Diversity Management. Erfolg durch Interkulturalität

Inhalt

2. Einleitung

3. Kultur
3.1 Das Modell des mentalen Programmierens nach Hofstede
3.2 Die sechs kulturellen Dimensionen nach Hofstede
3.3 Das kulturelle Eisbergmodell nach Hall

4. Diversity und Diversity Management
4.1 Die Frauenförderung
4.2 Die verschiedenen Generationen

5. Wie lässt sich Diversity Management einsetzen?

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

9. Anhang

2. Einleitung

In den letzten Jahren hat die Zuwanderung stark zugenommen. Damit verbunden ist eine Steigerung der religiösen Vielfalt und Pluralismus politischer Hintergründe. Die gegenwärtigen kulturellen und technologischen Veränderungen, die unter anderem durch die Globalisierung entstanden sind, fordern ein Zusammenleben von verschiedenen Menschen aus unterschiedlichen Ländern. Weiterhin gibt es durch die Neuinterpretation der Rollenbilder immer mehr erwerbstätige Frauen. Der Anteil der älteren Menschen in der Bevölkerung steigt, das Privatleben gewinnt an Signifikanz, Werte und Normen verändern sich, Themen wie sexuelle Orientierung werden immer öffentlicher behandelt etc. Diese Veränderungen bergen neue Risiken, aber auch Chancen. Um den Risiken vorzubeugen und die Chancen zu nutzen, ist ein Umdenken hinsichtlich der Kultur und eine Offenheit für Unterschiedlichkeiten von großer Bedeutung.

In der Wirtschaft ist ein veränderter Umgang mit den Entwicklungen und Nutzen der Vielfalt insbesondere durch den Wettbewerb um die Talente essentiell. Um jedoch einem cultural clash, also Konflikt aufgrund verschiedener Kulturen, vorzubeugen, ist ein Verständnis von Andersartigkeiten in allen Bereichen zu erzielen. Aber wie kann ein Bewusstsein für die Bedeutung verschiedener Kulturen geschaffen werden? Ein Konzept für Andersartigkeit in Unternehmen ist das Diversity Management, auf welches im Folgenden näher eingegangen wird. Dabei ist zunächst von Bedeutung, was genau sich hinter dem Begriff Diversity verbirgt. Zu Beginn steht hierbei die Kultur im Fokus. Es werden verschiedene wissenschaftliche Definitionen und Darstellungen in Betracht gezogen. Der Begriff Diversity soll ebenfalls definiert werden. Dann wird ein Überblick über Forschungsbereiche zu diesem Thema gegeben und eine spezifische Charakterisierung zweier Bereiche folgt: Die Veränderung des Frauenbildes und verschiedene Generationen. Anschließend gilt den Nutzen und die Anwendbarkeit von Diversity für Unternehmen herauszukristallisieren. Wie können die gegenwärtigen Entwicklungen vorteilhaft genutzt werden? Dieser Frage soll in dieser Arbeit schwerpunktmäßig nachgegangen werden.

3. Kultur

Der Begriff Kultur ist in der wissenschaftlichen Literatur umstritten. Es gibt unzählige unterschiedliche Definitionen aus verschiedenen Perspektiven und keine einheitliche Begriffsdefinition. Hans Nicklas, Professor für Gesellschaftswissenschaften, trennt etwa Kultur und Gesellschaft. Gesellschaft sei „das umfassende System menschlichen Zusammenlebens“¹ und Kultur die „Werte und Normen, aufgrund derer die Individuen miteinander in Interaktion treten“². Die Kultur ist demnach die inhaltliche Seite, in der sich manifestiert, was als richtig oder falsch angesehen wird. Der Gesellschaft kommt die Bedeutung der Gemeinschaft zuteil, sie ist ein Netzwerk von Personen. Alexander Thomas, Vertreter der interkulturellen Psychologie, argumentiert ähnlich. Er beschreibt Kultur als ein „Orientierungssystem“³ für die Gesellschaft, aber auch Organisationen und Gruppierungen. Die Vermittlung von Symbolen innerhalb dieses Systems wirken auf Handlungen, Ansichten und Werte der Menschen ein und bestimmen damit die „Zugehörigkeit zur Gesellschaft“⁴. Als Wissenschaftler des internationalen Managements definiert der niederländische Professor Geert Hofstede den Begriff Kultur als „the collective programming of the mind distinguishing the members of one group or category of people from others”⁵. Er versteht darunter somit die Unterscheidung von Menschen im Hinblick auf deren Angehörigkeit zu einer Gruppe: einer Kultur. Die Anthropologen Kroeber und Kluckhohn vergleichen in ihrem Werk Culture: a Critical Review of Concepts and Definitions verschiedene Definitionen von Kultur und bilden auf Grundlage dessen eine Definition des Kulturbegriffs:

Culture consists of patterns, explicit and implicit, of and for behaviour acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artefacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historical derived and selected) ideas and especially their arrached values, culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other hand as conditioning elements of further action.⁶

Kultur bestehe mithin aus nicht sichtbaren und sichtbaren Merkmalen, welche durch Handlungen angewandt und durch Symbole weitergeleitet seien. Außerdem bestehe Kultur aus Traditionen und Werten. In ihrer Definition schließen sie des Weiteren den Aspekt der Zukunft mit ein und beschreiben Kultur als Produkt und gleichzeitig Ausdruck von Handlungen. Michaela Bürger, die bereits jahrelange Erfahrung im Bereich von operativen und strategischen Funktionen in Personal und Führung erwerben konnte,⁷ wendet den Begriff nicht nur auf die Gesellschaft, vielmehr auch auf Unternehmen an. Sie erkennt zwei Seiten der Kultur: auf der einen Seite die „geformte und gewachsene Kultur in Unternehmen und Organisationen“⁸, auf der anderen Seite die „die Art und Weise unseres Zusammenlebens und –wirkens, unsere Haltung, Neugierde und Bewertung gegenüber unseren Mitmenschen“⁹.

3.1 Das Modell des mentalen Programmierens nach Hofstede

Die in der Interaktion mit anderen Menschen aufgenommenen Denkweisen beschreibt Hofstede als software of the mind, also die Software des Geistes, die mental programmiert ist. Die Software sei teils individuell und stimme teilweise mit derer anderer überein. Sein Modell besteht aus drei Leveln bzw. Stufen (siehe Abbildung 1). Der universale Level des mentalen Programmierens steht ganz unten in der Pyramide. Diese Stufe ist bei allen Menschen gleich und von Geburt an gegeben, denn sie beinhaltet die Fähigkeit zu Emotionen. Der kollektive Level stellt die mittlere Stufe dar und unterscheidet sich innerhalb verschiedener sozialer Gruppen. Hierunter fällt die subjektive menschliche Kultur, ferner die Muttersprache, Pragmatik und das Verständnis von Essen, Hygiene, Sex etc. Diese Stufe spiegelt somit die Normen, Werte und Verhaltensweisen einer Gesellschaft wieder. Die oberste Ebene ist der individuelle Level. Diese Stufe ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich und beschreibt die individuelle Persönlichkeit.¹⁰ Es sollte auch nicht unerwähnt bleiben, dass das Pyramidenmodell als Ansatz zur Erklärung der Kultur eines Menschen dient. Das folgende Modell veranschaulicht die Kulturunterschiede verschiedener Länder.

3.2 Die sechs kulturellen Dimensionen nach Hofstede

Um ein Verständnis von unterschiedlichen Kulturen zu erreichen und somit die problemlose Kommunikation und Vernetzung dieser zu gewährleisten muss eine Basis geschaffen werden. Hofstede hat hierzu sechs Dimensionen aufgestellt (siehe Abbildung 2). Anhand einer Skala wird entschieden, welche Kultur einen hohen bzw. niedrigen Wert der jeweiligen Dimension besitzt.

Die Machtdistanz (Power distance index = PDI) prüft, wie Menschen mit wenig Einfluss auf eine ungleiche Machtverteilung reagieren. Kulturen mit einem hohen PDI-Wert akzeptieren ein Ungleichgewicht von Macht und damit verbundene Hierarchiestufen. Kulturen, die einen niedrigen PDI-Wert innehaben, bestreben ein Gleichgewicht in der Machtverteilung.¹¹

Die nächste Dimension wird unter dem Begriff Individualismus versus Kollektivismus (Individualism versus collectivism = IDV) zusammengefasst. Ist eine Organisation einem hohen IDV-Wert zuzuordnen, wird insbesondere Autonomie angestrebt. Im Gegensatz dazu stehen Gruppen mit niedrigem IDV-Wert. Bei ihnen steht das Wir-Denken im Vordergrund.¹²

