Strategische Allianzen im Luftverkehr. Eine kooperationstheoretische Analyse

Vergleich der Potenziale und Herausforderungen der Lufthansa in der Star Alliance und der Air Berlin in der One World Alliance


Bachelorarbeit, 2014
54 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Kooperationsstrategien im internationalen Luftverkehr
2.1 Entwicklungen im internationalen Luftverkehr und aktuelle Struktur..
2.1.1 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
2.1.2 Deregulierung und Privatisierung im internationalen Luftverkehr.
2.1.3 Branchenstrukturanalyse anhand Porters-5-Forces.
2.1.4 Geschäftsmodelle
2.1.4.1 Allgemeines
2.1.4.2 Deutsche Lufthansa AG.
2.1.4.3 Air Berlin PLC
2.2 Strategische Allianzen – Kooperationsstrategie mit Regulierungsbezug.
2.2.1 Theoretischer Erklärungsansatz
2.2.2 Kooperationsmotive
2.2.3 Allianztypen
2.2.4 Erscheinungsformen ausgewählter Allianzen.
2.3 Zwischenfazit

3 Analyse der Mitgliedschaften der Lufthansa in der Star Alliance und der Air Berlin in der Oneworld Alliance25
3.1 Allgemeines
3.2 Mitgliedschaft der Deutschen Lufthansa AG in der Star Alliance
3.2.1 Potenziale
3.2.2 Herausforderungen..
3.3 Mitgliedschaft der Air Berlin PLC in der Oneworld Alliance
3.3.1 Potenziale
3.3.2 Herausforderungen..
3.3 Vergleich der Mitgliedschaften.

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick Konzernergebnisse der Air Berlin

Abbildung 2: Wachstumsstrategien im Überblick

Abbildung 3: Vergleichende Darstellung der Potenziale und Herausforderungen

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kennziffern der strategischen Allianzen

1 Einleitung

„ Ohne Mitglied einer Allianz zu sein, hat eine Fluggesellschaft keine Chance, sich im internationalen Wettbewerb durchzusetzen.“ 1

Die Globalisierung und eine Welle von politischen und technologischen Ent- wicklungen in den letzten Jahrzehnten haben die Rahmenbedingungen im in- ternationalen Luftverkehr grundlegend verändert und zu einer enormen Wett- bewerbsintensivierung geführt. Eine Besinnung auf eigene Ressourcen und Fähigkeiten scheint notwendig, um dem Wettbewerb begegnen und erfolg- reich in neue Märkte expandieren zu können. Während in früheren Jahren die Möglichkeit des organischen Wachstums vorgezogen wurde, wird das Bild der Branche seit Mitte der 1990er Jahre durch eine Vielzahl unterschiedlicher Kooperationsformen geprägt. Eine steigende Anzahl etablierter Fluggesell- schaften konkurriert nicht mehr allein untereinander, sondern auch in der Form von strategischen Netzwerken miteinander. Die drei führenden strate- gischen Allianzen Star Alliance, Oneworld und Skyteam verfügen heute schon über einen bedeutenden weltweiten Marktanteil.

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Bildung strategischer Allianzen als domi- nante Kooperationsstrategie im Luftverkehr untersucht und die Potenziale und Herausforderungen der Mitgliedschaft der beiden größten deutschen Fluggesellschaften, der Deutschen Lufthansa AG und der Air Berlin PLC in der Star Alliance und der Oneworld analysiert und verglichen werden.

Um eine solche vergleichende Analyse zu ermöglichen, werden In Kapitel 2 zuerst die Entwicklungen und die Grundlagen der aktuellen Branchenstruktur aus marktorientierter Perspektive dargelegt und anschließend die Entstehung strategischer Allianzen aus ressourcenorientierter Sicht erklärt. Die Zusam- menführung der beiden Ansätze des strategischen Managements erfolgt in Kapitel 3 im Rahmen einer SWOT Analyse der Potenziale und Herausforderungen, die sich aus der entsprechenden Allianzzugehörigkeit der Lufthansa AG und der Air Berlin PLC ergeben. Die hieraus resultierenden Implikatio- nen sollen abschließend in Kapitel 4 genutzt werden, um die gegenwärtigen und zukünftigen Aussichten der Allianzzugehörigkeit zu bewerten.

