Sarbanes Oxley Act - Hintergründe und Auswirkungen auf die Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A. Von den Skandalen zum Sarbanes-Oxley Act

B. Hintergründe: Unternehmenskrisen als Auslöser
I. Rechnungslegung und Corporate Governance in den Vereinigten Staaten
1. Der Standard-setting Ablauf in den USA
2. Corporate Governance
II. Versagen von Corporate Governance und US-GAAP
1. Beispiel: Fokus auf den Enron Skandal
2. Schwachpunkte: Corporate Governance und US-GAAP

C. Der Sarbanes-Oxley Act und seine Auswirkungen
I. Der Sarbanes-Oxley Act und seine Bestimmungen
1. Der Sarbanes-Oxley Act (SOA)
2. Wichtige Bestimmungen des SOA
II. Überlegungen zur konkreten Umsetzung
1. Notwendige Investitionen
2. Reelle Beispiele zur Umsetzung der Bestimmungen

D. Zusammenfassung und Ausblick

E. Referenzen

F. Anhang (A1-A4)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Das Standard-setting durch das FASB

Abb.2: The Corporate Reporting Supply Chain

Abb.3: Aufbau des Sarbanes-Oxley Acts von 2002

Abb.4: Aktion und Umfeld des Accounting Oversight Board

Abb.5: Die verschiedenen Entstehungswege von Standards

NB: Abbildungen wurden mit Quelle angegeben sofern sie keine Eigenkreation sind

A. Von den Skandalen zum Sarbanes-Oxley Act

Die Unternehmenskrisen einiger amerikanischer Großkonzerne wie Enron und Worldcom innerhalb der letzten vier Jahre erschütterten weltweit die Finanz-märkte, und lösten sowohl bei den Aktionären als auch bei den Gläubigern Miss-trauen aus. Da es sich bei den Skandalen hauptsächlich um Unternehmen han-delte, die ihre Rechnungslegung nach US GAAP führten, wurden auch diese Generally Accepted Accounting Principles seit langem erstmals wieder infrage ge-stellt. Auch das Thema Corporate Governance wurde ins Rampenlicht gezogen, als man merkte, dass die Unternehmensführung und –überwachung in all diesen Fällen versagt hatten.

In den USA wurden in kürzester Zeit Maßnahmen getroffen: der Sarbanes-Ox-ley Act (SOA) von 2002 ist die konkrete Antwort auf die prekäre Marktlage, in der sich 82% aller amerikanischen Anleger neue, strengere Regelungen zu ihrer Sicherheit und zur Gewährleistung ihrer Rechte wünschten^[1].

In dieser Seminararbeit wird im ersten Abschnitt auf die Hintergründe des SOA eingegangen. Nach einer zusammenfassenden Präsentierung des Standard-set-ting Verfahrens und der Corporate Governance Problematik in den USA bekommt der Leser einen Rückblick auf den Enron Skandal. Im zweiten Abschnitt werden die wichtigsten Bestimmungen des SOA erläutert und deren praktische Umset-zung diskutiert.

B. Hintergründe: Unternehmenskrisen als Auslöser

I. Rechnungslegung und Corporate Governance in den Vereinigten Staaten

1. Der Standard-setting Ablauf in den USA

Nobes stellte 1992 die verschiedenen Entstehungswege einer Rechnungsle-gungsregelung dar^[2]. Dabei unterschied er zwischen einer staatlichen und vom Staat unabhängigen Entstehung der Rechnungslegungsstandards. In Deutsch-land zum Beispiel werden alle Regelungen, nachdem sie durch eine Regierungs-kommission ausgearbeitet wurden, durch den Gesetzgeber festgelegt. Sie schla-gen sich in verschiedenen Gesetzen nieder: HGB, AktG, usw. In den Vereinigten Staaten hingegen sind von der Regierung Gremien, die nicht der Regierung angehören, mit der Ausarbeitung von Rechnungslegungsstandards beauftragt.

Das Financial Accounting Standards Board (FASB) ist das sich mit der kon-kreten Ausarbeitung der Normen zur Rechnungslegung beschäftigende Gremi-um. Es steht in enger Relation mit zwei weiteren Gremien, die es finanzieren oder beraten, wie auf Abbildung 1 deutlich zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Das Standard-setting durch das FASB – Quelle: B.Colasse^[3]

Die offizielle Einführung dieser Regeln erfolgt nach der due-process procedure. Diese Prozedur beginnt mit der schriftlichen Niedertragung von der FASAC ge-nannte Experten des oder der Probleme, gegen die mit der neuen Norm vorge-gangen werden soll. Dieses Memorandum bleibt dann sechzig Tage lang für alle Parteien^[4] öffentlich zugänglich, so dass jeder, der es wünscht, seine eigene Mei-nung abgeben kann. Nach Analyse der Meinungen veröffentlicht das FASB ein Entwurf der zu beurteilenden Norm (exposure draft), welcher weitere dreißig Ta-ge der öffentlichen Kritik ausgesetzt wird. Nach Betrachtung dieser öffentlichen Debatte wird der Standard schließlich angenommen, abgeändert oder abgelehnt. Das letzte Wort behält hier grundsätzlich die SEC.

