und den Frühen Folgern, die den Markt erschlossen und Produktstandards etabliert haben. Es ist für ihn ersichtlich, dass sich eine Innovation erfolgreich am Markt durchgesetzt hat.^[40] Die gefestigten Markstrukturen und höchste Markttransparenz ermöglichen dem Späten Folger, sich nun entweder ein maßgeschneidertes Produkt für bisher nicht oder nur wenig bearbeitete, dennoch zugleich erfolgsversprechende Marktsegmente anzubieten oder auf Basis einer „Me-too-Strategie“ eine möglichst kostengünstige Kopie eines erfolgreichen Wettbewerbsproduktes anzubieten.^[41]

Die Transparenz minimiert das Vermarktungsrisiko. Allerdings steht dem ein höheres Risiko gegenüber, seine geleisteten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zu amortisieren, bedingt durch die kürzeren Marktzyklen und zunehmende Fragmentierung der Märkte. Fischer sieht hier den Späten Folger sogar als ein mögliches Opfer der Zeitfalle.^[42]

Er meint weiter, dass vielen Unternehmen nur die Strategie des Späten Folgers übrig bleibt, da sie längere Entwicklungszeiten im Vergleich zur Konkurrenz haben.^[43]

2.3 Markteintrittsdimensionen

Die Entscheidung über das Timing des Markteintritts ist von wesentlicher strategischer Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg von neuen Produkten. Remmerbach versteht unter Timing die Planung und Realisierung des Markteintrittszeitpunktes. Allgemein wird von einem Eintritt gesprochen, wenn ein Unternehmen ein Produkt auf einen Markt einführt.^[44] Der Markteintritt bezogen auf den Zeitpunkt , an dem eine Produktlösung auf dem Markt platziert wird, kann mit Hilfe der beiden Begriffe „Leistungsangebot“ und „Bedürfnis“ weiter präzisiert werden. Diese beiden Dimensionen lassen sich noch in „vorhanden“ und „neu“ unterscheiden, womit den so gebildeten Markteintrittsdimensionen unterschiedliche Timingstrategien und Innovationsarten zugeordnet werden können, (siehe folgende Abbildung).^[45]

Abbildung 2: Markteintrittsdimensionen^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Eintritt in einen „ totalen neuen“ Markt, erfolgt mit einem neuen Leistungsangebot auf ein neues Bedürfnis mit einer „radikalen Innovation“. Der Eintretende wird als Pionier klassifiziert, wie im Kapitel 2.1 (vgl. S. 5) beschrieben, für den häufig auch der Begriff des Innovators als Synonym benutzt wird.

In einen „partiell neuen“ Markt, bezogen auf eine neues Leistungsangebot einzutreten, erfolgt mit einer „inkrementellen Innovation“ in der Regel als Pionier, kann jedoch auch als Folger erfolgen z.B. in Form einer Nischenstrategie.

Handelt es sich um einen „ partiell neuen“ Markt, bezogen auf ein „neues“ Kundenbedürfnis, so erfolgt der Markteintritt mit einer „inkrementellen Innovation“ i.d.R. auf Basis einer Pionierstrategie. Auch hier, so die Meinung des Verfassers, kann diese Strategie ebenso von Folgern gewählt werden, z.B. mit einer Differenzierungsstrategie (vgl. S. 19).

Treten Unternehmen in einen Markt mit vorhandenem Leistungsangebot und vorhandenem Kundenbedürfnis ein, so erfolgt dies im Rahmen einer Folgerstrategie mit einer Imitation.

2.4 Strategiemöglichkeiten für Folger

Folger-Unternehmen, die in einen Markt eintreten und um Marktanteile kämpfen, können entweder als Herausforderer des Pioniers oder früherer Folger auftreten oder sich als Mitläufer mit ihrer untergeordneten Position begnügen und alle gewagten Aktionen vermeiden.^[47] In den nachfolgenden Kapiteln 2.4.1 und 2.4.2 werden diese näher betrachtet.