Maskulinität versus Femininität (masculinity versus femininity = MAS) stellt eine weitere Dimension dar, laut der die Kultur eher maskulin oder feminin handelt.¹³ In einer Gesellschaft mit hohem MAS-Wert sind die wichtigsten Werte Anerkennung, Macht und Erfolg.¹⁴ Hinter einem niedrigen MAS-Wert steht eine Gesellschaft mit femininen Werten, wie Sensibilität, Gemeinschaft und Gleichstellung.¹⁵

Mit der Dimension der Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty avoidance index = UAI) kann beurteilt werden, ob sich Menschen von neuen Situationen bedroht fühlen.¹⁶ Ein hoher UAI-Wert beinhaltet, dass die Menschen Gefahren in unbekannten Situationen sehen, sie stellen Stressauslöser dar. Regeln und Experten gelten als essentiell.¹⁷ Hingegen stehen niedrige UAI-Werte für Offenheit gegenüber einer ungewissen Zukunft.¹⁸ Flexibles Einstellen auf neue Situationen ist die vorrangige Vorgehensweise.

Ein weiterer Wert ergibt sich durch Langfristdenken versus Kurzfristdenken (Long term orientation versus short term normative orientation = LTO).¹⁹ Ein hoher Wert steht für das Verfolgen langfristiger Ziele in der Zukunft.²⁰ Dem gegenüber steht ein niedriger LTO-Wert, der ein Leben im Hier und Jetzt impliziert.²¹ Es gilt, kurzfristige Ziele zu erreichen, Schnelligkeit und Flexibilität stehen im Fokus.

Die letzte Dimension heißt Nachsicht versus Beherrschtheit (Indulgence versus restraint = IND).²² Ein hoher IVR-Wert beinhaltet einen hedonistischen Ansatz. Eine leichtfertige Lebensweise und ungezwungene Atmosphäre stehen im Mittelpunkt. Ein niedriger IVR-Wert lässt auf einen disziplinierten, unnachsichtigen Stil schließen.²³ Seriosität wird durch Bewahrung von Moral und Strenge ausgedrückt.²⁴

Die dargestellten Dimensionen sollen Probleme, die durch das Zusammentreffen verschiedener Kulturen entstehen können, vermeiden. Der Professor für Betriebswirtschaftslehre Ian Towers belobigt die Kulturdimensionen-Theorie als „vielleicht die wichtigste ihrer Art in der interkulturellen Organisationsanthropologie“²⁵.

Dennoch wertet Brendan McSweeney, Professor für Personal- und Organisationswissenschaften, den Hofstede-Ansatz sehr kritisch.²⁶ Die Dimensionen würden voraussetzen, dass ein Land ein einheitliches Kulturbild teilt und somit innerhalb der Bevölkerung eines Landes keine Kulturunterschiede vorhanden sind.²⁷ Eine stereotypische Ansicht eines Landes würde vertreten, die die Unterschiede der Kulturen der Individuen außer Acht lässt.²⁸ Ein weiterer Kritikpunkt ist die Auswahl der Studienteilnehmer, denn diese sind lediglich IBM-Mitarbeiter, deren Antworten auf die vollständige Bevölkerung der Länder projiziert werden.²⁹ Weiterhin seien die Dimensionen nicht umfassend genug. Sechs Dimensionen könnten nicht alle Merkmale einer Kultur erläutern.³⁰ Jedoch ist die Kulturdimensionen-Theorie nicht der einzige Ansatz zur Erforschung von Kultur.

3.3 Das kulturelle Eisbergmodell nach Hall

Ein weiteres Konzept ist das Eisbergmodell nach Hall. Bereits in der Psychologie und Pädagogik hat Sigmund Freuds Eisbergmodell Anwendung gefunden. Der Anthropologe und Ethnologe Edward T. Hall bezieht dieses auf die Unternehmenskultur³¹ (siehe Abbildung 3). Das Eisbergmodell beruht auf der Annahme, dass es Eigenschaften gibt, die sichtbar auf der Oberfläche liegen und Merkmale, die nicht sichtbar unter der Oberfläche stehen.³² Diese Eigenschaften sind unter der Wasseroberfläche verborgen und machen einen größeren Teil des Eisbergs aus und leiten somit den bekannten Bereich.³³ Die sichtbaren Eigenschaften der Unternehmenskultur lassen sich als Sachebene zusammenfassen, die das äußere Auftreten umfasst, wie Sprache und Handlungen.³⁴ Der unbekannte Bereich beinhaltet die Beziehungsebene: Werte, Einstellungen, Wahrnehmung, Emotionen, Beziehungen, Ängste und Motive.³⁵ Demnach beeinflusst unser Denken und unsere Haltung unsere Sprache und unser Handeln. Das bedeutet auch, dass unsere Gedanken steuern, wie wir uns Menschen aus anderen Kulturkreisen gegenüber verhalten und demnach wie wir mit Diversität umgehen.