In der Tat ist offiziell die SEC das Standard-setting Body für börsennotierte Un-ternehmen, welches seine Kompetenz aber an das FASB abtritt. Weiterhin per-sönlich kümmert sich diese Kommission um Bestimmungen der Publizitätspflicht, der Emissionsprospekte, der Quartalberichte und der Ad Hoc Publizität.

2. Corporate Governance

a) Definition und allgemeine Problematik

Deloitte & Touch^[5] definiert Corporate Governance (CG) als die „allgemeinen Rahmenbedingungen und Regelungen für Strukturen und Prozesse der Unterneh-mensführung und Unternehmensüberwachung“. Hauptbetroffene Unternehmen sind ohne Frage Aktiengesellschaften (Public Companies), bei denen sich die ei-gentlichen Besitzer des Unternehmens, die Aktionäre, meistens von den Unter-nehmensführern unterscheiden. Durch diese Abspaltung können Interessenskon-flikte entstehen, durch die Unternehmensführer ihre Macht zu eigenen anstatt zu Gunsten der Aktionäre nutzen. Das ist in den Vereinigten-Staaten umso schlim-mer, als dass das Eigenkapital im Regelfall 70 bis 80% des Gesamtkapitals aus-macht.

b) Das amerikanische one-Tier Führungssystem

Man unterscheidet weltweit zwischen hauptsächlich zwei Führungssystemen, der one-tier und der two-tier Struktur. In der Europäischen Union sind beide Systeme vertreten. Allgemein ist die one-tier Struktur ein Merkmal der angel-sächsischen Welt (USA, Großbritannien), während das europäische Festland e-her zur two-tier Struktur tendiert (Deutschland, Frankreich).

Im ersten System obliegt die Unternehmensführung und –überwachung einem einzigen Gremium, dem Administrative Board, das aus einer Reihe von Direkto-ren besteht, die zum Teil für das tägliche Management verantwortlich sind (Exe-cutive Directors, ED), und zum Teil nicht (Non-Executive Directors, NED). Im zweiten System wird zwischen zwei Gremien unterschieden: das Managing Board mit den Managing Directors, denen die Geschäftsführung obliegt, und das Supervisory Board mit den Supervisory Directors, die die Geschäftsführung kon-trollieren und die Managing Directors beraten. In Deutschland heißen diese bei-den Gremien Vorstand und Aufsichtsrat.

c) Non-executive directors und Audit Committee

In der einen wie in der anderen Struktur erscheint die Existenz von einer aus-reichenden Anzahl an nicht direkt in die Geschäftsführung eingebundenen Direk-toren von grundlegender Wichtigkeit. Aufgabe der non-executive directors (auch independent directors, weil vom Management unabhängig, genannt) ist es, si-cherzustellen, dass die executive directors mit ihrer Geschäftsführung im Inte-resse des Unternehmens, daher der Aktionäre, handeln, und nicht in irgend einer Weise ihr eigenes Interesse vorschieben.

Die zwei größten Interessenkonflikte betreffen natürlich das Einkommen (per-sönliche Gewinnmaximierung) und die Macht (alles tun, um an der Macht zu blei-ben). Deshalb sind es auch die NED, die generell die ED ernennen und über ihr Einkommen entscheiden. Dass diese Vorkehrung nur effizient sein kann, wenn die Unabhängigkeit zwischen NED und ED garantiert ist, sei hier am Rande erwähnt. Daher erscheint eine zusätzliche Schwierigkeit wenn, wie es im one-tier System möglich ist, die Funktionen des Chief Executive Officer (Vorsitz der ED) und des Chairman (Vorsitz der NED) von einer Person kumuliert werden.

Meistens teilen sich die non-executive directors in Ausschüsse auf, die in einem bestimmten Gebiet für die Kontrolle zuständig sind, um somit die Aufsichtsarbeit der Gesamtheit der NED effektiver zu gestalten. Von besonderer Wichtigkeit ist dabei der Prüfungsausschuss, oder Audit Committee (AC), dessen Aufgabe die Prüfung der Finanzberichte auf Abweichungen mit den Bilanzierungsgrundsätzen (z.B. US GAAP) und den Rechnungslegungsstandards ist. Darunter fällt u.a. das fair presentation principle, nach welchem der Jahresabschluss ein den tatsäch-lichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertrags-lage zu vermitteln hat^[6].

