Le régulier et le contingent. Un débat paradigmatique au cœur de la pensée stratégique

Table des Matières

Problématique:

A Les contours théoriques de la régularité stratégique
1. Le rôle prépondérant de l’histoire
2. Cristallisation expérimentale et culture stratégique

B Logiques et vertus du contingent dans l’agir stratégique
1. La complexité de l’environnement stratégique
2. L’essence « artistique » de la stratégie

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

Problématique:

Quelle est la substance de la confrontation entre les paradigmes « scientifique » et « artistique » de la stratégie ? En quoi la référence au passé peut-elle être pertinente dans la réalisation d’actions présentes ? Quels sont les revers d’une très grande fidélité à l’histoire et aux principes prédéfinis ?

NB: les données analysées sont essentiellement livresques, théoriques et doctrinales.

En tant qu’art ou science de l’action finalisée, volontaire et difficile¹, la stratégie est un processus de réalisation d’un ensemble d’objectifs. Consistant à mettre en œuvre une praxis avec une certaine logique, elle est une façon de conduire l’action². D’après Lucien Poirier, elle rend compte de l’effort intellectuel et physique des agissants, qui objective l’information portée par le projet, qui assure le transit de la puissance à l’acte et la transformation du virtuel en réel³. Pour faire simple il s’agit d’un processus de transformation de la réalité. C’est-à-dire une conversion en actes concrets, d’un ensemble de projets et d’intentions. A ce titre, la stratégie est commune à toutes les sociétés qui s’inscrivent dans une logique de finalisation de leurs actions. Cependant, la conduite d’actions productrices d’effets de transformation⁴ est aussi diverse que variée suivant les sociétés, de même que les structures cognitives, matérielles ou intellectuelles qui encadrent cette praxis.

Cette diversité de cadres opérationnels donne lieu à un débat paradigmatique au centre duquel se trouve la question de l’arrière plan théorique de l’agir stratégique. Deux principales tendances se distinguent. Une première fait la promotion de la permanence dans l’action tandis que la deuxième fait l’apologie de la contingence. Selon la première, c’est essentiellement à partir de l’observation des situations et des faits du passé que l’on peut déterminer les lignes de conduite applicables au présent et à l’avenir⁵. Le deuxième paradigme soutient que chaque stratégie est spécifique à un environnement donné et que toute tentative de transposition est sans pertinence.

Ainsi posé, ce débat met en discussion, les fondements « scientifique » et « artistique » de la stratégie⁶. Un dilemme auquel sont confrontés nombre de stratèges à la recherche d’une plus grande efficacité dans la réalisation de leurs projets. De ce fait, quelle est la substance de cette confrontation paradigmatique ? En quoi la référence au passé peut-elle être pertinente dans la réalisation d’actions présentes ? Quels sont les revers d’une très grande fidélité à l’histoire et aux principes prédéfinis ? La compréhension d’une action stratégique exige entre autres, que l’on l’insère dans le débat paradigmatique qui est ici soulevé. De cette manière, l’on comprendra si le choix des décideurs souscrit à une logique de régularité ou alors s’il y a une volonté de réadaptation contextuelle des approches.

A Les contours théoriques de la régularité stratégique

Pour nombre d’érudits, l’élaboration d’un corps de règles applicable à diverses situations est nécessaire à la réalisation de projets stratégiques. Elle passe par la référence aux épreuves passées, et ce, à l’effet d’éviter la répétition d’erreurs. D’où une place prépondérante reconnue à l’histoire, étant donné que la cristallisation expérimentale subséquente peut mener à la construction d’une culture stratégique.

1. Le rôle prépondérant de l’histoire

A l’origine, c’est l’histoire des conflits et des guerres qui, en tant que matériau expérimental, a été sur une longue période, la seule source du théoricien⁷. L’analyse historique fournit les principes de la guerre, elle permet de revisiter et d’analyser les évènements passés dont découlent des conclusions et des leçons, qui constituent un véritable code de conduite pour les décideurs. Les manœuvres victorieuses du passé deviennent des recettes du présent en vue d’un succès futur. Pour Machiavel, « le prince doit lire l’histoire et donner une attention particulière aux exploits de grands capitaines et aux causes de leurs victoires et de leurs défaites »⁸. Dans ce sens, l’approche historique permet d’analyser et surtout d’ériger en axiomes, les solutions les plus fructueuses proposées par les grands décideurs des temps passés. En temps de paix, l’histoire devient le vrai moyen d’apprendre la guerre et d’acquérir la connaissance nécessaire à l’action stratégique⁹.