4. Diversity und Diversity Management

Zur Diversität gibt es keine einheitliche Begriffsdefinition.³⁶ Es lässt sich aber zusammenfassen, dass Diversity zu Deutsch Vielfalt bedeutet.³⁷ Der Duden gibt hierfür Synonyme wie „Buntheit“³⁸ und „Variationsbreite“³⁹ an. Unter den Begriff fallen ferner insbesondere Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Diversität und Diversity Management sind weiterhin stark mit dem Begriff Interkulturalität verbunden, der laut Duden mit „Bewusstsein, das für die kulturelle, sprachliche oder religiöse Verschiedenheit der Mitglieder einer Gesellschaft besonders sensibilisiert ist und auf Respekt bzw. die Akzeptanz der Verschiedenheit ausgerichtet ist“⁴⁰ definiert wird.

Das Konzept Diversity Management (DiM) setzt sich daraus zusammen, „dass unterschiedliche Blickwinkel das berufliche Leben nicht nur bereichern, sondern auch maßgeblich für den Weg zum Sieg sind.“⁴¹ Das Gabler Wirtschaftslexikon verzeichnet unter Diversity Management „die Anerkennung und Nutzbarmachung von Vielfalt in Unternehmen“⁴². Gardenswartz und Rowe haben hierzu 2003 den Managementansatz Four Layers of Diversity aufgestellt. Die Dimensionen beschreiben Kriterien für Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Menschen. Die Abbildung zeigt das zugrundeliegende Konzept (siehe Abbildung 4).

In der Mitte der Dimensionen steht die Persönlichkeit, welche von den Kerndimensionen, innere Dimension genannt, umschlossen wird. Zur Persönlichkeit zählen die Vorlieben, Abneigungen und Werte des Individuums. Die innere Dimension ist weitestgehend nicht beeinflussbar. Darunter fallen Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Identität, ethnische Herkunft, Nationalität, Behinderung, Religion und Weltanschauung. Die äußere Dimension, die die innere Dimension umgibt, umfasst die geographische Lage, das Einkommen, die Gewohnheiten, das Freizeitverhalten, die Berufserfahrung, die Ausbildung, das Auftreten und der Familienstand. Diese Ebene ist eher dynamisch. Die dritte Ebene, die wiederum die äußere Dimension umrahmt, ist die organisationale Dimension, die sich auf den Beruf bezieht. Dazu zählen Funktion und Einstufung, Arbeitsinhalte und –feld, Abteilung, Einheit, Gruppe, Dauer, Zugehörigkeit, Gewerkschaftszugehörigkeit, Arbeitsort und Management Status. Diese Ebene ist ebenso veränderbar. Keine der Dimensionen ist von höherer Bedeutung als die andere, da es ein ganzheitlicher Ansatz im Zuge der Offenheit gegenüber verschiedenen Menschen ist.⁴³ Demnach ist das Topik multidimensional und intersektional zu betrachten.⁴⁴ Es ist also ein vielschichtiger Ansatz mit verbundenen Identitätskriterien. Menschen haben nicht nur eine Identität, es gibt viele verschiedene Dimensionen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede.⁴⁵ Das Modell hilft insbesondere auch, die nicht direkt sichtbaren Eigenschaften wahrzunehmen und sich der Auswirkung von Diversity bewusst zu werden.

