Fallstudien für erfolgreiches Wissensmanagement


Studienarbeit, 2018
27 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau des Assignments

2 Vom Wissen zum Wissensmanagement
2.1 Was ist Wissen?
2.2 Management des Wissens

3 Fallbeispiele für umgesetztes Wissensmanagement
3.1 Expert Debriefing bei der Schaeffler Technologies AG & Co. KG
3.2 Unternehmenswiki bei der Würth Elektronik ICS GmbH
3.3 Learning Campus bei der Adidas AG

4 Vergleiche der Fallstudien
4.1 Um wen und um was geht es?
4.2 Ursache und Ziel
4.3 Zeit und Geld
4.4 Evaluierung der WM-Werkzeuge

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergessenskurve

Abbildung 2: Entwicklung des Wissensarbeiteranteils am Arbeitsmark

Abbildung 3: Unternehmenswiki-Oberfläche (Beispiel)

Abbildung 4: Ergebnis der Analyse der Wissensdomäne.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der heutigen Zeit der immer kürzer werdenden Produktentstehungszyklen und dem allgemeinen Wettbewerbsdruck, ist es von oberster Priorität die eigenen Stärken gekonnt einzusetzen, um am Markt bestehen zu können. Die Informationstechnologie sowie der demografische Wandel und die im Arbeitsmarkt immer mehr vertretenen Arbeitnehmer der Generation-Y sind nur einige Aspekte, die Wissensmanagement für Unternehmen in Deutschland erforderlich machen. Grund dafür ist sowohl den Erhalt von Wissen zu sichern, der aufgrund der ausscheidenden Arbeitnehmer in der Zukunft verloren gehen kann, als auch der Drang der Generation-Y nach Entwicklungsmöglichkeiten und Selbstverwirklichung. Um darauf eine passende Antwort zu haben, müssen Unternehmen in Deutschland heute die Weichen für zukünftige Entwicklungen stellen, damit das „noch“ vorhandene Wissen weiter erhalten und weiterentwickelt werden kann. Ergänzend dazu, müssen neue Formen des Lernens und des Arbeitens konzipiert und umgesetzt werden, sodass ein futuristisches Umfeld der digitalen Welt im Hinblick auf die Generation-Y und Generation-Z entwickelt werden kann. Um die Frage nach Beispielen für die Beschäftigung und die erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement in deutschen Unternehmen zu bestätigen, werden drei deutsche Unternehmen in der Literatur ausfindig gemacht und analysiert. Die Beispiele der ausgewählten und implementierten Wissensmanagement-Werkzeuge und Methoden werden vorgestellt und kritisch hinterfragt beziehungsweise im Kontext verglichen, sodass eine entsprechende Bewertung auf dem Hintergrund der These der Notwendigkeit des Wissensmanagements getroffen werden kann. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Vorstellung und Einordung der Ergebnisse und einem ergänzenden Ausblick ab.

1.1 Fragestellung und Zielsetzung

Die Kultur in Unternehmen im Hinblick auf das Wissen, insbesondere der Mitarbeiter und der unternehmensinternen Prozesse, stellt die Unternehmen im Zeitalter der Informationstechnologie vor große Aufgaben, da nicht zuletzt auch der demografische Wandel und die Entwicklung von Informationstechnologie im gesamtwirtschaftlichen Raum der Unternehmen für eine regelrechte Informationsflut sorgt. Dieses Wissen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Form bereit zu stellen, ist eine der Hauptaufgaben, die aktuell und in Zukunft über einen Wettbewerbsvorteil und das Bestehen am Markt entscheiden werden. Aus diesem Grund ist die Beschäftigung und die Beantwortung der Frage nach geeigneten WissensmanagementWerkzeugen und Methoden von höchster Priorität für deutsche Unternehmen, da der weltweite Konkurrenzdruck keine Rücksicht nehmen wird. Das vorliegende Assignment beschreibt in komprimierter Form verschiedene, ausgewählte Methoden und Werkzeuge unter Berücksichtigung des Kulturwandels und stellt eine Bewertung dar. Es soll eine Bestandsaufnahme der Kultur des Wissensmanagements in deutschen Unternehmen an drei erfolgreichen Beispielen herausgearbeitet werden, die anschließend kritisch bewertet wird.