Les vertus « pédagogiques » de l’histoire sont également célébrées par l’historien allemand Hans Delbruck attaché à l’élaboration de plans de guerre basés sur les renseignements et les enseignements que fournit l’expérience historique¹⁰. Le Maréchal Foch, Maurice de Saxe et le comte de Guibert partagent ce point de vue. Cependant, l’une des figures les plus emblématiques de ce courant de pensée est sans doute le suisse Antoine Jomini. Pour lui, c’est dans l’histoire des grands évènements qu’il faut puiser des règles de conduite¹¹. Des grandes campagnes militaires, il retient les tendances lourdes et en fait une théorie de la guerre. A titre illustratif, son Traité de grande tactique publié en 1805 repose, en grande partie, sur les campagnes de Frédéric II.

Il est également fasciné par les expéditions militaires de Napoléon aux côtés de qui il a travaillé au début des années 1800, d’où son nom de « devin de Napoléon »¹². En clair, les grandes lignes de sa pensée militaire s’inspirent, en majeure partie, des campagnes napoléoniennes de 1796-1797, notamment celles de Marengo, Austerlitz et Iéna. Précisément, son Précis de l’art de la guerre publié en 1841 est conçu, entre autres, sur la base de la guerre entre l’Autriche et la France au début des années 1800. Un accent est par ailleurs mis sur des épisodes « pédagogiques » tels que la prise de la Silésie par Frédéric II en 1742, une invasion qui permet de théoriser la « guerre de convenance »¹³. La réflexion menée sur les guerres d’opinion s’inspire de la Révolution française de 1789. La focale expérimentale est résolument au cœur de la conception d’un répertoire opérationnel qui devient le guide du stratège. Or lorsque la référence à un tel guide devient routinière, l’on aboutit à la construction d’une culture stratégique.

2. Cristallisation expérimentale et culture stratégique

Dans l’univers de la pensée stratégique, la priorisation de l’expérience historique à des fins praxéologiques n’est pas nouvelle. Dans l’Antiquité déjà, les théoriciens grecs se sont attelés à la conception de traités pragmatiques sur l’art de la guerre – ordre de bataille, stratagèmes, ensemble des précautions à prendre au cours d’un engagement de siège¹⁴. L’un des plus illustres est Enée le Tacticien. Auteur d’une encyclopédie militaire intitulée Poliorcétique, il s’intéresse à l’ensemble des précautions à prendre dans une ville assiégée et les stratagèmes à employer. Il aborde également la question de la reconnaissance et l’utilisation des espions¹⁵. Il a ainsi participé, avec des figures telles que Xénophon (vers 426-354 av. J. C.) ou encore Polybe (210-126 av. J.-C.), à la constitution d’un patrimoine militaire théorique en Grèce. C’est de cette tradition hellénistique qu’a hérité Byzance, dont les théoriciens ont travaillé à la conception de manuels tactiques. C’est tout le sens du Stratègikon publié en l’an 600 par l’empereur Maurice (582-602). Il y affirme sa détermination à conjurer l’ignorance des généraux de son temps, en puisant dans les préceptes des anciens¹⁶.

La théorisation des expériences historiques a pour objectif de constituer une boîte à outil indispensable à l’explication et à la compréhension de l’action stratégique. Elle vise aussi à fournir au praticien, des instruments pertinents et rationnels pour guider ses procédures décisionnelles¹⁷. Plus concrètement, les facteurs de réussite des grands généraux de l’histoire sont transformés en principes invariables et universels régissant l’agir. Depuis le XVIIIème siècle, cette thèse est renforcée par un courant de pensée rationaliste, scientiste, issu des Lumières et focalisé sur l’identification de principes applicables à des situations diverses. Evans Lloyd et Von Bülow, qui en font partie, suggèrent que la guerre se base sur un certain nombre de principes fixes et immuables. Ils sont partisans d’un « mathématisme » fondé sur l’élaboration d’algorithmes capables de reconstituer et de modéliser la grammaire et la logique de l’action collective développée en milieu conflictuel¹⁸.