2.4.1 Der Herausforderer

Der herausfordernde Folger muss als erstes sein strategisches Ziel formulieren und die möglichen Gegner definieren. Möchte er z.B. einen signifikanten Marktanteil in dem Marktsegment gewinnen, so muss er den Gegner definieren auf den er sich konzentriert. Dies kann er auf unterschiedliche Weise umsetzen:

1. Angriff auf den Markführer, in dem er z.B. einen besseren Service anbietet oder den Marktführer durch eine inkrementelle Produktinnovation übertrifft.
2. Angriff von Unternehmen gleicher Größe, bei denen eine schlechte Marktperformance zu beobachten ist. Z.B. können Unternehmen angegriffen werden, die veraltete Produkte anbieten, leistungsschwach und unterkapitalisiert sind oder die Kundenzufriedenheit in sonstiger Art und Weise nicht erfüllen können.
3. Verdrängung von kleinen oder regional tätigen Unternehmen, die den Markt nachlässig oder unterkapitalisiert bearbeiten.
Nachdem Ziel und Gegner feststehen, kann der Herausforderer nun eine aus fünf möglichen Angriffsstrategien wählen: Frontalangriff, Flankenangriff, Umzingelungsangriff, Vorbeiangriff und Guerilla-Angriff. Diese werden in Abbildung 3 dargestellt und anschließend kurz erläutert.^[48]

Abbildung 3. Mögliche Angriffsstrategien von Folgern^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Frontal-Angriff

Beim Frontalangriff richtet der Folger all seine Kräfte direkt auf die Stärken des Gegners. Wenn es ihm gelingt, mit einem höheren Ressourceneinsatz eine höhere Machtstellung zu entwickeln und den längeren Atem im Kampf um Kunden und Marktanteile zu haben, wird er als Sieger hervorgehen. Bei einem vollen Frontalangriff sind die Gegenmittel auf alle Strategievariablen wie Preis, Produktqualität, Werbung und Service zu richten. Als Alternative kann ein modifizierter Frontalangriff stattfinden, der z.B. nur über den Preis geht. Bei allen anderen Strategievariablen zieht der Angreifer nur gleich. Diese Strategie kann zum Erfolg führen, wenn der Marktfrüher sich nicht auf einen Preiskampf einlässt und der Folger den Markt überzeugen kann, für einen günstigeren Preis ein gleichwertiges Produkt zu bekommen.

Flankenangriff

Hier erfolgt der Angriff über die Flügel, also dort, wo der Gegner den Angriff nicht erwartet. Deshalb sind die Flanken auch meist wenig gesichert. Der Angreifer täuscht einen Angriff über die starke Seite vor, und richtet dann die Aktionen auf die Flanken. Im Markt kann der Angriff geografisch oder segmentspezifisch stattfinden. Der Folger sucht sich Gebiete, in denen die Leistungen des Gegners nicht überzeugend sind oder es für ihn schwer ist, diese zu verteidigen. In dem segmentspezifischen Angriff werden nicht befriedigte Kundenbedürfnisse ermittelt und erfüllt. Diese Angriffsart sollte dann bevorzugt werden, wenn der Angreifer weniger Ressourcen zur Verfügung hat, im Vergleich zum gegnerischen Unternehmen.

Umzingelungsangriff

Dieser Angriff erfolgt als Großoffensive, indem der Angreifer den Gegner von allen Seiten einkreist, so dass dieser von allen Seiten verteidigen muss. In diesem Fall muss der Angreifer über deutlich mehr Ressourcen verfügen als der Gegner. Im Vergleich zum Frontalangriff macht das Umzingeln Sinn, wenn der Widerstand des Gegners schneller gebrochen werden kann, was als Aktion letztlich weniger Ressourcen und Geld kostet.

Vorbeiangriff

Als indirekteste Form der Angriffsstrategien, werden am Gegner vorbei Teilmärkte bearbeitet, die leicht zu erobern sind, um so die Ausgangsbasis des Angreifers zu stärken. Dafür gibt es drei Ansätze:

- Diversifizierung in nicht verwandte Produktbereiche
- Diversifizierung in neue geografische Märkte
- Vorstoß in neue Technologiefelder, um existierende Produkte unterwandern zu können.

Guerilla-Angriff

Diese Angriffsart ist für kleine, kapitalschwache Angreifer sinnvoll. Der Angreifer nutzt kleine, immer wieder kehrende Offensiven in verschiedenen Geschäftsfeldern des Gegners, mit dem Ziel, diesen zu demotivieren und sich selbst im Markt Stück für Stück zu etablieren.