2 Kooperationsstrategien im internationalen Luftverkehr

2.1 Entwicklungen im Luftverkehr und aktuelle Struktur

2.1.1 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Zur Darstellung der Entwicklungen des internationalen Luftverkehrs und der Struktur der Branche, ist eine genauere Bestimmung des Begriffes notwendig. Unter dem Begriff Luftverkehr wird die „Gesamtheit aller Vorgänge, die der Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf dem Luftweg dienen, (…) und alle damit unmittelbar oder mittelbar verbundenen Dienstleistun- gen“2 verstanden. Der Begriff umfasst also mehr als die reine Beförderungs- leistung zwischen zwei Orten und ist als ein System mit unterschiedlichen Funktionsträgern zu verstehen, welches erst durch das Zusammenspiel der Akteure die eigentliche Luftverkehrsleistung ermöglicht.

Der Luftverkehr lässt sich hinsichtlich der Transportobjekte und seiner Zweckbestimmung definieren. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich aus- schließlich mit der zivilen, gewerblichen Personenbeförderung auseinander- gesetzt, die den größten Marktanteil im internationalen Luftverkehr besitzt.3

2.1.2. Deregulierung und Privatisierung im internationalen Luftverkehr

Infolge politischer Veränderungen bis hin zum Ende des zweiten Weltkrieges entwickelte sich der Luftverkehr zu einem bis in die 1980er Jahre ungewöhn- lich stark regulierten Dienstleistungssektor. Die Konferenz von Chicago 1944 sollte die Basis für eine grundlegende Neuordnung des internationalen Luft- verkehrs bringen, aufgrund divergierender Interessen konnten sich die betei- ligten Staaten allerdings nicht auf gemeinsame, multilaterale Regelungen einigen. Somit musste der Verkehr in der Luft auch weiterhin durch eine Vielzahl von bilateralen Abkommen geregelt werden, was staatlichen Protektio- nismus förderte und die Entwicklung von Staatsairlines, sogenannter Flag Carrier, begünstigte.4

Hintergrund dieser Politik war jedoch keineswegs die ökonomische Notwen- digkeit eine Airline zu unterhalten, sondern vielmehr das Prestige, das die jeweiligen Regierungen mit dem Besitz einer nationalen Fluggesellschaft als „Symbol nationaler und technische Leistungsfähigkeit (…)“5 verbanden. Diese häufig ökonomisch ineffizienten Fluglinien mussten sich aufgrund feh- lenden Wettbewerbs kaum Marktmechanismen anpassen und wurden künst- lich mittels Marktabschottung und Subventionierung vor der Insolvenz ge- schützt.6

Auch wenn der Wettbewerb im Luftverkehr heutzutage teilweise noch immer durch protektionistische Maßnahmen und Subventionen gehemmt wird, wur- den die ordnungspolitischen Rahmenbedingungen durch die Deregulierung und Liberalisierung in den USA und Europa stark verändert und die Staatsai- rlines schrittweise privatisiert und dem globalisierten Wettbewerb ausge- setzt.7 Während der nordamerikanische Luftraum durch den Airline Deregu- lation Act 1978 stark liberalisiert wurde, fand die Deregulierung in Europa bis Mitte der 1990er Jahre sukzessive in drei Liberalisierungsphasen statt.8 Es sollte ein „wettbewerbsgeleitetes Marktsystem“9 nach amerikanischem Vor- bild entstehen, dessen Implementierung durch verschiedene Rechts- und Po- litiksysteme innerhalb der Europäischen Gemeinschaft wesentlich verlang- samt wurde.10 Trotz Liberalisierung und Open Sky Abkommen bestehen aber auch heute noch eine Vielzahl bilateraler Air Service Agreements (ASA) zwischen einzelnen Ländern, die über die technischen Freiheiten11 hinausgehen und den freien, grenzüberschreitenden Wettbewerb der Fluggesellschaften auf operativer und finanzwirtschaftlicher Ebenen behindern.12