Grand défenseur du « scientisme » et façonné par la pensée rationaliste des Lumières, Jomini identifie un ensemble de maximes stratégiques applicables sur un champ de bataille. La plus illustre de tous est la concentration des forces, consistant à « porter, par des combinaisons stratégiques, le gros des forces d’une armée, successivement sur les points décisifs d’un théâtre de guerre […] »¹⁹. Ce théoricien adule aussi l’initiative des mouvements, la manœuvre et l’ anéantissement de l’ennemi entre autres. Lorsqu’ils sont mis en cohérence et pratiqués d’une manière routinière, ces principes, comme bien d’autres, peuvent constituer le socle de la culture stratégique d’une collectivité humaine.

L’approche historique accorde une place importante à la culture stratégique, car les leçons tirées de l’histoire, faisant l’objet d’une théorisation, peuvent se fossiliser dans la pratique quotidienne pour ainsi devenir des repères praxéologiques qui encadreraient l’utilisation de la force. Or c’est le sens même de la culture stratégique définie comme « l'ensemble des pratiques traditionnelles et des habitudes de pensée qui dans une société géographiquement définie, gouvernent l'organisation et l'emploi de la force militaire au service d'objectifs politiques »²⁰. Elle désigne le cadre théorique qui régit l’engagement militaire. Etant donné qu’elle encadre la praxis dans la durée, elle implique une certaine permanence dans l’action. Ancrée dans le vécu historique d’un peuple, la culture stratégique concerne ce qu’il ya de plus difficile à faire évoluer, à savoir la culture²¹. Face à des situations aussi diverses que variées, elle met à la disposition des décideurs, un répertoire d’actions, et ce, conformément aux actions antérieures qui ont pu charrier du succès. L’adaptation de la démarche à la spécificité de l’environnement n’est véritablement pas à l’ordre du jour ici. Ce qui va à l’encontre de la logique du « contingent ».

B Logiques et vertus du contingent dans l’agir stratégique

De nombreux ²² théoriciens considèrent le scientisme comme contre-productif face à l’évolution de l’environnement. Opposés à toute forme de transposition de doctrines à travers des contextes divers, ils insistent sur la complexité de l’environnement stratégique face à laquelle l’on ne peut adopter qu’une posture « artistique ».

1. La complexité de l’environnement stratégique

Si l’on considère avec Poirier que le grand dessein de la praxéologie est de réduire les inconvénients de la contingence²³, il devient clair que le cadre où se déroule l’action est parsemé d’embûches qui se prêtent difficilement à des prévisions et à des computations préalablement effectuées. Ainsi, mettant en doute la pertinence des principes historiques, Paul Valery estime que l’histoire est la science des choses qui ne se répètent pas²⁴. Il ne suffit pas de tout avoir prévu, il faut également avoir l’intelligence du contexte et le sens des opportunités²⁵. Allant presque dans le même sens, Clausewitz, un des ténors de cette école, milite en faveur d’une adaptation des mesures à l’époque et aux circonstances²⁶ afin d’adresser la complexité de l’environnement stratégique. L’incertitude caractéristique du champ conflictuel exige une révision de la doctrine d’action²⁷. Opposé à l’élaboration de règles, il précise que toute guerre est le royaume de l’incertitude et le domaine du hasard. En conséquence, les trois quarts des évènements sur lesquels repose l’action sont plongés dans le brouillard d’une incertitude plus ou moins profonde²⁸. Face à une telle réalité, il devient impératif de reconsidérer l’idée d’une « mathématisation » ou d’une « logicisation » de la praxéologie face au hasard et à la contingence. A cela s’ajoutent les complications physiques de la machinerie militaire, la complexité d’une computation traitant des flux de plus en plus denses et rapides d’informations hétérogènes, continues et évanescentes²⁹.