1.2 Aufbau des Assignments

Das vorliegende Assignment geht in erster Linie auf die Definition des Begriffs Wissen ein und stellt in einem kurzen historischen Überblick die Beschäftigung mit der Definitionsfindung des Begriffs dar. Ausgehend davon wird eine Verknüpfung zum Begriff Management hergestellt, die im Weiteren zum Wissensmanagement überleitet. Daran schließt sich eine Beschreibung von verschiedenen ausgewählten Wissensmanagement-Werkzeugen und Methoden, die in deutschen Unternehmen implementiert worden sind, an. Nachdem das Expert Debriefing bei der Schaeffler AG, das Unternehmenswiki bei der Würth Elektronik ICS GmbH und der Learning Campus bei der Adidas AG vorgestellt sind, folgt eine Bewertung der jeweiligen Fallbeispiele. Das Assignment schließt mit einer Zusammenfassung der erbrachten Ergebnisse und einem Ausblick der vorgestellten Inhalte ab und beschäftigt sich mit der eingangs aufgestellten These, dass Unternehmen im Zeitalter der Informationstechnologie und der alternden Gesellschaft unter „Zugzwang“ stehen.

2 Vom Wissen zum Wissensmanagement

2.1 Was ist Wissen?

Jemandem Glück wünschen oder sein Wissen in einer Gesellschaft zu bekunden stellt für die meisten Menschen kein Problem dar, da diese Begrifflichkeiten im Allgemeinen verstanden werden, sodass es zu keinerlei Missverständnissen kommen kann. Im Gegensatz zu der weit verbreiteten Bestimmtheit, mit der beispielsweise (kurz bspw.) der Begriff Wissen verwendet wird, lässt sich nicht durch eine universelle Definition eindeutig beschreiben.1 Auf Platon geht die klassische Formulierung der Definition von Wissen zurück, dass Wissen die gerechtfertigte, wahre Meinung ist. Seine Ausführungen zeigen, dass Wissen nicht im Kern erfasst und als Definition angegeben werden kann.2 Um einer Definition möglichst nahe zu kommen, sind in der Literatur sieben Merkmale des Wissens festgehalten, die eine Beschreibung des Wissenskerns trivialer werden lässt.3 Der praktische Bezug liegt dem Wissen zugrunde, da ohne Wissen keine sinnvolle und logische Handlung vollzogen werden kann, wie das Lösen eines Problems durch Wissen über diese Lösung. Aus diesem Beispiel geht hervor, dass Wissen personalisiert beziehungsweise (kurz bzw.) personenbezogen auftritt. Eine nicht personalisierte Variante des Wissens ist ebenfalls denkbar, zum Beispiel (kurz: z. B.) bei der Betrachtung von und über volkswirtschaftliche Prozesse. Wissen ist aus normativer Sicht als werthaltige Information ausweisbar, die untereinander vernetzt sein kann. Insgesamt setzt Wissen Wissen voraus, ist dynamisch und ist durch Institutionen als Wissenskörper vertreten.4 Wissen ist durch die gesamte Geschichte bis zum heutigen Tag der ausschlaggebende Faktor, der den Unterschied im Wettbewerb ausmachen kann. Zum Beispiel das Wissen über die Herstellung von Waffen aus Stahl anstatt aus Bronze im Mittelalter. Wissen ist im gegenwärtigen Informationszeitalter eine Ressource, die einen weitaus höheren Stellenwert im Vergleich zu anderen Ressourcen, wie Kapital oder Boden hat.5 Der Wissenstransfer als auch das Lernen des Wissens muss weiterhin differenziert betrachtet werden. Der Wissenstransfer kann einerseits auf Basis einer unmittelbaren Interaktion oder aber auch durch eine medienbasierte Interaktion erfolgen. Erstere wird mittels Personalisierungsstrategie, bspw. Gespräche, Workshops oder Schulungen, und letztere mittels Kodifizierungsstrategie, bspw. via E-Mail oder e-Learning, erreicht.6 Aus diesen Interaktionsarten kann sowohl informelles als auch formelles Lernen erzeugt werden. Informelles Lernen unterscheidet sich in der Intention des Lernenden gegenüber dem formellen Lernen, da hier die freiwillige selbstgesteuerte Interaktion erzielt wird.7 Das Prinzip der 70:20:10-Regel greift genau an dieser Stelle und verlangt ein neuartiges Lernumfeld inklusive neuartiger Lerninhalte. Begründet ist dies durch Studien aus den USA, die belegt haben, dass die Lernkurve so verläuft, dass nach wenigen Stunden nur noch ca. 50% des gelernten Wissens vorhanden sind.8 Die Vergessenskurve ist in der folgenden Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergessenskurve

(Quelle: Freie Universität Berlin (2007), S. 7.)

