Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Situationsanalyse
3. Zielsetzung und Strategieplanung
3.1 Ziele
3.2 Positionierungskarte
3.3 Zielgruppen
3.4 Strategie
4. Kommunikative Herausforderungen
5. Kommunikationsmaßnahmen und Zeitplan
5.1 Ma ß nahmen f ü r die einzelnen Zielgruppen
5.2 Zeitplan
II. Literaturverzeichnis
III. Internetquellen
I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung A: Tabelle Produkt ü bersicht Binea, eigene Anfertigung, 27.02.2019
Abbildung B: Positionierungskarte Produktwunsch Binea, eigene Anfertigung, 27.02.2019
Abbildung C: Zeitplan Vor und Nach der Fusion (grob), eigene Anfertigung, 28.02.2019
1. Einleitung
Um die Fusionierung der beiden Kosmetik- und Pflegeproduktbetriebe, einerseits Bioré, andererseits Vinea, so erfolgreich wie möglich gestalten zu können, ist eine genaue Analyse in mehreren Bereichen notwendig. Dazu zählt zunächst ein Blick auf die beiden Betriebe selbst, weiter kommt ein Blick auf den Markt und die Anspruchsgruppen. Die Zielgruppen, die für die neue Marke Binea interessant sind, werden darauffolgend näher beleuchtet.
Ableitend von den Zielgruppen und deren definierten Eigenschaften, werden Ziele fomuliert. Zur Erreichung dieser selbst gesetzten Ziele, werden die eigenen Stärken des Unternehmens, die Situation des Marktes und die Pläne der Unternehmen vor der Fusion betrachtet, um im Anschluss eine geeignete Gesamtstrategie realisieren zu können. Neben dieser werden zudem noch weitere Strategie genannt, die die Gesamtstrategie unterstützen und verhelfen, diese zu erreichen. Im Anschluss wird auf die kommunikativen Herausforderungen der Fusion eingegangen. Mithilfe von geplanten Kommunikationsmaßnahmen, die auf die einzelnen Zielgruppen angepasst sind, sollen diese Herausforderungen erfolgreich bewältigt werden.
Abschließend wird ein Zeitplan aufgezeigt, der grob vorgibt wie die erwähnten Maßnahmen vor und nach der Fusion umgesetzt werden.
2. Situationsanalyse
Bei der Betrachtung der beiden Analysen ist zu beachten, dass bei Bioré und Vinea jeweils intern und extern kontrolliert wird. Aus diesen Erkenntnissen können dann Schlüsse gezogen werden, welche nach der Fusionierung möglichst effizient, effektiv und sinnvoll umgesetzt werden. Zur Durchführung der Analyse eignet sich die SWOT-Methode. Dabei werden möglichst alle Aspekte des Unternehmens begutachtet und in die Kategorien Stärken (Strength), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) zugeordnet.
Bei Bioré die Stärken ausgemacht werden, dass man sehr gutes Know-How für hochwertige Pro- dukte auf natürlicher Basis hat. Zudem kennt man die eigenen Kunden sehr gut: Es sind Frauen sowie Männer, die anspruchsvolle Produkte erwarten und dafür auch mehr finanzielle Mittel bereit- stellen können. Diese Tatsache hat aber auch zur Folge, dass die Zielgruppe stark eingegrenzt ist. Die davon ableitende Schwäche ist der Ausschluss von beispielsweise Schülern und Studenten, die nicht die notwendigen liquiden Mittel zur Verfügung haben und anderen Personengruppen, die nicht finanzstark sind. Daraus kann man aber eine Möglichkeit kreieren. Dadurch, dass nicht alle Perso- nen in der Lage oder bereit dazu sind viel Geld für ein Kosmetikprodukt ausgeben zu können, kann eine exklusive Marke geschaffen werden. Die Produkte des Unternehmens Bioré können als erstre- benswerte Konsumgüter vermarktet werden. Findet dieser Imagetransfer beim Endverbraucher al- lerdings nicht statt, ist ein starker finanzieller Verlust zu erwarten. Dies muss man als Risiko bewer- ten.