Dennoch ist die Prognose des Nachfragewachstums für die nächsten Jahre positiv, die Zahl der weltweiten Fluggäste soll laut International Air Trans- port Association (IATA) bis 2017 von 2,98 Mrd. auf 3,91 Mrd. steigen, dieser Zuwachs würde einem Jahreswachstum von 5,4 % entsprechen.13 Der Groß- teil dieses Zuwachses entfällt auf wachstumsstarke Regionen und findet ab- seits der gesättigten Märkte in Europa und Nordamerika statt.14

Als Reaktion auf den kontinuierlichen Anstieg der Nachfrage nach Luftver- kehrsleistungen entstanden zahlreiche neue Luftverkehrsgesellschaften (LVG) auf deren strategische Positionierungen unter 2.1.4 detailliert einge- gangen wird.

2.1.3 Branchenstrukturanalyse anhand Porters-5-Forces

Eine Systematisierung der wesentlichen wettbewerblichen Einflussgrößen der Branche erfolgt anhand des Modells von Michael E. Porter. Um die Wett- bewerbsstrategien, insbesondere die Geschäftsmodelle der einzelnen Markt- akteure und die Bildung von globalen, strategischen Allianzen verstehen zu können, müssen sie jeweils in Beziehung zum Marktumfeld gesetzt werden. Porter unterscheidet zu diesem Zweck fünf unterschiedliche Wettbewerbs- kräfte – a) Bedrohung durch neue Konkurrenten, b) Verhandlungsstärke der Kunden, c) Verhandlungsstärke der Lieferanten, d) Gefahr durch Ersatzpro- dukte und e) die letztlich daraus resultierende Rivalität unter den Wettbewer- bern.15

a) Bedrohung durch neue Konkurrenten

Auch wenn ein Großteil der administrativen Regelungen im Zuge der Dere- gulierung und der Liberalisierung der letzten Jahrzehnte hinfällig geworden ist, gibt es neben den hohen Investitionskosten eines Markteintrittes noch immer staatliche Restriktionen, besonders im europäischen Luftraum, die diesen erschweren. Mit der starken Zunahme des Luftverkehrs infolge der Globali- sierung konnten die Kapazitäten am Boden nicht Schritt halten, immer mehr Flughäfen sind überlastet, das heißt, vor allem die Zeitnischen für Start und Landung von Flugzeugen, die sogenannten Slots (Start-Landing-Operating- Times) sind zu einem knappen und kostbaren Gut und somit zu einer der wichtigsten Ressource von Fluggesellschaften geworden.

Grundlage für die Vergabe von Start- und Landerechten ist neben dem IATA- Regelwerk16, das Prinzip der Historical Precedence. Gemäß dieses Prinzips erhält eine LVG einen Slot, wenn sie diesen in der vorangegangenen Flug- planperiode ausreichend, das heißt zu mindestens 80 % genutzt hat. Entspre- chende LVG erwerben durch die ausreichende Nutzung sogenannte Großva- terrechte, die bei nicht ausreichender Nutzung nichtig werden (use-it-or- loose-it-rule).17

Auch wenn seit 2008 ein Sekundärhandel von Slots in der EU geduldet wird und Neubewerber in dem Vergabeverfahren über Vorteile verfügen, so ist das hier gehandelte Marktvolumen als gering einzuschätzen und der überwie- gende Teil der Slots für koordinierte Flughäfen18 bleibt über Jahre hinweg in der Hand einiger weniger etablierter Fluggesellschaften.19 Ein weiterer regu- latorischer Aspekt, der den Markteintritt für neue Konkurrenten erschwert und auch vor dem kooperationstheoretischen Hintergrund dieser Arbeit höchste Relevanz besitzt, ist die Lufthoheit eines Staates über sein Hoheits- gebiet und die damit verbundenen „Ownership Rules“. Als historische Folge nationalstaatlich geprägter geopolitischer Motive hängt die Nutzung be- stimmter Verkehrsrechte durch designierten Fluggesellschaften noch immer von der Beziehung der beteiligten Länder ab. Diese Beziehungen werden meist in bilateralen Verträgen mit wettbewerbseinschränkenden Wirkungen geregelt. Laut der EU-Verordnung 2407/92 muss eine LVG zur Erteilung und Aufrechterhaltung seiner Betriebsgenehmigung und Verkehrsrechte zu mehr als 50 % im Eigentum von EU-Mitgliedstaaten oder Staatsangehörigen von EU-Mitgliedstaaten stehen.20