Der Erfolg der Angriffsstrategien, die hier nur allgemein dargestellt werden, beruht auf einer richtigen zeitlichen Reihenfolge und der geschickten Kombination der Strategievariablen. Strategievariablen können sein: Preisunterbietung, Billigangebote, Prestigeangebote, Produktvielfalt, Senkung der Herstellungskosten, verbesserte Serviceleistungen und Innovation in Bereichen Produktpolitik, Produktion und Vertrieb.^[50]

2.4.2 Der Mitläufer

Es muss nicht immer das Ziel sein, um jeden Punkt „Marktanteil“ zu kämpfen, da Marktführer oft alles dagegen unternehmen, diesen zu verteidigen. Wenn ein Folger sich keine guten Chancen gegen den starken Pionier oder andere starke Frühe Folger ausrechnet, kann er eher die Rolle des Mitlaufens übernehmen, anstatt die Marktführenden anzugreifen. Levitt legte in seinem Artikel „Innovative Imitation“ dar, dass die Strategie der Produktimitation ebenso erfolgreich sein könne, wie die Strategie der Produktinnovation.^[51] Das Mitlaufen kann lukrativ sein, da dem Folger keine Kosten für die Forschung und Entwicklung entstanden sind. Es bleibt ihm auch erspart, den Markt vorzubereiten, was immer von hohen Vertriebskosten geprägt ist. Der Mitläufer in einem Marktsegment sollte für sich einen Wachstumspfad festlegen, der jedoch nicht zu Vergeltungsschlägen der Konkurrenz führt. Er könnte z.B. definieren, dass sein Wachstum sich unterproportional zum Marktwachstum entwickeln soll, was damit Konkurrenten nur bedingt schadet. Allerdings kann sein „Mitläufer-Image“ in der Branche von anderen Konkurrenten als schwach und passiv angesehen werden. Deshalb ist es wichtig, dass er sich aktiv vor anderen Angreifern zu schützt. Er kann z.B. seine Produktionskosten niedrig halten, seine Strategievariablen, wie Produkt- und Servicequalität ständig verbessern, seinen Kundenstamm pflegen, aber aktiv Chancen nutzen, Märkte neu zu erschließen.

2.4.3 Weitere Strategieoptionen

Als Strategieoptionen, die Mitläufer aber auch Herausforderer nutzen können, sind vier unterschiedliche Ansätze zu unterscheiden:^[52]

Adaption oder Differenzierung

Ein mitlaufender Folger, kann sich adaptiv verhalten, indem er Produkte mit leichten Differenzierung oder auch Verbesserungen an die Bedürfnisse von Teilmarktsegmenten anpasst. Sie ist damit keine Kopie des Produktes, sondern eine intelligente Weiterentwicklung der Innovation zu einem Produkt, welches die Wünsche der Kunden besser erfüllt. Eine Konfrontation mit dem Pionier wird damit weitestgehend vermieden. Der verbessernde Folger kann jedoch vom Mitläufer zum Herausforderer mutieren, wenn es ihm gelingt, durch die positive Resonanz stark zu expandieren.

Imitat ion (Me-too)

Der Folger imitiert ein paar wichtige Produkteigenschaften des Pioniers, gibt dem Produkt dennoch ein eigenes Image, z.B. über Verpackung, Werbung und Preis. Wenn der Pionier Nachahmer zulässt und duldet, kann man ihm nicht vorwerfen an einer Monopolstellung zu arbeiten, die er dann ausnutzt. Die Imitation eines Produktes bewirkt, dass die Vorteile der innovativen Produkte schneller den Markt durchdringen und anderseits die Innovatoren antreibt, ihre Produkte weiter zu verbessern.

Klonung

Der Folger imitiert nicht nur, sondern kopiert auf gerade noch legale Weise das Pionierprodukt. Er klont nicht nur das Produkt, sondern auch die Verpackung, die Distributionswege, die Werbung usw. In einer Grauzone versucht er, erlangtes Image oder immaterielle Werte zu kopieren, z.B. Markennamen oder Markendesign nur marginal zu verändern, so dass es für den Kunden auf den ersten Blick nicht auffällt, dass es sich nicht um das Original handelt. ANONYMkönnte z.B. sein Produkt „KG 2020“ nennen, anstatt „KG 2000" der Pioniere. Hier ist die Gefahr jedoch groß, in Rechtsstreitigkeiten zu gelangen, da sich die Marktführer in der Regel mit allen Rechtsmitteln zur Wehr setzen.