Die Lerninhalte spalten sich in die Bereiche zu 70% durch die Herausforderungen und Erfahrungen im Beruf, zu 20% durch Gespräche und den Austausch mit Kollegen und zu 10% durch klassische Weiterbildungen, wie bspw. Schulungen, Seminare und e-Learning, auf. Diese Regel stellt das formelle Lernen in den Hintergrund und verlangt nach neuen Methoden in Form des informellen Lernens.9

2.2 Management des Wissens

Mit Management kann auf der einen Seite die Institution innerhalb einer Organisation oder andererseits eine einzelne Person verstanden werden, sodass zwischen systemund personenorientiertem Management unterschieden wird.10 Die Aufgabe des Managements ist das Führen von Menschen, mit Hilfe von abgestimmten organisationalen Werten und Strukturen hinsichtlich gemeinsamer Ziele, durch Ausund Weiterbildung begünstigte Leistungserbringung, um auf potentielle Veränderungen der Umwelt reagieren zu können.11 Durch die Einflüsse der Industrialisierung und die Einführung der Fließbandarbeit im Jahr 1913 von Henry Ford in den Vereinigten Staaten entstand eine Managementebene in Person des „Chefs“, die noch einen Überblick über den Gesamtablauf innehatte. Die Unterteilung in körperliche und nicht-körperliche arbeitende Schichten war offenkundig. Auf die Fließbandarbeit folgte ca. 60 Jahre später das Toyota Produktionssystem, dass sich durch Gruppenfertigung auszeichnete und von der anfänglichen Stumpfsinnigkeit der Fließbandarbeit absah.12 Diese Aufteilung hat sich innerhalb der letzten 100 Jahre umgekehrt, sodass heute die Rede von Wissensarbeitern und dem Wissensmanagement ist. Der größte Faktor des Wandels ist die Entwicklung der Informationstechnologie.13 Die Entwicklungen des IT-Sektors fördert die Zunahme an Wissensarbeitern auf dem Arbeitsmarkt, wodurch auch gleichermaßen Wissensmanager in Ihrer Anzahl auf dem Markt zunehmen.14 Die Entwicklung der Aufteilung der Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt zeigt die folgende Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung des Wissensarbeiteranteils am Arbeitsmarkt

(Quelle: Cogneon GmbH (2014), o. S.)

Dieser immer größer werdende Anteil an Wissensarbeitern muss durch Wissensmanagement geführt werden. Eine Unterscheidung zwischen der prozessualen, der strukturellen und der personellen Dimension des Managements15, ist auch im Bereich des Wissensmanagements zu leisten. Die Verknüpfung von Management und Wissen hin zu Wissensmanagement kann als das Führen und Gestalten einer Lernenden Organisation verstanden werden, da der Mensch mit seinem Wissen über Prozessund Arbeitsabläufe, Fertigkeiten, Informationen über Kunden und Lieferanten und seine eigenen Erfahrungen als essenzieller Produktionsfaktor verstanden werden muss.16 „Unter Wissensmanagement versteht man das Erzeugen, Speichern, Verteilen und Anwenden von Wissen.“17 Wissen als Produktionsfaktor hat vielerlei Charakteristika, die Wissen wichtiger, als die drei anderen Produktionsfaktoren erscheinen lassen. Bespielhaft ist, dass Wissen als unerschöpflich, mannigfaltig nutzbar und nicht durch Gebrauch vermindernd angesehen werden kann. Wissen ist allerdings schwierig zu verbreiten und preislich zu identifizieren, wobei insbesondere der Verlust von Wissen bedeutsam ist. Wie Wissensmanagement eingeführt, umgesetzt und zielführend entwickelt werden kann, kann durch verschiedene Methoden und Werkzeuge erreicht werden, um den ungünstigen Charakteristika des Wissens entgegen zu wirken und als Wettbewerbsvorteil am Markt genutzt werden zu können.18 Dies belegt auch die folgende Aussage: „Somit besteht eine Zielsetzung der Wissensidentifikation darin, Wissensressourcen und -träger für die eigenen Wertschöpfungsprozesse sowohl im Unternehmen als auch in der Unternehmensumwelt transparent zu machen.“19