Zusätzlich erschweren Skaleneffekte21 in der Zusammenarbeit der strategi- schen Allianzen, der aggressive Preiskampf und eine hohe Kundenloyalität aufgrund von Vielfliegerprogrammen, den Markeintritt neuer Konkurren- ten.22

b) Verhandlungsstärke der Kunden und der Lieferanten

Die Nachfrage nach den Dienstleistungen des Linien– und Gelegenheitsluft- verkehres setzt sich hauptsächlich aus zwei Segmenten, dem Berufsreisever- kehr und dem Privatreiseverkehr, zusammen.23 Die Verhandlungsstärke der Kunden muss folglich hinsichtlich der zwei Segmente differenziert werden.

Das umsatzstärkste und am flexibelsten nachgefragte Segment, der Berufs- reiseverkehr, zeichnet sich in Abgrenzung zum Privatreiseverkehr, durch eine sehr niedrige Preiselastizität aus, da hier Kostenträger und Kostenverursacher nicht identisch sind.24 Es kann ferner hinsichtlich der Anforderungsprofile beider Zielgruppen an das Produkt „Flugbeförderung“ unterschieden werden. Während für den Geschäftsreiseverkehr „Sicherheit, Buchungsflexibilität, kurze Gesamtreisezeiten und Service (…)“25 von vorrangiger Bedeutung sind, so ist der Preis das entscheidende Kriterium auf Seiten der Privatreisen- den.

Es existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Anreizsystemen in Form von Kundenbindungsprogrammen, mit denen die Fluggesellschaften mittlerweile nicht mehr vorrangig untereinander, sondern netzwerkübergreifend in Kon- kurrenz stehen. Studien legen nahe, dass die Entscheidung für eine Flugge- sellschaft der Kunden von Low-Cost-Carriern (LCC) weniger stark von sol- chen Bindungsinstrumenten beeinflusst wird, als die Kaufentscheidung von Kunden der Full-Service-Network-Carrier (FSNC).26 Dennoch steigt durch solche Bindungsinstrumente die Abhängigkeit der Kunden zu einer Gruppe von Fluggesellschaften mit korrespondierenden Programmen, was eine Erhö- hung der Wechselkosten zur Folge hat.

Die Weiterentwicklung der Informationstechnologie hat dabei die Beziehung von Airlines und ihren Kunden grundlegend verändert. Durch die Ablösung der intermediären Reiseagenturen als zentrale Vertriebseinheit durch das In- ternet haben die Kunden nun eine größere Informationsfülle bezüglich der angebotenen Dienstleistungen und der Preise zur Verfügung.27

Da viele vorgelagerte Stufen in der Wertschöpfungskette in den letzten Jahren sukzessive in einzelne LVGs in Form von Tochtergesellschaften integriert o- der durch eben genannte Gründe hinfällig wurden, ist an dieser Stelle der Du- alismus der Flugzeughersteller Airbus und Boeing zu nennen. Beide verfügen über die effizientesten Maschinen und dementsprechend seit Jahren über ei- nen Großteil des weltweiten Marktanteils.28 Einen wesentlichen Kostenblock stellt die Beschaffung von Treibstoff dar, die hohe Volatilität des Preises er- schwert die wirtschaftliche effiziente Durchführung von Flügen.