Fälschung

In diesem Fall versucht der Mitläufer jedes Detail in gleicher Weise nachzubilden. Dem Kunden soll der Eindruck erweckt werden, es handle sich um das Original. Diese Produkt- und Markenpiraterie schädigt Konzerne wie Apple, Mercedes oder andere Premium-Hersteller in beträchtlicher Höhe. Es bedarf hoher Anstrengung, Markenfälscher, meist aus Fernost, ausfindig zu machen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

2.5 Theoretische Diskussion über Erfolgsaussichten als Folger

Im folgenden Abschnitt sollen zunächst die Chancen und Risiken der unterschiedlichen Timingstrategien aus theoretischer Sicht betrachtet und gegenübergestellt werden.

Die theoretischen Chancen und Risiken von Pionieren und Folgern werden im Folgenden in angebots- und nachfrageseitige Chancen und Risiken - in Anlehnung an bestehende Literatur - unterschieden.^[53] Ferner werden im Anschluss die Vor- und Nachteile des Späten Folgers im Vergleich zum Frühen Folger dargestellt.

Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Chancen und Risiken von Folgern, wobei die Chancen von Folgern den Risiken von Pionieren gleichzusetzen sind. Umgekehrt sind Nachteile von Folgern Vorteile der Pionierstrategie. Im Anschluss daran werden die Chancen und Risiken näher erläutert.

Es sei betont, dass die Vor- und Nachteile nicht in jeder Branche vorliegen und lediglich ein theoretisches Potenzial darstellen sollen.

Tabelle 1: Chancen und Risiken aus Sicht des Folgers

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2.5.1 Angebotsseitige Chancen und Risiken

Als Chancen für Folger sind folgende näher zu erläutern:

Free-Rider-Effekt (Trittbrettfahren):

Eine der größten Chancen von Folgern ist der so genannte Free-Rider-Effekt. Dieser entsteht wenn Folgerunternehmen von Leistungen der Pioniere während der Entwicklung und Markterschließung profitieren und sich somit diese Leistungen einsparen.^[54]

Das „Trittbrettfahren“ ist u.a. realisierbar durch:

- Imitation des Pionierproduktes (vgl. S. 19) ermöglicht eine Produktentwicklung mit reduzierten Kosten.^[55]
- Nutzung fremder Erfahrungskurveneffekte: Dies kann möglich sein, vorausgesetzt, sie sind für den Folger zugänglich, z.B. ermöglicht durch folgende Punkte:

- Abwerben von Personal des Pioniers, mit dem die Erfahrung „eingekauft“ werden kann, wodurch die Entwicklungszeit verkürzt wird.^[56]
- Partizipation an Markterschließungsaufwendungen, d. h. Folger profitieren von den Marktvorbereitungen des Pioniers, z.B. durch Produktzulassungen von Behörden, der Überwindung der Akzeptanzprobleme von Kundengruppen bis hin zu
- aufgebauten Distributionsnetzen, die vom Folger mit genutzt werden können^[57]

Technologischer Wandel

Wenn technologische Brüche in Form optimierter Produkt- und Prozesstechnologien auftreten, bietet es Frühen oder Späten Folgern die Möglichkeit, die auf Erfahrung basierenden Kostenvorteile des Pioniers auszugleichen, in dem sie eine neue überlegene Technologie anwenden.^[58]

Fischer et. al. meinen, dass gerade in der Einführungsphase des Produktlebenszyklus (PLZ) schnell aufeinander folgende Innovationsschritte zu erwarten sind, die es Frühen Folgern ermöglichen, Produkte mit höherer Effizienz herzustellen.^[59] Dies kann Pioniere mit Ihrer Technologie in den Schatten stellen.^[60] Pionieren kann es schwer fallen, die Bedrohung richtig zu erkennen mit der Folge, auf Präventivmaßnahmen zu verzichten.^[61]