La complexité de l’environnement stratégique est également due à la nature dialectique du rapport conflictuel. En effet, toute stratégie ne se conçoit qu’en fonction de l’adversaire et des moyens dont il dispose. Elle est également appelée à évoluer en fonction des réactions de ce dernier. Poirier parle dans ce sens de « dialectique conflictuelle ». S’appuyant sur la « dialectique des volontés » dont parle Beaufre, Desportes précise que la confrontation se caractérise par une interaction dynamique permanente entre les volontés, qui frappe d’impertinence, toute prédictibilité³⁰. Ces différentes observations montrent que l’agir stratégique n’est pas compatible à des tentatives de schématisation édulcorées par l’imparfaite connaissance des intentions et des capacités ennemies, ainsi que l’imprécision des calculs et des solutions³¹. C’est ce que confirme le Maréchal de Saxe pour qui « la guerre est une science couverte de ténèbres dans l’obscurité desquelles on ne marche pas d’un pas assuré »³². Alors, loin de s’accommoder de prescriptions algorithmiques, la complexité de l’environnement stratégique exige du décideur, certaines qualités qui font de la stratégie, un art.

2. L’essence « artistique » de la stratégie

Face à un environnement aussi complexe, les manuels tactiques de conduite des opérations n’ont plus une grande importance, car « toute guerre est riche d’évènements particuliers et chaque guerre est comme une mer inexplorée pleine d’écueils […] »³³. Cette réalité exige des acteurs, des qualités telles que le « génie du guerrier ». C’est-à-dire la puissance mentale portée au plus haut niveau dans l’exercice d’une activité donnée³⁴. Par ailleurs, l’incertitude peut faire émerger des situations inattendues. Dans ce cas, le décideur a besoin d’intellect (coup d’œil) et de courage (esprit de décision) pour s’en sortir³⁵.

Certaines de ces qualités sont également contenues dans le « commandement » dont la nouvelle conceptualisation consacre la prépondérance de la créativité. Ce concept est défini comme l’expression créatrice de la volonté humaine nécessaire à l’accomplissement de la mission³⁶. Il sert à trouver de nouvelles solutions aux problèmes de la mission. Il implique une créativité liée à l’aptitude à « […] changer, à adapter, à modifier, à interpréter et quelquefois à réinventer les structures et ces processus en fonction des nécessités en constante évolution de la situation militaire »³⁷. Ainsi posée, cette activité ouvre la voie à une plus grande liberté d’action et initiative au profit des acteurs, y compris de la plus basse échelle. La créativité porte un coup aux prescriptions opérationnelles, règles d’engagement et autres plans militaires dont les structures de contrôle sont sensées assurer l’application. L’affaiblissement du contrôle par le commandement est la traduction même de la tension entre la régularité et la contingence en matière stratégique.

CONCLUSION

La recherche et l’identification de cadres théoriques devant orienter l’agir stratégique a, de tout temps, été une préoccupation pour les stratégistes. D’où le débat entre les défenseurs de la régularité et ceux de la contingence. Les premiers, se fondant entre autres sur l’histoire, estiment que les opérations passées sont « pédagogiques » dans la mesure où elles fournissent un « prêt-à-porter » opérationnel pouvant résoudre les problèmes présents et futurs. Cela aboutit à la fossilisation de principes considérés comme immuables et universels. Ce paradigme s’appuie sur des lois et néglige la spécificité contextuelle que défendent les partisans de la contingence. Ces derniers critiquent la fidélité à des prescriptions opérationnelles qui, d’après eux, n’ont pas de pertinence dans un environnement complexe, car l’incertitude qui entoure l’activité conflictuelle est susceptible de remettre en cause les prévisions. Pour cette raison, la prise de décision requiert des qualités « artistiques » permettant au décideur d’agir rationnellement, après la réelle évaluation d’une situation par nature évolutive. Les approches deviennent ainsi contingentes et non plus immuables. L’objectif ici étant d’adapter les solutions à la nature des problèmes pour une plus grande efficacité sur le terrain.