c) Bedrohung durch Ersatzprodukte

Auch wenn es vorstellbar ist, dass auf einigen kontinentalen Verbindungsrou- ten Substitute zu einem ernstzunehmenden Wettbewerber für die LVG wer- den können, so ist das Transportmittel Flugzeug heute hinsichtlich Sicherheit, Schnelligkeit und Komfort nach wie vor alternativlos. Es gibt aber in der Branche selbst eine Vielzahl von Ersatzprodukten in Form von neuen Ge- schäftsmodellen, die den etablierten Full-Service-Network-Carriern vermehrt Marktanteile streitig machen. Während die FSNC zunehmend standardisierte Produkte anbieten und somit der Preis auch in diesem qualitativ hochwertigen Wettbewerb zum entscheidenden Faktor wird, haben sich die LCC durch die Strategie der Kostenführerschaft in entsprechenden Nischenmärkten zuneh- mend als Bedrohung und als potenzielle Kooperationspartner für FSNC etabliert.29

d) Rivalität unter Wettbewerbern

Der Wettbewerb ist sowohl auf der Ebene der Airlines als auch auf der Ebene der strategischen Allianzen intensiv. Die Akteure auf dem Markt konkurrie- ren nicht nur um die Passagiere, sondern auch um Ressourcen, insbesondere um Verkehrs- und Emissionsrechte, Slots und Bündnispartner. Zunehmende Restriktionen einzelner Länder wie die Begrenzung des Schadstoffausstoßes und des Fluglärms verstärken diese Wettbewerbsintensivierung. Im internati- onalen Luftverkehr bringt nur ein dichtes Streckennetz mit entsprechend ho- hen Frequenzen langfristige Wettbewerbsvorteile. Aufgrund verschiedener staatlicher Einschränkungen handelt es sich nicht um einen perfekten Wett- bewerb, es handelt sich vielmehr um eine internationale Wettbewerbssitua- tion mit einer limitierten Anzahl an Konkurrenten, die mithilfe unterschiedli- cher Wettbewerbs- und Kooperationsstrategien das Ziel einer Maximierung ihrer weltweiten Marktanteile verfolgen.30

2.1.4 Geschäftsmodelle

2.1.4.1 Allgemeines

Da keine einheitliche Definition des Begriffes „Geschäftsmodell“ existiert, wird der Begriff in dieser Arbeit in Anlehnung an die Definition von Stähler verwendet. Er unterscheidet die Leistungserstellung eines Unternehmens in drei Hauptkomponenten – in das Nutzenversprechen, das Ertragsmodell und die Architektur der Wertschöpfung.31

Im folgenden Abschnitt werden die Grundtypen der am Markt vertretenen Geschäftsmodelle dargestellt. Besondere Aufmerksamkeit soll dabei der Wertschöpfungsarchitektur der idealtypischen Geschäftssysteme der beiden zu untersuchenden Unternehmen, der deutschen Lufthansa AG (kurz: Luft- hansa) und der Air Berlin PLC (kurz: Air Berlin) zukommen.

Doganis unterteilt die Wertschöpfungstiefe in drei idealtypische Geschäfts- modelle.32 „Traditionelle(n) Fluggesellschaften“, die im Unternehmen über eigene Verantwortungsbereiche für den Großteil der Leistungsbestandteile des vertriebenen Kernproduktes, wie beispielsweise EDV, Service, Wartung und Catering verfügen sind dabei eng verknüpft mit dem strategischen Ge- schäftsmodell der „Aviation Konzerne“. Diese bieten Dienstleistungen in den einzelnen Geschäftsfeldern nicht mehr nur unternehmensintern, sondern als selbstständige Tochtergesellschaften auch externen Kunden und somit auch potentiellen Wettbewerbern an. Als drittes und jüngstes Geschäftsmodell de- finiert er die „virtuelle Fluggesellschaft“, die sich auf den Betrieb des Stre- ckennetzes als ihre Kernkompetenz besinnt und die fehlenden Leistungskom- ponenten durch möglichst kostenminimales Outsourcing einkauft.