Trägheit des Pioniers

Im Zusammenhang mit technologischem Wandel wird auch die Trägheit des Pioniers als potentielle Chance für Folger beschrieben. Bei einem Technologie-Umbruch zum Beispiel kann der Pionier trotz der offensichtlichen Vorteile der Wettbewerbslösung an seiner Technologie festhalten und keinen Wechsel durchführen.^[62] Ebenso kann eine organisationale Trägheit des Innovators vorliegen, weil es im Unternehmen Widerstände geben kann, die eigene Produktline zu adaptieren, aus Angst mit dem neuen das alte Produkt zu kannibalisieren.^[63] Somit verhält sich der Pionier zwar kurzfristig rational, da sich die Investitionen in die bestehende Technologie noch nicht amortisiert haben. Langfristig kann er aber aufgrund seiner unterlegenen Technologie und der damit verbundenen unterlegenen Produkt-Innovation seine Wettbewerbsfähigkeit verlieren.^[64] Eine Trägheit ist auch zu beobachten, wenn Pioniere nicht in der Lage sind, auf veränderte Marktbedingungen, z.B. durch neu eingetretene Konkurrenten zu reagieren, starr in ihrer alten Welt des Quasimonopols weiterarbeiten und damit zu spät oder nur unzureichend Ressourcen zur Verfügung stellen, um ihre Position zu verteidigen.

Fehler der Pioniere

Die Wahrscheinlichkeit, bei der Entwicklung und Vermarktung von neuen Produkten Fehler zu machen, dürfte aufgrund der mangelnden Erfahrung relativ groß sein, zumal Innovationen zu Beginn der Einführung häufig Qualitätsprobleme, so genannte Kinderkrankheiten haben, die Imageschäden zur Folge haben können.^[65] Folger haben die Chance, aus den möglichen Fehlern der Pioniere zu lernen, bzw. gleich strategisch die Verbesserungen in ihre Entwicklung und Vermarktungszielsetzungen einzubeziehen.

Als Risiken für Folger sind folgende näher zu erläutern:

Economies of scale

Als Risiko für Folger können die erreichten economies of scale der Pioniere (s. S. 7). genannt werden. Solange Folger nicht die gleiche Ausbringungsmenge erreichen, sind die economies of scale eine wirkungsvolle Markteintrittsbarriere.

Erfahrungskurveneffekte

Der Effekt der Erfahrungskurve ist dem Konzept der economies of scale im Ausgang sehr ähnlich, da ebenfalls angenommen wird, dass die Kosten pro produzierter Einheit mit zunehmender Ausbringung sinken. Die Senkungen sind jedoch auf Erfahrungszuwächse aus den Geschäftsprozessen (z.B. Produktion, Einkauf) zurückzuführen. Mit diesen Effizienzgewinnen können sich nachhaltige Kostenvorteile für das Pionierunternehmen generieren.^[66] Der Effizienz-Effekt durch die zugewonnene Erfahrung als Markteintrittsbarriere unterliegt allerdings auch Einschränkungen. Vidal schreibt, dass es nicht in allen Branchen Erfahrungskurven gäbe^[67], zum anderen ist es wichtig, die Erfahrungen auch geheim zu halten, so Lieberman und Montgomery weiter.^[68] Es ist durch den Free-Ride-Effekt vorstellbar, dass ein Folgerunternehmen die „Schlüsselpersonen“ abwirbt und sich sofort die gesammelte Erfahrung zu Nutze machen kann.

[...]

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^[1] vgl. KRV Jahresbericht (2012) S. 6

^[2] ebd. S. 10

^[3] Statistisches Bundesamt (2006), o.S.

^[4] vgl. Zentralverband deutsches Baugewerbe (2013), S. 11 ff.; Impulse pro Kanalbau“ (2012), o. V.

^[5] vgl. KRV-Nachrichten (2012), S. 1.; Zentralverband deutsches Baugewerbe (2013), S. 9 ff.

^[6] vgl. Anonymisierter Verfasser (2012), o.S.

^[7] nähere Informationen zum Produkt: www.kg2000.de

^[8] vgl. Kotler P. et al. (2006), S. 688 f.

^[9] vgl. Porter. M. E. (1999), S. 38.

^[10] vgl. Porter. M. E. (1999), S. 38.

^[11] vgl. Lamnek, S. (2005), S. 240.

^[12] vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 587; Fischer, J. (2001), S. 66 ff.

^[13] vgl. Macharazina, K. (2010), S. 293, Meffert (2000), S. 1241.

^[14] vgl. Schnaars, S.P. (1986), S. 29 ff,. Fischer, J., (2001), S. 119.

^[15] vgl. Borgmann, J. (2012), S. 47.

^[16] vgl. Lieberman, M., Montgomery, D. (1988), S. 50.