BIBLIOGRAPHIE

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POIRIER Lucien Stratégique théorique III, Paris, Economica, 1996.

[...]

¹ Thierry de Montbrial, « Stratégie », in Thierry de Montbrial et jean Klein (dir.), Dictionnaire de stratégie, Paris PUF, 2000, p. 527.

² Vincent Desportes, Jean-François Phelizon, Introduction à la stratégie, Paris, Economica, 2007, p. 30.

³ Lucien Poirier, Stratégie théorique II, Paris, Economica, 1987, p. 68.

⁴ Il s’agit d’une action effective dont les effets tangibles ont un impact sur la réalité matérielle. Voir Ibid., p. 85.

⁵ François Caron, « Principes de la guerre », in T. de Montbrial et J. Klein (dir), op. cit., p. 424.

⁶ Voir Lucien Poirier, Stratégie théorique III, Paris, Economica, 1996, p. 104.

⁷ Ibid., p. 91.

⁸ Cité par François Caron, ibid., p. 424.

⁹ François Caron, Ibid., p. 425.

¹⁰ Ibid., pp. 424-425.

¹¹ Antoine Henri Jomini, Précis de l’art de la guerre, Paris, Perrin, 2001, p. 64.

¹² Bruno Colson, La culture stratégique américaine. L’influence de Jomini, Paris, Economica, 1993, p. 9.

¹³ C’est celle qui est menée soit pour conquérir un avantage politique ou commercial important, soit pour contrer un rival dangereux. Voir A.-H. Jomini, ibid., p. 54.

¹⁴ Thierry Widemann, « Théoriciens grecs », in T. de Montbrial et J. Klein, op. cit., p. 271

¹⁵ Ibid.

¹⁶ Appelé manuel du général en campagne, il traite de l’entrainement de l’armée, de l’ordre de marche et du train, de la fortification des camps et du siège des villes ennemies. Voir Jean-Claude Cheynet et Constantin Zuckerman, « Théoriciens Byzantins », in Montbrial et J. Klein, Ibid., p. 71.

¹⁷ L. Poirier, Stratégie théorique III, op. cit., p. 108.

¹⁸ Ibid., p. 109.

¹⁹ A. Jomini, op. cit., p. 127.

²⁰ Carnes Lord, cité par Bruno Colson, op. cit., p. 1.

²¹ V. Desportes, Le piège américain. Pourquoi les Etats-Unis peuvent perdre les guerres d'aujourd'hui, Paris, Economica, 2011, p. 291.

²² L’agir stratégique s’identifie à l’ensemble des opérations mentales et physiques requises pour concevoir, préparer, et conduire une action collective en situation conflictuelle. Voir L. Poirier, Stratégie théorique III, op. cit., p. 68.

²³ Ibid., p. 108.

²⁴ François Caron, op. cit., p. 425.

²⁵ V. Desportes et J. F. Phelizon, op. cit., p. 20.

²⁶ Ibid.

²⁷ Philippe Braillard, Gianluca Maspoli , « La « Révolution dans les affaires militaires : paradigmes stratégiques, limites et illusions », Annuaire Français de Relations Internationales, Volume III, 2002, p. 632.

²⁸ Carl Von Clausewitz, De la guerre, Paris, Perrin (trad.), 2006, p. 78.

²⁹ Poirier, Stratégie théorique III, op. cit., p. 109.

³⁰ V. Desportes et J.-F. Phelizon, op. ibid., pp. 69-70.

³¹ Gérard Chaliand, Arnaud Blin, Dictionnaire de stratégie militaire, Paris Perrin, 1998, p. 232.

³² Cité par ibid., p. 34.

³³ Carl Von Clausewitz, op. cit., p. 105.

³⁴ Ibid., p. 76

³⁵ Ibid., p. 79

³⁶ Ross Pigeau, Carol McCann, « Une nouvelle conceptualisation du commandement et du contrôle », Revue Militaire Canadienne, Printemps 2002, p. 56.

³⁷ Ibid., pp. 55-56.