Fluggesellschaften lassen sich überdies hinsichtlich der Unterschiede in den jeweiligen Marktbearbeitungsstrategien unterscheiden. Pompl differenziert hinsichtlich des operativen Modus der Flugabwicklung in drei unterschiedli- che Unternehmenstypen.33

Low-Cost-Carrier, umgangssprachlich auch Billigfluggesellschaften ge- nannt, versuchen hauptsächlich über den Preis und niedrige Kostenstrukturen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Das Produkt „Flugbeförderung“ wird somit auf die eigentliche Beförderungsfunktion zwischen zwei Orten reduziert.34 Das Streckennetz besteht aus stark nachgefragten kurz- bis mittellangen „Point-to-Point“35 Verbindungen, die im Pendelverkehr bedient werden und mit denen preissensitive Geschäfts- und Privatkunden erreicht werden sol- len.36 Durch Maßnahmen wie den Direktvertrieb, das Anfliegen von Sekun- därflughäfen im Großraum von Ballungszentren, die Existenz lediglich einer Beförderungsklasse mit hoher Bestuhlungsdichte, den Betrieb homogener Flugzeugmuster, das Leasen der Flugzeuge und den „No-Frills“ Service an Bord, können die entsprechenden Unternehmen als strategische Kostenfüh- rer37 bezeichnet werden. Die im Vergleich zu den FSNC um etwa 20 % geringeren Kosten haben in den vergangenen Jahrzehnten zu preisgünstigeren Tarifen für die Kunden geführt, was das globale Wachstum der gesamten Branche mit beschleunigt hat.

Die häufig aus den traditionellen Staatsairlines hervorgegangenen Full Ser- vice Network Carrier hingegen verfügen über ein umfassendes, internationa- les Leistungsangebot und differenzieren sich von Wettbewerbern durch qua- litative Unterschiede.38 Auch wenn eine klare strategische Bewertung der komplexen Unternehmensaktivitäten eines FSNC schwerfällt, so verfolgen entsprechende Luftfahrtunternehmen eher eine „Strategie der Qualitätsfüh- rerschaft“39. Den Passagieren werden durch sogenannte „Hub-and-Spokes- Systeme“40 schnelle, regelmäßige und globale Beförderungen in einem ver- zweigten Streckennetz mit breiter geografischer Abdeckung geboten. Durch Maßnahmen wie multipler Distribution, Kundenbindungsprogrammen, qua- litativ unterschiedlicher Beförderungsklassen an Bord, ein flexibles IT-ge- stütztes Tarifsystem und einen hochwertigen Service vor/während/und nach dem Flug wird eine vielfältige Produkt- bzw. Preisdifferenzierung betrieben. Neben der wichtigen Zielgruppe der „qualitätssensitiven Geschäftsreisen- den“41 wird somit auch die Ansprache anderer Nachfragesegmente ermög- licht.42 Viele FSNC sind mittlerweile in strategischen Allianzen organisiert, sodass sich der Wettbewerb zwischen den Airlines zunehmend zu einem Wettbewerb zwischen den Allianzen entwickelt.

Weitere Konkurrenten in dem Wettbewerb um Marktanteile sind in den letz- ten Jahren in der arabischen Welt entstanden. Aufgrund von strategischen Wettbewerbsvorteilen, wie dem kostengünstigeren Zugang an Ressourcen und der günstigen geografischen Lage43, gehören die vornehmlich in staatlichem Besitz befindlichen Airlines, wie Etihad Airways (kurz: Etihad) zu den am schnellsten wachsenden44 LVG in der gesamten Branche und intensivie- ren den Preiswettbewerb mit den traditionellen FSNC.

Daneben existieren noch weitere Geschäftssysteme wie der Chartermodus, bei dem der Reiseveranstalter gemietete Kontingente in Maschinen der Feri- enfluggesellschaften vertreibt und sich der Leistungsumfang im Rahmen an- derer LCC orientiert. Zudem existieren Regionalfluggesellschaften, die je nach Qualitätsstandard auch Mitglied in den großen drei strategischen Alli- anzen sein können und in der Hauptsache als inländische Zubringer zu den Drehkreuzen fungieren.

Im Rahmen der Entwicklungen auf dem Luftverkehrsmarkt der letzten Jahr- zehnte haben sich heutzutage überdies differenzierte Kooperationsstrategien entwickelt, die die traditionellen Geschäftsmodelle maßgeblich beeinflussen und in dieser Arbeit im Kapitel 2.1.4. vorgestellt werden.