^[17] vgl. Fischer, M. (2001), S. 139.

^[18] vgl. Borgmann, J. (2012), S. 50.

^[19] vgl. Fischer, J. (2001), S. 94.

^[20] vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 588.

^[21] vgl. Fischer, J. (2001), S. 120 ff; Remmerbach, K.-U. (1988), S. 58

^[22] Simon, H. (1989), S. 87.

^[23] vgl. Schnaars, S. P. (1986), S. 28; Remmerbach, K.-U. (1988), S. 58.

^[24] vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 587.

^[25] vgl. Kalyanaram, G. et al. (1995), S. 212-221.

^[26] vgl. Lieberman, M., Montgomery, D. (1988), S. 41-58; Fischer, M. (2001).

^[27] vgl. Kotler, P. et al. (2011), S. 587.

^[28] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 566f.; Lieberman, M., Montgomery, D. (1988), S. 51.

^[29] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 542.

^[30] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 547.

^[31] vgl. Borgmann, J. (2012), S. 52.

^[32] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 546-548.

^[33] vgl. Lee et al. (2000), S. 26.

^[34] vgl. Borgmann, J. (2012), S. 53.

^[35] vgl. Schnaars, S. P. (1986), S. 32; Perillieux, R. (1987), S. 126 u. 128; Remmerbach, K.-U. (1988), Fischer, J. (2001), S. 122.

^[36] vgl. Fischer, J. (2001), S. 120.

^[37] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 542; Schnaars, S. P. (1986), S. 29 ff.

^[38] vgl. Remmerbach, K.-U. (1988), S. 60 f.

^[39] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 542

^[40] ebd.

^[41] vgl. Remmerbach, K.-U. (1988), S. 64 f.

^[42] vgl. Fischer, J. (2001), S. 86 (in Anlehnung an Pfeiffer et al. (1990,1991)

^[43] vgl. Fischer, J. (2001), S. 119-120.

^[44] vgl. Remmerbach, K.-U. (1988), S. 25, S. 8-9.

^[45] vgl. Lieberman, M., Montgomery, D. (1988), S. 51 ff.

^[46] eigene Darstellung in Anlehnung an Lieberman, M., Montgomery, D. (1988), S. 51 ff;

^[47] vgl. für die nachfolgenden Ausführungen Kotler, P. et al. (2006), S. 701ff.

^[48] vgl. für die folgenden Ausführungen Kotler, P. et al. (2006), S. 701-704

^[49] ebd. S. 702

^[50] zur Realisierung der Angriffsstrategien vgl. Kotler, P. et al. (2006), S. 704.

^[51] vgl. Levitt, T. (1966), S. 63 ff.; Schnaars, S. P. (1994), o. S.

^[52] vgl. für die folgenden Ausführungen Kotler, P. et al. (2006), S. 705.

^[53] vgl. Golder, P. N., Tellis, G. J. (1993), S. 158-170; Lilien, G. J., Yoon, E. (1990), S. 568-585; Himme, A. (2006), S. 169-182.

^[54] vgl. Kerin R. et al. (1992), S. 33-52.

^[55] vgl. Kerin R. et al. (1992), S. 33-52; Mansfield, E. et al. (1981), S. 907- 918.

^[56] vgl. Clement, M. et al. (1998), S. 205-226.

^[57] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 545.

^[58] vgl. Kerin R., et al. (1992), S. 33-52.

^[59] vgl. Fischer, M. et al ( 2007), S. 542.

^[60] Nach dem Technologie-S-Kurvenkonzept beginnt der Ersatz einer bestehenden Technologie schon während der Phase, in der die alte Technologie noch wächst, vgl. Höcherl, I., (2000), o. S.

^[61] vgl. Lieberman, M., Montgomery, D. (1988), S. 41 ff.

^[62] vgl. Himme, A. (2006), S. 169 ff.

^[63] vgl. Fischer, M. et al. ( 2007), S. 542.

^[64] vgl. Clement, M. et al. (1998), o. S.

^[65] vgl. Himme, A. (2006): S. 169 ff.; Brockhoff, K. (1999), o.S.

^[66] vgl. Fischer, M. (2001), S. 139.

^[67] vgl Vidal, M. (1995), S. 43-58.

^[68] vgl. Lieberman, M., Montgomery, D. (1988), S. 41 ff.