Durch die Unternehmenskrisen ging vor allem das Vertrauen in die Bericht-erstattung verloren, weil ED, um an der Macht zu bleiben, Finanzberichte besser erscheinen ließen, als sie es in Wirklichkeit hätten dürfen. Deshalb ist mit dem SOA ganz besonders auf die Verantwortung der wichtigsten Teilnehmer in der Corporate Reporting Supply Chain (vgl. Abb. 3), namentlich die ED, das AC und die Abschlussprüfer (external auditors), eingegangen worden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Versagen von Corporate Governance und US-GAAP

1. Beispiel: Fokus auf den Enron Skandal

a) Ausgangslage nach der Jahrhundertwende

Es besteht kein Zweifel daran, dass Unternehmenskrisen, wie beispielsweise der Fall Enrons, auf Missmanagement von Seite der executive directors zurück-zuführen sind. Der Energiekonzern befand sich Ende der neunziger Jahre in einer äußerst delikaten Lage: er hatte soeben Neuinvestitionen über mehrere Milliar-den Dollar getätigt, und das obwohl es der Energiebranche sowieso schon schlecht ging und sich Anlagen wie ein Elektrizitätswerk oder eine Gasfernleitung erst über zwanzig Jahren rentabel erweisen. Um während diesem aus Sicht eines vorsitzenden Executive s sehr langen Zeitraum das Gesicht zu bewahren, wurden vor allem CEO und CFO, deren Hauptinteresse es war, an der Macht zu bleiben, besonders kreativ u.a. in der Auslegung von Prinzipien und Rechnungslegungs-standards.

b) Kreative Berichterstattung beruht auf…

Im dritten Quartalbericht vom 16. Oktober 2001 erschien Enron noch als eine rentable und wachstumsorientierte Gesellschaft. Damals wurden, nach der Veröf-fentlichung der Earnings Per Share in Höhe von $1,47 für das Jahr 2000, erwar-tete EPS Werte von $1,80 für 2001 und $2,15 für 2002 vorausgesagt, was ein Wachstum von respektive 22% und 19% ausmacht. Das wirkte aus Sicht der amerikanischen Finanzanalysten und Anleger natürlich sehr anziehend, da es eine Steigerung des Unternehmenswertes nach Berechnung der aktualisierten cash-flows^[7] bedeutete.

c) …kreative Auslegung der Accounting Standards…

Natürlich sind die im Bericht gegebenen Zahlen keine reine Erfindung, denn sie sind mit den Daten des Konzernabschlusses absolut kohärent. Die eigentliche fälschende Kreation lag also schon im veröffentlichten Abschluss vor. In der Tat hatten es Enrons Executives geschafft, ohne direkt gegen sie zu verstoßen, die amerikanischen Standards so zu interpretieren und anzuwenden, dass es den Konzernabschluss um einiges verbesserte.

Unter anderem schlossen sie Unternehmen (sogennante SPE, Special Purpose Entities) aus der Konsolidierung aus, die zwar tatsächlich laut Standards nicht unbedingt einbezogen werden mussten, weil die Anteile externer Investoren in den SPE ausreichend hoch waren, die aber angesichts der inoffiziellen Machtposi-tion Enrons^[8] konsolidiert werden hätten müssen. Außerdem benutzten sie die SPE, um durch lease-back Operationen ihr Ergebnis zu verbessern. Enron ver-kaufte sämtliche Anlagen an die SPE, denen nach Zahlung des Kaufpreises, der natürlich deutlich über dem Buchwert lag, das Eigentum an den Anlagen zu-stand. Die Anlagen sollten dann progressive durch Leasingraten zurückgekauft werden. In dieser Zeit benutzte Enron die Anlagen weiter für eigene Zwecke, so dass in Wirklichkeit durch die Operation nur ein momentaner Gewinn, der der Differenz aus Verkaufspreis und Buchwert der Anlagen entspricht, entstand.

[...]

^[1] Ergebnis aus einer Studie, Harris Poll, Juli 2002

^[2] vgl. Anhang A1, Teil 1

^[3] vgl. Comptabilité Générale, Kapitel 3, Bernard Colasse, Economica

^[4] Es kann sich sowohl um Gremien, um Unternehmen als auch um Regierungsorgane handeln. Bedin-gung für die Mitsprache sind jedoch ausreichende Finanzierungsmittel und Expertenwissen.

^[5] Deloitte & Touch ist eines der größten Prüfungs- und Beratungsunternehmen, das in den Bereichen Corporate Finance, Consulting, Wirtschaftsprüfung- und Steuerberatung tätig ist (www.deloitte.com)

^[6] Die ist die deutsche Formulierung der Generalnorm nach §243 Abs.1 HGB, welche vom Sinn her dem amerikanischen fair presentation principle sehr nahe kommt.

^[7] Ein Beispiel der Berechnung des Aktienwertes nach der Dividendenabzinsungsmethode im Falle Enrons bietet Anhang A2.

^[8] In Wirklichkeit stellte sich Enrons CFO als der CEO sämtlicher SPE heraus. Dadurch ist trotz einer Anteilsminderheit Enrons Machtposition in den SPE zu hoch, um eine Konsolidierung auszuschließen.