2.1.4.2 Deutsche Lufthansa AG

Ein typisches Beispiel für einen Aviation Konzern in Form eines FSNC stellt die im Jahre 1926 gegründete Deutsche Lufthansa AG mit ihrem diversifi- zierten Geschäftsfeldportfolio dar. Mit über 117.000 Mitarbeitern und nahezu 500 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften in den Geschäfts- feldern Passage Airline Gruppe45, Technik, Logistik, Catering und IT Ser- vices ist die Lufthansa Group der größte deutsche Luftverkehrskonzern und gehört zu den weltweit Bekanntesten. Für das Geschäftsjahr 2013 wurde ein Gewinn von 313 Mio. Euro bei einem Jahresumsatz von knapp 30 Mrd. Euro ausgewiesen.46

Den Kern des Geschäftsmodelles der Lufthansa Group mit einem Anteil am Umsatz von 76,1 %47 stellen die qualitativ hochwertigen Linienfluggesell- schaften Lufthansa, Swiss und Austrian Airlines dar. Eine immer wichtigere strategische Rolle wird jedoch auch der Low-Cost-Airline Germanwings zugeschrieben, die, bis auf den Zubringerverkehr zu den deutschen Dreh- kreuzen in Frankfurt am Main und München, den innerdeutschen, dezentra- len Verkehr der Lufthansa übernommen hat.

Die Flottenstärke der Lufthansa Passage beträgt 292 Maschinen48. Die durch das dichte Streckennetz - 235 Destinationen im In- und Ausland 49 - hohen Anforderungen an die Flotte erklären die im Vergleich zum Wettbe- werb inhomogene Flottenstruktur und ihr hohes durchschnittliches Alter von 11,8 Jahren50, das in Studien zur Klimaeffizienz häufig für Kritik sorgt und dem Premiumanspruch der Lufthansa nicht gerecht wird.51

Die Lufthansa unterhält in Partnerschaft mit 35 anderen Airlines mit Miles & More ein eigenes Kundenbindungsprogramm mit über 23 Mio. Teilneh- mern52, das im besonderen Maße imagefördernd und attraktiv wirkt.53 Wäh- rend durch das Zukunftsprogramm „Score“ überwiegend finanzwirtschaft- liche Optimierungen in den Mittelpunkt gestellt wurden, bilden nun auch die stetige Verbesserung der Kundenzufriedenheit, die aktive Mitarbeit an Veränderungen in der Luftfahrtbranche und das nachhaltige Wirtschafen „Eckpfeiler der Konzernstrategie“54.

Die Lufthansa ist Gründungsmitglied der Star Alliance und unterhält eine Reihe von weiteren bilateralen Partnerschaften und Joint Ventures.

2.1.4.3 Air Berlin PLC

Gemessen an der Kennzahl der Passagierkilometer (PKM)55 handelt es sich bei der 1979 gegründeten und im letzten Jahrzehnt stark expandierenden Air Berlin PLC mit 48,6 Mrd. PKM und 135 Reisezielen um die zweitgrößte Fluggesellschaft in der DACH- Region56. Das Geschäftsjahr 2013, in dem durchschnittlich rund 8900 Mitarbeiter beschäftigt waren, musste mit einem Rekordverlust von – 315,5 Mio. Euro abgeschlossen werden.57

[...]


1 Aussage des langjährigen Vorstandsmitgliedes der Malev Airlines Andras Zboray, zitiert nach Kewes (2007).

2 Rössger/ Hünermann (1968), S. 2f.

3 Vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 3f.

4 Vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 78ff.

5 Pompl (2007), S. 99.

6 Vgl. Schäfer (2003), S. 164.

7 Vgl. Pompl (2007), S. 101.

8 Vgl. Stanovsky (2003), S. 120ff.

9 Vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 82.

10 Ebenda.

11 Die ersten zwei Freiheiten der Luft, die auch als technische Freiheiten bezeichnet werden, gelten als Grundvoraussetzung für den internationalen Luftverkehr und werden auf multilateraler Ebene vergeben werden