Vinea hat im Vergleich zu Bioré andere Stärken. Die 100 Jahre Erfahrung im Bereich der Kosmetik wird im Allgemeinen mit Qualität und Vertrauenswürdigkeit assoziiert. Auch ist die Anspruchsgruppe deutlich größer, da komplette Familien dazuzählen. Daraus folgte eine größere Anzahl an potenzi- ellen Kunden. Eine Schwäche ist die große Anspruchsgruppe aber dennoch. So muss die Kommu- nikation breit gefächert sein und alle innerhalb der Zielgruppe ansprechen. Dies ist eine komplexe kommunikative Aufgabe, da Teenager als auch Senioren zur Zielgruppe gehören. Die Ausrichtung auf Familien bietet Vinea die Chance eine Vetrauensbasis mit dem Kunden aufzubauen, die von der Kindheit, über die Teenagerzeit bis hin zu Erwachsenen- und Seniorenzeit hinreicht. Jedoch muss das Risiko betrachtet werden, dass bei einmaligen Vetrauens- oder Imageverlust der Kunde sich komplett von Vinea abwendet. Dem ist entgegenzuwirken und bei Verlusten nur mit enormen kom- munikativen Maßnahmen aufzufangen. Auch kann das Image entstehen, dass Vinea zwar qualitativ hochwertige Produkte anbietet, allerdings nicht ein besonderes Alleinstellungsmerkmal anbietet. Betrachtet man die beiden zusammen werden die Kooperationsmöglichkeiten schnell deutlich. Bioré und Vinea gleichen sich auf den Bereichen der Stärken und Schwächen sehr gut aus. Beginnend mit dem angestrebten Ziel von Bioré zu expandieren und die eigenen Produkte in Drogeriemarktket- ten anbieten zu können, kann ein Know-How-Transfer mit Vinea stattfinden, da diese bereits inter- national vertreten sind. Im Gegenzug erhält Vinea Wissen zur Herstellung von biologischen Kosme- tikprodukten. Bei den Zielgruppen profitieren beide von dem jeweils anderen Unternehmen. Vinea erhält Kontaktmöglichkeiten zu exklusiveren Kunden, Bioré zur breiteren Gesamtheit.
3. Zielsetzung und Strategieplanung
3.1 Ziele
Neben der Analyse mit der SWOT-Methode und den daraus resultieren Handlungsmöglichkeiten müssen auch klare Ziele definiert werden. Diese sollten für die beiden Unternehmen nicht mehr einzeln angegeben werden, sondern als gemeinsame Ziele für das fusionierte Unternehmen Binea dargestellt werden. Auf diese Ziele haben die Überlegung vor der Fusionierung großen Einfluss, da diese der Ursprung für die Fusion sind.
Übergeordnetes Ziel der Fusion ist, die Etablierung der neuen Marke Binea mithilfe des guten Rufes von Bioré und Vinea. Davon lassen sich weitere Unterziele ableiten, die zur Erreichung des Über- geordneten Ziels führen. So soll weiter ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden, die Bestandskunden sollen gehalten werden, aber auch Neukunde sollen erreicht werden. Zudem soll das Sortiment er- weitert werden und die Produkte sollen im spezialisierten Einzelhandel als auch in Drogerieketten angeboten werden.
Zudem soll mithilfe der Erfahrung Vineas für Familienprodukte die Marke Binea ein lebenslanger Begleiter der Kunden sein. Als Ziel formuliert: Die langfristige Kundenbindung soll erreicht werden. Außerdem soll eine Weiterleitung erfolgen, sodass die Kunden von den Produkten für die Familie auf die kostspieligeren Produkte von ehemals Bioré aufmerksam gemacht werden bzw. umsteigen. Dabei ist zu beachten, dass die „Familienprodukte“ nicht als qualitativ schlechter angesehen werden.