Ein Argument für Diversity im Unternehmen ist, dass durch verschiedene Perspektiven eine Vielfalt von Ansichten bzw. Lösungen bestehen und dadurch eine größere Kreativität entsteht. Weiterhin wirkt ein Unternehmen, das diese Strategie explizit nach außen transportiert, auf potentielle Arbeitnehmer und Kunden kompetent und authentisch, ein größeres Spektrum wird angesprochen. Durch unterschiedliche Mitarbeiter ist es möglich, als Team ganz verschiedene Situationen zu bewältigen. Durch die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt kann ein Unternehmen, das sich gegen die Einflechtung von Diversität entscheidet, handlungsunfähig werden und stagnieren.⁴⁶

Durch die Globalisierung, die eine stärkere Vernetzung über die Ländergrenzen hinaus ermöglicht, und den demographischen Wandel, also Veränderungen in der Bevölkerung das Alter, den Anteil an Frauen und Männern, Aus- und Inländern betreffend, sind die Unternehmen darauf angewiesen, sich mit dem Thema Diversität auseinanderzusetzen.⁴⁷ Unternehmen, die im Ausland agieren, dort etwa Produkte erwerben oder Dienstleistungen in Anspruch nehmen, sind unweigerlich Diversität ausgesetzt. Aber auch kleinere Unternehmen, die nur innerhalb Deutschlands tätig sind, sind mit Vielfalt konfrontiert. Zum einen betrug der Ausländeranteil der Bevölkerung in 2016 11,2 Prozent,⁴⁸ zum anderen sind auch bei Menschen mit gleicher Herkunft Unterschiede festzustellen. Durch verschiedene Abschlüsse, Hintergründe etc. ergibt sich eine Buntheit an Impulsen, Fähigkeiten und Stärken. Überdies tragen auch der Wandel des Rollenverständnisses und der Wunsch nach Vereinbarkeit von Familie und Arbeit zur Forderung neuer Denkweisen bei. Die Entwicklung zum zunehmenden Pluralismus und Individualismus fordert Offenheit. Vielfältige Teams verschiedener Herkunft, unterschiedlichen Alters und Geschlechts wirken sich positiv auf die Unternehmenskultur aus und sichern damit die Bindung der bestehenden Mitarbeiter an die Unternehmen und die Attraktivität als Arbeitgeber für potentielle neue Arbeitnehmer.⁴⁹ Individuelle Fähigkeiten sind wahrzunehmen, Potenziale müssen erkannt und gefördert werden, denn „die europäische Wirtschaft kann es sich nicht mehr leisten, auf Arbeitnehmer aus anderen Ländern und Kontinenten zu verzichten“⁵⁰. Um möglichst effektiv Umsatz zu generieren ist es wesentlich an verschiedene Altersgruppen, Geschlechter, Kulturkreise und Religionen zu gelangen.⁵¹ Darunter fallen sowohl Mitarbeiter als auch Kunden.

Diese bunte Zusammensetzung der Belegschaft stellt besondere Anforderungen an das Personalmanagement im Allgemeinen und das Führungsverhalten im Besonderen. Der Chance, verschiedene Talente, Kompetenzen und Erfahrungen in den Wertschöpfungsprozess einfließen lassen zu können, steht das Risiko gegenüber, sich in Konflikten aufgrund von unterschiedlichen Wertvorstellungen, Erwartungen und Arbeitsstilen aufzureiben.⁵²

Das Leiten interkultureller Belegschaften steht auf der Agenda.⁵³ Und hier genügt es nicht bloß die Fremdsprachenkenntnisse zu erweitern. Ganz individuelle, unterschiedliche Persönlichkeiten gilt es zu einem Team zu formen.⁵⁴ Um den verschiedenen Bedürfnissen gerecht zu werden können Arbeitnehmer mithilfe von Mitarbeiterbefragungen die Wünsche, Kritiken und Verbesserungsvorschläge ihrer Arbeitnehmer ernst nehmen. Es bietet sich an, die Befragung in regelmäßigen Abständen von ein bis zwei Jahren durchzuführen.⁵⁵ Durch die Gewährung von Anonymität sorgt das Unternehmen für Aussagekraft der Ergebnisse. Die Ergebnisse dieser Erhebung können als „Managementinstrument“⁵⁶ dienen. Michaela Bürger zieht einen Vergleich zwischen Management und Fußball. Unterschiede zwischen den Menschen seien sowohl im Fußballteam, als auch in der Belegschaft eines Unternehmens eine Bereicherung und Sorge für Inspiration.⁵⁷ Sie sieht Kultur im „soziologischen, gesellschaftlichen Sinne“⁵⁸ als Einstellung und Wertschätzung unseren Mitmenschen gegenüber.⁵⁹ Vielfalt verspricht Stärke⁶⁰ und ergibt eine Möglichkeit zur gezielten Nutzung ganz unterschiedlicher Fähigkeiten, Hintergründe, Erfahrungen und Methoden.⁶¹ Es liegt an der Führungskraft, den Mitarbeitern ein Gefühl eines Zusammenhalts, einer Teammentalität, zu vermitteln. Um die Unterschiede in Geschlecht, Kultur und Generation wirkungsvoll zu nutzen, ist eine von Offenheit geprägte Führungskultur von Nöten.⁶² Ein größerer Pool an Qualifikationen, Begabungen und Ideen verschafft neue Möglichkeiten. Die Vielfalt kann in „Wettbewerbsfähigkeit“⁶³ und „Nachhaltigkeit“⁶⁴ resultieren. Aber hierfür ist es notwendig, nicht bloß über Veränderungen zugunsten der Vielfalt zu diskutieren, sondern diese auch konkret umzusetzen.⁶⁵ Eine ganzheitliche Veränderung der Denkweisen und Handlungen der Organisation sind von Bedeutung.⁶⁶ Es ist also festzustellen, dass Diversity und Diversity Management sehr weitreichend sind und nicht umfassend in dieser Arbeit aufgeführt werden können. Darum wird in dieser Arbeit nur auf zwei Forschungsbereiche eingegangen. Die Frauenförderung und die verschiedenen Generationen werden in den nächsten beiden Unterkapiteln thematisiert.