3 Fallbeispiele für umgesetztes Wissensmanagement

3.1 Expert Debriefing bei der Schaeffler Technologies AG & Co. KG

Die Schaeffler Technologies AG & Co. KG ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen, dass in den Bereichen Automotive und allgemeine Maschinenbauindustrie vertreten ist. Das Unternehmen beziffert aktuell eine Mitarbeiterzahl von ca. 84000 Mitarbeitern weltweit und hat seinen Firmensitz im bayrischen Herzogenaurach. Schaeffler gehört deutschlandweit zu den innovativsten Unternehmen und hat im Jahr 2011 über 1800 Patente eingereicht. Das Unternehmen hat in den letzten Jahren verschiedene Ansätze im Bereich Wissensmanagement unternommen, wie bspw. die Einführung einer Abteilung Wissensmanagement (2001-2015), Expert Debriefing (seit 2005), ein Schaeffler Wissensforum (seit 2006) sowie ein Enterprise 2.0 (seit 2008) und das Schaeffler Wiki (seit 2006).20 Bei den folgenden Ausführungen wird im Kontext des Expert Debriefings der Bereich des Wissensmanagements bei der Schaeffler AG beleuchtet. Das Expert Debriefing ist das Extrahieren und Implementieren der angesammelten Methoden und des arbeitsspezifischen Wissens eines Mitarbeiters und seinem Nachfolger. Es handelt sich somit um eine Übergabe und Bereinigung des angesammelten Wissens.21 Im Zuge der fortschreitenden demografischen Entwicklung der Bevölkerung, ist dies ein zwingend erforderliches Werkzeug, um Wissen in geeigneter Form zu konservieren und abrufbar zu machen. Das Vorgehen des Wissenstransfers ist universell anwendbar und kann auf die jeweiligen Bedürfnisse der Situation angepasst werden. Die Methode des Expert Debriefings besteht aus den folgenden Phasen:

-Vorgespräch
-Aufbau der Job Map
-360-Grad-Gespräche
-Maßnahmen der Wissensbewahrung durchführen
-Project Debriefing

Beim Vorgespräch werden die Rahmenbedingungen sowie die Ziele zwischen Experte, Nachfolger und Vorgesetztem vereinbart. Daraufhin wird eine Job Map, wie im Anhang 1 dargestellt ist, erarbeitet, die alle Wissensund Aufgabenbereiche des Experten abdeckt. Enthalten sind hier unter anderem (kurz u. a.) „Lessons-Learned“, Hinweise, Aufgaben und Tätigkeiten etc. Das folgende 360-Grad-Gespräch besteht einerseits aus der Eigensicht des Experten und andererseits aus der Fremdsicht der Ansprechpartner aus dem Expertenumfeld. Der Fortschritt der Maßnahmen wird vom Begleiter des Expert Debriefings festgehalten, sodass eine Bestandsaufnahme zu jeder Zeit möglich ist. Offene Punkte werden nach Abschluss des Expert Debriefings mittels Feedbackbogen der beteiligten Personen ausgemacht, um die Methode nachhaltig zu verbessern und weiterzuentwickeln. Durch die Sichtung der Austrittsals auch der Nachfolgepläne, ist die Personalund Wissensmanagementabteilung in stetem Austausch, um das im Unternehmen erworbene, spezifische Wissen nicht zu verlieren.22

[...]


1 Vgl. Brendel, E./ Gähde, U. (2016), S. 10f.

2 Vgl. Rosenthal, J. (2003), S. 1.

3 Vgl. Gottschalk-Mazouz, N. (2007), S. 22.

4 Vgl. ebenda, S. 27ff.

5 Vgl. Haun, M. (2002), S. 4.

6 Vgl. Cogneon GmbH (2014), o. S.

7 Vgl. Haun, M. (2002), S. 53.

8 Vgl. Freie Universität Berlin (2007), S. 7.

9 Vgl. Lecturio GmbH (2016), o. S.

10 Vgl. Hachtel, G./ Holzbaur, U. (2010), S. 2.

11 Vgl. Pinnow, D. F. (2009), S. 42.

12 Vgl. Axel Springer SE (2013), o. S.

13 Vgl. Haun, M. (2002), S. 6f.

14 Vgl. Cogneon GmbH (2014), o. S.

15 Vgl. Simon, F. (o. J.), o. S.

16 Vgl. Haun, M. (2002), S. 9.

17 Hessisches Telemedia Technologie Kompetenz-Center e.V. (2016a), o. S.

18 Vgl. Prange, C. (2002), S. 13.

19 Pawlowsky, P./ Gözalan, A./ Schmid, S. (2011), S. 4.

20 Vgl. Cogneon GmbH (2016), o. S.

21 Vgl. Cogneon GmbH (2017), o. S.

22 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2009), S. 21f.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Fallstudien für erfolgreiches Wissensmanagement
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
27
Katalognummer
V468174
ISBN (eBook)
9783668925335
ISBN (Buch)
9783668925342
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Systemtheorie
Arbeit zitieren
Jan Vieweger (Autor), 2018, Fallstudien für erfolgreiches Wissensmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/468174

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