Das Kernziel lautet, abgeleitet von den oben genannten Punkten: Die Marke Binea soll bei Bestands- und Neukunden ein langfristiger Kosmetikbegleiter sein, der zudem auch anspruchsvolle Personen anspricht.
3.2 Positionierungskarte
Damit die Ziele erreicht werden können, muss für die Produktlinie von Binea eine Positionierungs- karte erstellt werden, die zeigt wo Binea die eigenen Produkte auf dem Markt sieht. Diese Karte erleichtert es Kommunikationsmaßnahmen für die einzelnen Produkte speziell für die jeweilige Ziel- gruppe zu erstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung A: Tabelle Produktübersicht Binea
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung B: Positionierungskarte Produktwunsch Binea
3.3 Zielgruppen
Bei den Zielgruppen stellen sich nach Begutachtung der Produktübersichtstabelle (Abbildung A) und der Positionierungskarte (Abbildung B) insgesamt fünf Kategorien heraus:
Kind/Eltern.
Hierbei ist anzunehmen, dass die Eltern für ihren Nachwuchs die Produkte kaufen. Nach dem um- gangssprachlichen Sprichwort „ F ü r mein Kind nur das Beste “ kann erwartet werden, dass diese Zielgruppe auf eine hohe Qualität zu einem fairen Preis setzt. Die demographischen Daten dieser Gruppen werden auf ein Alter von 24-36 Jahren geschätzt, wobei der eigentliche Nutzer der Pro- dukte zwischen vier und zwölf Jahren liegt. Die finanzielle Situation ist gut, jedoch schreibt man ihnen an, nicht zu sehr vermögend zu sein. Das Image steht für diese Gruppe nicht ganz oben auf der Kriterienliste. Teils überschneidet sich die Zielgruppe mit der, der Erwachsenen. Kind/Eltern können über digitale Medien wie das Internet, als auch über die klassischen Medien erreicht werden. Die Produkte werden im Drogeriemarkt erworben, für die Zielgruppe ist es aber anzunehmen, dass Produkte auch online erworben werden. Das folgt zudem dazu, das Kind/Eltern sich auch über On- lineplattformen über Produkte informieren.
Teenager weiblich und männlich.
Personen zwischen 13 Jahren und 21 Jahren zählen zu dieser Zielgruppe. Finanziell nicht so stark wie die anderen Gruppen, jedoch stärker auf das Image fokussiert. Zuvor gemachte Erfahrungen in der Zeit, als sie der Gruppe Kind zugeschrieben wurden, können hier Einfluss nehmen. Erreicht werden können Teenager am stärksten über soziale Medien wie Facebook, Instagram etc., aber auch über andere technische Kontaktpunkte. Beispielsweise kann hier YouTube oder Snapchat genannt werden. Kontakt über klassische Medien wie Zeitungen ist stark eingegrenzt vorhanden. Erworben werden Produkte von Jugendlichen sowohl offline als auch online.
Erwachsene weiblich und männlich
Die vermeintlich größte Gruppe. Personen sind zwischen 22 Jahren und 59 Jahren alt. Finanziell achten die Erwachsenen auf ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis. Wie bei den Teenagern können zuvor gemachte Erfahrungen Einfluss auf Kaufentscheidungen nehmen. Das Image spielt ebenfalls eine untergeordnete Rolle. Überschneidungen zwischen den Gruppen Erwachsene, Kind/Eltern und Anspruchsvolle Kunden werden erwartet und forciert. Die größte Gruppe ist über alle Kommunikati- onskanäle erreichbar. Junge Erwachsene sind mit den digitalen Medien vertraut, benutzen jedoch auch analoge Medien. Erwachsene erwerben Produkte meist vor Ort und nicht online. Langfristig gesehen wird es sich aber vermehrt dahin entwickeln, dass die Rollen von Online- und Offlinekauf tauschen.
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