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¹ Nicklas (1991) S.125

² Ebd.

³ Thomas (2003) S.380

⁴ Ebd.

⁵ Hofstede/Hofstede/Minkov (2010) S.6

⁶ Kroeber/Kluckhohn (1952) S.357

⁷ Vgl. Bürger (2014) S.IX

⁸ Ebd. S.XVI

⁹ Ebd.

¹⁰ Vgl. Hofstede (2001) S.2

¹¹ Vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov (2010) S.55

¹² Vgl. Ebd. S.89

¹³ Vgl. Ebd. S.138

¹⁴ Vgl. Towers/Peppler (2017) S.16

¹⁵ Vgl. Ebd.

¹⁶ Vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov (2010) S.187

¹⁷ Vgl. Towers/Peppler (2017) S.16

¹⁸ Vgl. Ebd.

¹⁹ Vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov (2010) S.235

²⁰ Vgl. Towers/Peppler (2017) S.16

²¹ Vgl. Ebd.

²² Vgl. Hofstede (2010) S.277

²³ Vgl. Towers/ Peppler (2017) S.16

²⁴ Vgl. Ebd.

²⁵ Ebd.

²⁶ Vgl. McSweeney (2002) S.112

²⁷ Vgl. Towers/Peppler (2017) S.18

²⁸ Ebd.

²⁹ Ebd.

³⁰ Ebd. S.19

³¹ Vgl. Hall (1976)

³² Vgl. Alatis (1994) S.29

³³ Vgl. Ebd.

³⁴ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2010)

³⁵ Vgl. Ebd.

³⁶ Vgl. Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. (2008)

³⁷ Vgl. Langenscheidt (o.J.)

³⁸ b) Duden (o.J.)

³⁹ Ebd.

⁴⁰ a) Duden (o.J.)

⁴¹ Bürger (2014) S.XV

⁴² Gabler Wirtschaftslexikon (2016)

⁴³ Vgl. Charta der Vielfalt (2016)

⁴⁴ Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung (2013)

⁴⁵ Vgl. Hofstede/Hofstede/Minkov (2010)

⁴⁶ Vgl. Nickel 2008

⁴⁷ Vgl. Bürger (2014) S.4

⁴⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2018)

⁴⁹ Vgl. Bürger (2014) S.23

⁵⁰ Bürger (2014) S.6

⁵¹ Vgl. Ebd. S.XXV

⁵² Vedder/Göbel/Krause (2011) S.3

⁵³ Vgl. Bürger (2014) S.7

⁵⁴ Vgl. Ebd. S.8

⁵⁵ Vgl. Handelsblatt (2008)

⁵⁶ Handelsblatt (2008)

⁵⁷ Vgl. Bürger (2014) S.XV

⁵⁸ Bürger (2014) S.XV

⁵⁹ Vgl. Ebd.

⁶⁰ Vgl. Bürger (2014) S.XXIII

⁶¹ Vgl. Bürger (2014) S.XXIV

⁶² Vgl. Ebd.

⁶³ Bürger (2014) S. XXIV

⁶⁴ Ebd.

⁶⁵ Vgl. Bürger (2014) S.XXIV

⁶⁶ Vgl. Ebd.