12 Weitere Informationen zu den Freiheiten der Luft finden sich in: Pompl (2007), S. 364.

13 Vgl. Aero (2013).

14 Vgl. Schäfer (2003), S. 212.

15 Vgl. Porter (2013), S. 37f.

16 Vgl. IATA (2014).

17 Vgl. Knieps (2003), S. 6.

18 Koordinierte Flughäfen sind Flughäfen, an denen die Nachfrage nach Slots die angebotene Menge übersteigt.

19 Vgl. Knieps (2009), S. 114.

20 Vgl. Jurion (2014).

21 Vgl. Kapitel 2.2.2.

22 Vgl. Ramon-Rodriguez/ Moreno-Izquierdo/ Perles-Ribes (2011), S. 110.

23 Vgl. Pompl (2007), S. 215.

24 Vgl. hier und im Folgenden: Schäfer (2003), S. 80ff.

25 Schäfer (2003), S.81.

26 Vgl. Wang (2014), S. 55.

27 Vgl. Ramon-Rodriguez/ Moreno-Izquierdo/ Perles-Ribes (2011), S. 111.

28 Vgl. Irwin/ Pavcnik (2004), S. 223-245.

29 Vgl. Ramon-Rodriguez/ Moreno-Izquierdo/ Perles-Ribes (2011), S. 111.

30 Vgl. Ramon-Rodriguez/ Moreno-Izquierdo/ Perles-Ribes (2011), S. 111ff.

31 Vgl. Stähler (2002), S. 41f.

32 Vgl. Doganis (2006), S. 284.

33 Vgl. hier und im Folgenden: Pompl (2007), S. 100ff.

34 Vgl. Schäfer (2003), S. 217.

35 In Point-to-Point Systemen werden Start- und Zielort in Form von Nonstop- Flügen miteinnander verbunden; Vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 281.

36 Vgl. Pompl (2007), S. 107ff.

37 Vgl. Porter (2013), S. 74f.

38 Vgl. Pompl (2007), S. 106.

39 Vgl. Porter (2013), S. 76f.

40 In Hub-and-Spokes Systemen werden Zu- und Abbringerflüge durch einen Hub verbunden. Der Hub ist dabei das Drehkreuz für den Umsteigeverkehr erklären; vgl. Sterzenbach/ Conrady (2003), S. 281.

41 Sterzenbach/Conrady (2009), S. 234.

42 Vgl. Pompl (2007), S. 101.

43 Nahezu 80 % der Weltbevölkerung können von Hubs in den VAE innerhalb von 8 Stunden erreicht werden.

44 Vgl. Etihad Airways (2014).

45 Unter dieser Bezeichnung wird der Personenbeförderung der gesamten Lufthansa Group gebündelt.

46 Vgl. Lufthansa AG (2014), S. 22ff.; Lufthansa AG (2014), S.49.

47 Vgl. Lufthansa AG (2013), S. 58.

48 Vgl. Airfleets (2014).

49 Vgl. Star Alliance (2014).

50 Vgl. Airfleets (2014).

51 Vgl. Shaw (2004), S. 97.; vgl. Handelsblatt (2014).

52 Vgl. Lufthansa (2014).

53 Vgl. Wilkoszewski (2009), S. 187 ff.

54 Vgl. Lufthansa AG (2014), S. 26.

55 Unter einem Passagierkilometer (PKM) wird in der Luftfahrt das Produkt der Anzahl der beförderten Passagiere und der durch den Flug zurückgelegten Kilometern verstanden.

56 Vgl. Air Berlin PLC (2014), S. 23.

57 Vgl. Air Berlin PLC (2014), S.1.

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Strategische Allianzen im Luftverkehr. Eine kooperationstheoretische Analyse
Untertitel
Vergleich der Potenziale und Herausforderungen der Lufthansa in der Star Alliance und der Air Berlin in der One World Alliance
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
54
Katalognummer
V465024
ISBN (eBook)
9783668917965
ISBN (Buch)
9783668917972
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
eine, analyse, potenziale, herausforderungen, mitgliedschaft, lufthansa, star, alliance, berlin, world
Arbeit zitieren
Christoph Keding (Autor), 2014, Strategische Allianzen im Luftverkehr. Eine kooperationstheoretische Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/465024

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